Büyüme şampiyonları bu işi nasıl beceriyor?

Büyümesini uzun vadede sürdürebilen şirket sayısı çok azdır. Bunu başarabilenler ise rakiplerinden hem daha istikrarlı hem de daha inovasyoncu olanlardır.

1.02.2012 00:00:000
Paylaş Tweet Paylaş
Büyüme şampiyonları bu işi nasıl beceriyor?

Mesela Cognizant araştırma dönemimiz boyunca tam dokuz tane stratejik şirket satın alma operasyonu yapmış ancak hiçbir şirketini satmamıştı. 1994 yılında Dun&Bradstreet'in içinden doğan bu şirket, sıradan teknoloji hizmetleri sunarak faaliyete geçmişti. Yıllar içinde profesyonel danışmanlık hizmetlerine kaymış ve güçlü bir endüstriyel odaklanma ile kendilerini müşterileriyle özdeşleştiren takımları aracılığıyla kendisini farklılaştırmıştı. İnsanları ve teknolojileri, iş süreçlerini olduğu gibi dış kaynaklandırmak gibi büyümeli işlerden, eksiksiz karmaşık yazılım çözümleri gibi insan-yoğun ve uzmanlık gerektiren işlere doğru dönüştürmüştü. Bu dönüşüm, Satyam Computer Services ve diğer rakiplerin deneyimlerindeki gibi ölçeğin baştan aşağıya küçültülmesiyle gerçekleşmemişti.

Yetenekli çalışanlarını elden kaçırmazlar.

Can sıkıcı bir değişiklikle uğraşmaksızın dönüşümler gerçekleştirmenin önemli sırlarından biri de yetenekli çalışanların gerekmedikçe kariyerlerine ara verme ihtimallerini ortadan kaldırmaktır. Cognizant gibi diğer büyüme şampiyonları da ölçeklerini küçültmekte aceleci davranmazlar ve onların kaynaklarını yeni işlere doğru kademeli bir şekilde kaydırma alışkanlıklarının anlamı ise gelişmekte olan liderlerinin gidebilecekleri başka yeni yerler olmasıdır. Infosys'de strateji başkanı olan kişi, Cognizant'takine benzer bir evrimci yolu tanımlarken şu hususa dikkat çekiyor: "Biz bir şeyleri başımızdan atmak istediğimizde ona tahsis ettiğimiz kaynakları azaltmaya başlarız. Belirli bir dönem sonunda artık önemini tamamen kaybeder. Artık onun işini bitirmenize gerek kalmamıştır yani sadece onun yaşayabildiği kadar yaşamasına izin verirsiniz. Zaten yetenek işinde olduğumuzdan bizim için liderliğin ve yeteneğin başka bir amaca uygun hale getirilmesi çok kolaydır." Bir yeteneğin gidebileceği bir yere ihtiyacının olduğunun fark edilmesi işi çalışan eğitimine adanmışlıkla tamamlanır. Bu kombinasyon muhtemelen bu şirkette üst düzey yöneticilerin neden hemen hemen daima şirket içinden çıktıklarını açıklamaya yetmektedir.

Üst düzey stratejilerini kolay kolay değiştirmezler.

Araştırma dönemimiz çok çalkantılı bir sürece denk gelmişti: İçinde dot.com balonun patlaması, 9/11 trajedisi, global ev ve kredi köpükleri, Euro'nun piyasaya çıkışı, Irak ve Afganistan savaşları, internet ortamının bir ticaret aracı olarak ortaya çıkması ve 2008'in büyük resesyonu vardı. Oysa büyüme şampiyonlarının stratejileri bu gelişmelere rağmen hemen hemen hiç değişmemişti. Onların liderleriyle yaptığımız mülakatlarda birkaç net ve basit stratejik önceliklere vurgu yapılıyordu: Bir kültür oluşturmanın, yetenek geliştirmenin ve çekirdek kapasitelerden birer kaldıraç olarak faydalanmanın önemine... Tsingtao Brewery'de bu şirketi son derece disiplinli çalıştıran başkan Peng Zuoyi'nin ani ölümünden sonra başa gelen liderlerin tümü onun uluslararası planda büyüme stratejisine sadık kalacaklarını taahhüt etti. ACS 1983 yılında kurulduğunda CEO'su onu İspanya'nın halka açık en kârlı inşaat şirketi haline getireceğine dair söz vermişti ve bu strateji halen geçerli. Atmos Energy bugün halen eski CEO'su tarafından 1997 yılında şekillendirilmiş ve düzenlemeye tabi işlerinden bir kaldıraç olarak faydalanarak düzenlemeye tabi olmayan işlerinde büyümeye dayanan stratejiyi uygulamaktadır. FactSet'in stratejisi de 1978 yılında kurulduğu günden bu yana temel teknolojilerde radikal değişiklikler yaşanmasına ve kilit müşterilere sunulan bilgilerin devasa boyutlarda artmasına rağmen hiç değişmemiştir.

İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz