Yüksek ücret sendromu

Yasemin Erdoğan
[email protected]

Son yıllarda ortaya çıkan matris, halokratik gibi yeni organizasyon modelleri hep aynı fikir üzerine inşa ediliyor. Bu fikrin temelinde ise daha az bürokrasi, daha az hiyerarşi, daha az yönetici, daha fazla uzman ve daha fazla yetkilendirme var. Yeni yapılanma ve iş modelleriyle birlikte bu tip şirketlerdeki yönetici unvanlı kişi oranı da hızla geriliyor. Bazı şirketler, CEO’ya bağlı kademenin yanı sıra “yönetici” sınıfına girenlerin sayısını azaltıyor, “ücret yerine terfi” uygulamasını ortadan kaldırıyor. Bunun sonucunda da bu tip şirketlerde yönetici sayısı geriliyor. Ancak, hala eski yöntemi kullanan, hatır ve gönül alma amaçlı yönetici atayanlar var. Yalınlaşma uygulamalarının öne çıktığı ABD’de, iş gücünün yüzde 17,6’sını yöneticiler oluşturuyor. Kamu ve özel sektörün tamamını kapsayan bu rakama en düşük unvanlı yöneticiler de dahil. Buna karşın toplam ücret pastasından aldıkları pay yüzde 30’lar düzeyinde. Korn Fery Türkiye Başkanı Şerif Kaynar, “2008 krizinden sonra dünya genelinde şirketler, yönetici sayısında çok büyük indirime gitti. Bu durum 2009- 2010-2011 yıllarında sürdü. Hem ABD hem Avrupa’da böyle oldu. 2011’den sonra ise tekrar yükselişe geçti. Şu anda 2011’de başlayan yükseliş rüzgarı sürüyor” sözleriyle önemli bir değişime dikkat çekiyor. Türkiye’deki yönetici sayısındaki değişimi, şirketlerden gelen veriler ve TÜİK’in rakamları ortaya koyuyor. 2010’da Türkiye’de 13 milyon 762 bin ücretli çalışan varken bunun 1 milyon 481 bini, yani yüzde 10,8’i “yönetici unvanı” taşıyordu. 2014’te ücretli çalışan sayısı 17 milyon 125 bine ulaştı. Bunların 1 milyon 339 bini yani yüzde 7,8’i yönetici unvanı taşıyordu. Bir başka deyişle aradaki 4 yılda yönetici nüfusunda 142 bin kişi azalma gerçekleşti. TÜİK’in istatistiklerinin yanında Capital’in şirketlerden aldığı verilerden de önemli sonuçlar çıkıyor. Araştırmaya katılan 14 özel sektör şirketinin verileri, yönetici oranının son 5 yılda 7 şirkette arttığını, 3 şirkette sabit kaldığını, 4 şirkette ise azaldığını gösteriyor. Uzmanlara göre özel sektördeki yönetici oranındaki artış bazen hızlı büyüme, bazen yetenek arzındaki fazlalıktan kaynaklanıyor.

DÜNYADA NELER OLUYOR?
Jack Welch, General Electric’in başına geçtiğinde, tam 25 bin kişinin yönetici unvanını taşıdığını görmüştü. Üstelik tam 500 kıdemli yönetici ve 130 başkan yardımcısı GE bünyesinde çalışıyordu. Welch, tabloyu şu sözlerle özetlemişti: “Çok fazla bürokrasi, çok fazla yönetici, çok fazla unvan”. Sonraki yıllarda GE bünyesinde “Kademeleri kaldırma” planı uygulandı. Örneğin, GE’nin CEO’su ile bölüm CEO’ları arasındaki kademeler azaltıldı. Başkan yardımcılıklarının sayısı aşağılara çekildi. Planın uygulanmasını takip eden 10 yılda bölümlerdeki kademe sayısı 4 ila 6 arasında azaltıldı. Bu stratejiyi uygulayan Welch, “unvan enflasyonunu” yenmek isteyen şirketler için 3 önemli rakama dikkat çekmişti: 3 Birincisi, bazı şirketlerde CEO’ya gelinceye kadar 10, hatta daha da üstünde unvan yaratılmış olması karar almayı, şirketin hızını ve yöneticilerin gücünü olumsuz etkileyen bir faktör olarak öne çıkıyor. 3 İkincisi toplam unvan ve çalışan sayısı... Müdür oranının belli düzeyin üstüne çıkması hantallığı tetikliyor. 3 Bir başka önemli gösterge ise CEO ya da genel müdüre rapor eden yönetici sayısı. ABD’deki şirketlerde, CEO’ya doğrudan rapor eden yönetici sayısı 1987’de 4 iken 2000 yılında 7’ye ulaşmış. Şimdi bazı şirketlerde 10’dan fazla düzeyinde. Etkinlik peşindeki şirketler bu pozisyonların sayısını azaltma eğiliminde.

TÜRKİYE’DE MÜDÜR CEPHESİ
“ABD ve Avrupa’da, yönetici sayısında ‘yeni iş tanımları’ nedeniyle bir artış var. Bunun yanı sıra verimlilik adına yalınlaşma eğilimi dikkati çekiyor. Özellikle genel merkezlerdeki yönetici sayısı azaltılıyor” diye konuşan Şerif Kaynar, Türkiye cephesini ise şöyle yorumluyor: “Türkiye’deki duruma ilişkin çok net bir gözlemim var. Türkiye’de çok fazla yönetici bulunuyor. Şirketlere tavsiyem, bünyelerindeki vasat yöneticilerden kurtulup daha iyi, daha verimli ve vasat olmayan yöneticilere doğru bir geçiş yapmaları. Çünkü kriz zamanlarında tasarruf yapmak gerekir ve Türkiye de şu anda bir krizde. O nedenle şirketler 3 vasat yöneticiyi değiştirip onların yerine 1 vasat olmayan yöneticiyle yollarına devam edebilir. Gözlemim ve tavsiyem budur.”
Özel sektörde kimi şirketlerde yönetici unvanlı kesimin sayısındaki artışın ya da istihdam payındaki yükselişin çeşitli nedenleri bulunuyor. Ancak en önemli nedeni hızlı büyüme. Adecco Türkiye İK Direktörü Akgül Can Beyhan, “Şirketlerin hızlı büyümesi ve organizasyon yapılarının genişlemesi etkili. Ayrıca ücret artışı yerine unvan verilmesi de diğer bir konu” diyor.~YÖNETİCİ NÜFUSU ARTANLAR
Türkiye’deki şirketlerin verileri arasında yönetici nüfusunun oransal olarak önemli artış kaydettiği şirketler arasında Kiğılı ve Medicana dikkati çekiyor. Bu şirketlerdeki artış da büyümeden, yeni açılan hastane ile mağazalardan kaynaklanıyor. Media Markt İK Direktörü Seda Kaplan, “Yöneticilerimiz, toplam çalışanların yüzde 6’sını oluşturuyor. Bu oran 5 yıl önce yüzde 4’tü. Yönetici sayımızdaki artışta en büyük pay büyümemizdir” diyor. Capital’in araştırmasına katılan şirketlerin verileri arasında yönetici oranının en yüksek olduğu şirket Doğuş Otomotiv… Bu tabloyu Doğuş Otomotiv İK ve Süreç Yönetimi Genel Müdürü Ela Kulunyar şöyle açıklıyor: “Yönetici sayısı son 5 yılda şirket büyümesine paralel arttı. Yönetici oranı ise destek fonksiyonlarındaki büyümenin etkisiyle toplam çalışan oranına göre azaldı.” Hızlı büyümenin getirdiği sayısal artış, Acıbadem Sağlık Grubu için de geçerli. Acıbadem İK Direktörü Tolga Eryoldaş, “Yönetici nüfusumuz sayı olarak artıyor ama yüzde olarak çok büyümüyor. Şirket çok hızlı büyüdüğü için bu sayı artıyor. 5 yıl önce yönetici oranımız yüzde 2,5’ti, bugün ise yüzde 2,1 düzeyinde” diye konuşuyor. Yönetici sayısındaki artışın en önemli nedenini “hızlı büyüme”, özellikle mağaza ve şube açmalar ile yurt dışına yayılma oluşturuyor. Ancak hızlı büyümenin yanı sıra, sektörlere göre farklı gerekçeler de artışta rol oynuyor. Bunlar arasında “Ücret yerine terfi” ile “Şirkette tutmak için terfi” gibi iki önemli neden öne çıkıyor. Şirketler, para veremeyince, onun yerine “müdür”, “direktör” gibi pozisyonlarla çalışanı tatmin etmeyi hedefliyor.

ARTIŞ BÜYÜMEDEN Mİ?
Randstad Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü Sezin Aytaç Ninic, “Kurumlar, yetenekli çalışanlarını tutundurmada bir araç olarak yönetici rolleri açmaya başladı. Yönetici sayısındaki artışın önemli nedenlerinden biri bu olarak öne çıkıyor” diyor ve ekliyor: “Bir diğer etken ise iş dünyasındaki ilerleme ve değişimlere yönelik oluşan yeni departmanlar ve rollerdir. Örneğin, bilgi güvenliği, dijital pazarlama ve işveren markası gibi alanlar artık yönetim seviyesinde temsil ediliyor. Eskiden olmayan bu yeni bölümlere, bazı şirketlerde genel müdür yardımcısı düzeyinde olmak üzere yönetici atamaları yapılıyor. Bu da yönetici sayısı da artıyor.” Korn Fery Türkiye Başkanı Şerif Kaynar, “Yönetici sayısındaki değişimin birkaç farklı dinamiği var. Öncelikle eskiden hiç olmayan birçok yeni yönetici pozisyonu ortaya çıktı. Son dönemde dünya genelinde, yeni yönetici pozisyonları açısından bir artış olduğunu gözlemliyorum. Bu da yönetici sayısını artırıyor” diye konuşuyor. HRM Danışmanlık Ortağı Elif Ejdar Özel, bu yoğunluğun kimi zaman şirketlerin genç yapısından da kaynaklandığını şu sözlerle dile getiriyor: “Türkiye’de şirketlerin büyük çoğunluğu son 30 yılda kuruldu. Birçok Türk şirketi son 15 yılda hızla büyüdü. Dolayısıyla organizasyonel yapılar da buna paralel olarak hızla gelişip çeşitlendi. Hem nüfus hem yönetici ihtiyacı arttı.”

ÜCRETLERİN YÖNÜ
Yönetici kademelerinden son 5 yılda kimi özel sektör şirketlerinde kalabalıklaşma yaşanması onların ücret pastasından aldıkları payın da yükselmesine neden olmuş durumda. Capital’in araştırması, özel sektör maaşlarında yöneticilerin payının benzer bir artış oranı izlediğini gösteriyor. Verilerini paylaşan şirketlerde, yönetici kesimin toplam ücretten aldığı pay yüzde 12 ila yüzde 58 arasında değişiyor. HRM Danışmanlık Ortağı Elif Ejdar Özel, “Yönetici ücretlerinin payı genelde yüzde 20’ler düzeyinde seyrediyor. Bu oranın yüzde 30 ve üzeri olduğu durumlarda şirket içi dengeler bozuluyor” diyor. Peppers and Rogers Group EMEA İK Müdürü Buse Tozar ise “Orta ve büyük ölçekli şirketlerde bu rakam yüzde 60-70 arasına çıkabiliyor. Yurtdışında da çok farklı değil” diye konuşuyor. Kiğılı’da 2016’da toplam çalışanların yüzde 20’si yöolnetici unvanlıydı, ücretlerin ise yüzde 33’ü yönetim kademesine ödeniyordu. Kiğılı İK ve Kalite Yönetim Sistemi Direktörü Duygu Karaca Özer, uygulamalarını şöyle özetliyor: “Merkez ofis yöneticileri ve mağaza müdürlerimize ödenen tutar, toplam maaş ödemelerimizin yüzde 33’üne denk geliyor. Sadece merkez ofis yöneticilerimizi kapsarsak toplamın yüzde 14’ü diyebiliriz.” Özel sektörü kapsayan araştırmaların sonuçları da yönetim kademelerinin kamuya göre daha yalın olduğunu ortaya koyuyor. KornFerry Hay Group’un yayınladığı Ücret ve Yan Haklar Araştırması’na göre, 2014 yılında çalışanların yüzde 1’i yöneticilerden oluşuyordu. Bu oran 2016’da yüzde 3’e yükseldi. Korn Ferry Hay Group’un bilgi hizmetleri müdürü Ersin Yıldırım, “2015’te araştırmaya katılan 1.378 şirkette, ücrette yöneticilerin payı yüzde 5 idi. 2016’da ise 1.572 şirketten elde edilen verilere göre ücret bütçesinin yüzde 14’ü orta kademe yönetici ve üst düzey yöneticilerine ayrılıyor.”

ÜCRETTEKİ PAYLARI FAZLA MI?
Özel sektörde yönetici ücretlerinin toplam içindeki payının yüksek olmasının ardında farklı nedenler yatıyor. Bunlardan biri yönetici nüfusun toplam çalışan sayısına oranının yüksek olması. Örneğin Doğuş Otomotiv’de toplam çalışanlar içinde yöneticilerin oranı 2011’den 2016’ya dek yüzde 41’den yüzde 32,8’e gerilemiş olmasına karşın ücretlerden aldıkları pay halen yüzde 58 düzeyinde. Çalışanlarının yüzde 22’si yönetici unvanı taşıyan AlbarakaTürk’te ise bu kesimin ücretten aldığı pay yüzde 46 düzeyinde. Benzer olarak yazılım sektöründe faaliyet gösteren Logo’da da bu oranın yüzde 38 olduğu görülüyor. Bu 3 şirkette yönetici ücretlerinin toplam içindeki payının yüksek olmasının nedeni, kadroların ağırlıklı olarak nitelikli beyaz yaka çalışanlardan oluşması. Adecco Türkiye İK Direktörü Akgül Can Beyhan, söz konusu faktörle ilgili şu değerlendirmeyi yapıyor: “Satış, pazarlama ve finans departmanlarında 4-5 yıl iş tecrübesine sahip çalışanlar artık yönetici rollerine çok kolay getirilebiliyor. Buna bağlı olarak üstlerindeki kişiler de bir üst seviyelerde ya da yeni ara kademe pozisyonlar yaratılması fırsatını yakalıyor. Bunun örneklerini ilaç, hızlı tüketim, gıda gibi endüstrilerde de görebiliyoruz.” Logo Yazılım İcra Kurulu Üyesi Esra Akar da bu durumu bünyelerindeki nitelikli çalışan oranının yüksek olmasına bağlıyor. Akar, “Nitelikli çalışanların yönetsel taraflarını geliştirerek yöneticiliğe hazırlıyoruz. Bunun için de gerektiğinde unvanları farklılaştırabiliyoruz” diyor. Albarakatürk İK’dan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Süleyman Çelik, bu oranın yüksek olma nedenlerini şöyle aktarıyor: “Nitelikli çalışan sayımız fazla, turnover oranımız düşük ve kurum başarısına paralel olarak terfi oranları da yüksek.”~MÜDÜRÜN FAZLASI ZARAR! 
Uzmanların altını çizdiği kritik konulardan biri “fazla yönetici” riski... Peppers and Rogers Group EMEA İK Müdürü Buse Tozar, “Bir şirkette çok fazla yönetici olması, organizasyondaki piramit yapısının bozulmasına yol açıyor. Bu da uzun vadede olumsuz sonuçlar doğurabiliyor” diyor. Egon Zehnder Türkiye Yönetici Ortağı Murat Yeşildere de aynı riskin altını çiziyor: “Türkiye’de çarpık bir durum var. Yönetici rolündeki kişilerin koltuklara oturma motivasyonu özellikle alt ve orta seviyelerde liyakattan ziyade kıdeme dayalı gerçekleşiyor. Bu yüzden de verimsiz organizasyonların faaliyette olma olasılığı oldukça yüksek. Dolayısıyla bu gibi şirketlerde yönetici sayısının azalması gerekiyor.” Ancak, Türkiye’nin özellikle 500 büyük şirketi ile bankalarında “yönetici sayısı” daha kurumsal yönetiliyor. Son yıllarda alınan önlemler ve verimlilik odaklı çalışmalarla, daha etkin bir yönetim organizasyonu kurulmuş durumda. Bir yönetim danışmanı, “Büyük holding ve şirketlerde yönetici sayısında bir fazlalıktan söz etmek mümkün değil. Organizasyonda bütün görevler tanımlanmış durumda… Çalışanı tutmak amaçlı ya da yaratılmış müdürlük pozisyonlarını görmek mümkün değil” diye konuşuyor. Aynı danışman, özellikle orta ölçekli ve Anadolu şirketlerinde “sözde müdür” kavramının yaygın olduğunun altını çiziyor. “Fazla yönetici” aslında göreceli bir kavram. Sektöre bağlı olarak farklılık gösterir” diyen Msearch Consulting’den Ali Midillili, şöyle yorumluyor: “Üretim sektörü, bu konuda en yalını. Sanayi ve üretimde 100- 150 milyon TL cirolu bir şirkette şef seviyesi dahil olmak üzere toplam yönetici kadrosu 12-15 kişi arasında değişir. Bunun fazlası zarardır. Çünkü görev alanı çatışmasına sebep olabilir.”

“GELECEK YALIN OLACAK”
Peki gelecekte yönetici unvanlı çalışanların oranı nasıl seyredecek? Uzmanlara göre yalınlaşma stratejilerinin etkisi, rakamlara daha net yansıyacak. Yani hem yönetici oranları hem yöneticilerin ücretten aldığı pay azalacak. Günümüz koşullarında şirketlerin verimliliğe odaklanmasının bu eğilimi güçlendirdiğini söyleyen One- World Consulting Türkiye Başkanı Tim Bright, “Yönetim maliyetini düşürmek, verimlilik hedefinin önemli bir parçası. Bu nedenle şirketler yöneticisi sayısını azaltıyor” öngörüsünü paylaşıyor. Human Group Genel Müdürü Gaye Özcan yönetici enflasyonunun biraz daha süreceğini tahmin ediyor: “Hiyerarşiyi azaltma, daha yatay organizasyonlara geçme çabası yönetici sayısını henüz azaltmış değil. Özellikle alt yönetim kademelerinde yönetici enflasyonunun biraz daha devam edeceğini söyleyebiliriz.” Şirketlerin planlarında ise yalınlaşmak var. Ziylan Grup İK Direktörü Ersin Aydın, “Özellikle destek ekiplerinde yer alan benzer işleri, uzmanlık merkezleri altında toplayarak kural ve standartlarını belirli hale getiriyoruz. Bu sayede süreçler daha verimli olacak. Bu da yüzde 17 olan yönetici oranını düşürecek” diyor.~GARY HAMEL /YÖNETİM GURUSU
“YÖNETİCİLER HİYERARŞİSİNİN 3 ÖNEMLİ RİSKİ VARDIR”
Verimsiz sistemlerin kaynağında hem külfetli hem maliyetli olan gereğinden fazla sayıda yöneticinin barındırıldığı yönetim modeli yatar. Bir yöneticiler hiyerarşisi her organizasyona ağır bir yük dayatır. Bu dayatma birkaç şekilde olur:
1 MALİYET ARTIŞI Birincisi, yöneticiler genel giderleri artırır ve organizasyon büyüdükçe yönetim maliyetleri hem mutlak hem göreceli olarak yükselir. Küçük bir organizasyonda 10 tane çalışanla 1 müdür olabilir; 100 bin çalışanı olanda ise aynı 1:10 oranıyla yönetici sayısı 11 bin 111’e çıkacaktır. Zira yöneticileri yönetmek için de ekstra bin 111 yöneticiye ihtiyaç duyulacaktır. Buna ilaveten finans, İK ve planlama gibi yönetimle ilgili işlerde kullanılacak yüzlerce çalışan daha gerekir. Onların işi ise organizasyonu kendi karmaşıklığının yarattığı ağırlığıyla çökmekten kurtarmaktır. Her bir yöneticinin çalışanların ortalamasının 3 katını kazandığını varsayarsak, yönetim giderlerinin toplam ücretler içindeki payı yüzde 33 olacaktır. Onu ne kadar kısarsanız kısın yine de yönetim pahalı bir iştir.
2 KÖTÜ KARAR RİSKİ İkincisi, tipik bir yönetim hiyerarşisi, büyük ve vahim kararlar alma riskini artırır. Alınacak kararların boyutu büyüdükçe, bu kararlara meydan okuyabilecek olanların yetkisi küçülür. Kibir, miyopluk ve saflık yüzünden her seviyede sağlıksız kararlar alınabilir, ancak en büyük tehlike karar vericinin gücünün tartışılmaz olması halinde yaşanır. Birine kral olma yetkisini verin ve önünde sonunda ortaya bir kraliyet rezaleti çıkacaktır. İlişkili bir sorun da en güçlü yöneticilerin ön cephedeki gerçekliklerden en uzakta olanlardan olmasında yatmaktadır. Büyük bir sıklıkla Tanrısal dağlarda alınan kararların ovalarda hiçbir işe yaramadığı görülmüştür.
3 YAVAŞLAMA OLASILIĞI Üçüncüsü, çok katmanlı bir yönetim yapısı aynı zamanda çok daha fazla onay kademesi ve çok daha yavaş bir tepki süreci anlamına gelir. Yöneticiler kendi otoritelerini ispatlama şevkiyle karar verme sürecinde sıklıkla işleri desteklemek yerine köstekleme yoluna gider. Önyargılılık da başka türden bir yüktür. Bir hiyerarşide, yeni bir fikri öldürme veya değiştirme gücü sıklıkla dar bakış açısıyla kararları mahvedebilen tek bir kişinin elinde toplanır.

İKİ DEV YALINLIKTAN YANA ORAN ARTMADI
ORAN ARTMADI “Anadolu Grubu İK Başkanı OSMAN ALPTÜRER, yönetimde yalınlaşma stratejilerini anlatıyor: “Yönetici unvanlı çalışan oranımız 5 yıl öncesine göre sayısal olarak arttı. Örneğin 5 yıl önce Migros yoktu, bugün var. Ama oran olarak aynı durum söz konusu değil. Yönetici sayısını artırmak gibi özel bir politikamız yok. Hatta bazı yerlerde yalınlaşma stratejimiz var. Çünkü ast ile üstü daha hızlı buluşturmayı amaçlıyoruz. Ücretlendirmede ise şeffaf ilerliyoruz. Kişilerin değerinden ziyade masanın değerini belirliyoruz.” DEĞİŞMEYECEK Yönetici nüfusu yüzde 12 olan Fiba Grubu’nun İK direktörü DENİZ YÜKSEKKAYA, “Bu kesime yapılan aylık ödemenin toplam içindeki payı ise yüzde 34” diyor ve ekliyor: “Yönetici oranımızda yıllar içinde bir değişim olmadı. Gelecekte de bir değişiklik öngörmüyoruz. Her iş ve sektöre göre ideal yönetici sayısının farklı olduğunu, şirketlerin büyüklükleri ve bulundukları safhalara göre de farklı organizasyon şemalarıyla yönetilmeleri gerektiğini düşünüyorum. Öte yandan dinamizmi engelleyecek kadar fazla yönetici bulunmamalı.”


ÜNLÜ GURU PETER DRUCKER’DAN YÖNETİCİ SAYISI İÇİN İLGİNÇ ÖNERİ
“Efsane guru” olarak adlandırılan ve şimdi hayatta olmayan Peter Drucker, “Drucker Daily” adlı kitabında, “Orta Kademenin Kontrolü” adlı başlıkta, şirketler için ilginç bir öneride bulunuyor:
POZİSYON BOŞALINCA BEKLEYİN “Şirketinizdeki bir pozisyon emeklilik, ölüm ya da istifa nedeniyle boşaldıysa onu hemen doldurmayın. Altı ya da sekiz hafta bekleyip neler olacağını görün. Boş kalan pozisyonu doldurmak için can atıp isyan çıkaranlar filan yoksa süper. Kaldırıp atın o makamı. Bu yöntemi deneyenlerin söylediğine göre boşalan görevlerin yüzde 50’si altı ay kadar sonra ortadan kayboluyor.
GÖREVİ GENİŞLETİN Orta yönetimdeki yığılmayı azaltmanın ikinci bir yolu da terfi için görev genişletmedir. Genç yöneticiler için en çok başarı getiren ve en tatmin edici yol görev ve yükümlülüklerinin biraz daha genişletilip hatta biraz da özerklik verilmesi olabilir. Yassı bir organizasyon yaratın. Bilginin yapısını, içeriğini ve istikametini işlemden geçirin ki organizasyonunuzun etkinliğinden emin olabilesiniz.”