Büyüme şampiyonları bu işi nasıl beceriyor?

Yatırımcıların her şeyin üstünde tuttukları ve bütün büyük şirketlerin canla başla peşinde koştukları önemli konulardan biri de istikrarlı ve öngörülebilir bir büyümedir. Bu zorlu işin başarılmasının ne kadar güç olabileceğini anlamak için yakın geçmişte bazı meslektaşlarımla birlikte bir araştırma yaptık. İşe başlarken kendimize basit bir soru sorduk: Piyasa değeri en az 1 milyar dolar olan halka açık şirketlerden kaç tanesi 2009 yılında sona eren 5 yıllık dönem içinde her yıl yüzde 5 büyüyebilmiş? Bu sorunun cevabını bulabilmek için Capital IQ'nun devasa büyüklükteki veri tabanını baştan aşağıya taradık. (Yüzde 5 eşiğini seçmemizin sebebi ise o dönemde global yıllık GSYİH büyümesi ortalamasının yüzde 6 civarında olmasıydı. Burada yıllık bileşik büyümeye değil istikrarlı bir performansa baktığımıza dikkatinizi çekerim). Bulduğumuz cevap bizi şaşkına çevirdi: Örnek grubumuzdaki 4 bin 793 şirketten sadece yüzde 8'i gelirlerini her yıl art arda en az yüzde 5 artırabilmişti ve bu 5 yıllık dönemin her yılında net gelir artışı yakalayabilenlerin oranı ise sadece yüzde 4'te kalmıştı. 2008 yılında büyük resesyonun başladığını göz önüne alarak belki de pek uygun bir dönem seçmemiş olabileceğimizi düşündük. Aynı araştırmayı bir önceki 5 yıllık dönem için tekrar yaptık. Oranlar yükselmişti, sırasıyla yüzde 15 ve yüzde 7 olmuşlardı. Ancak yine de istikrarlı bir büyüme yaşayanların azınlıkta kaldığı gözlemleniyordu. Ardından eğer 10 yıllık bir tarama yaparsak ne gibi sonuçlar alabileceğimizi merak ettik. Sonuç: 2 bin 347 şirket arasından 10 yıllık dönem boyunca net gelirlerini her yıl yüzde 5 arttırabi-len şirket sayısı sadece 10 iken hem gelirlerini hem de net gelirlerini her yıl art arda artırmayı başarabilen şirket sayısı ise sadece 5'ti. Yatırımcıların ve gözlemcilerin beklentileriyle şirketlerin büyük bir çoğunluğunun performansı arasındaki çelişki bizi şaşkına çevirdi. Bu veriler bizim kurumsal performans hakkındaki varsayımlarımızı yeniden gözden geçirmemiz gerektiğini düşündürüyordu. Yani kurumsal liderlerin vadettiği çift haneli büyüme rakamlarını bir yana bırakın, en mütevazı oranlarda bile istikrarlı ve tutarlı bir büyümenin başarılması çok zordu. Bu arada şirket performanslarının değerlendirilebileceği tek bir "normal" dönemin bile olmadığı anlaşılıyordu.Seçebileceğimiz herhangi bir 5 yıllık dönemde ekonomide muhakkak beklenmedik bir şeyler olmuştu ve ortam yüzünden örnek grubumuzdan bazılarını dışlamak zorunda kalmıştık. Elbette stratejik başarıda şansın da bir rolü olduğunun ve geçmişteki başarıların gelecekteki başarıların teminatı olmadığının farkındaydık. Ancak 10 yıllık süreçte istikrarlı bir büyüme yakalayarak zorluklara göğüs germeyi başarabilmiş büyüme şampiyonlarının, bazıları öngörülebilir bazıları ise insanı şaşkına çeviren birtakım enteresan ortak özellikleri olduğunu keşfettik.~
Ana fikir
Büyük şirketlerin sadece çok küçük bir yüzdesi net kârlarını her yıl artırma başarısını gösterebiliyor. Belirli özellikleri paylaştıklarına ise kimsenin şüphesi yok.

Bir taraftan onlar aslında inovasyon yapmak için kuruldu.
Yeni pazarlara rakiplerinden çok önce girerler, deney yapmakta ustadırlar, yeni fikirler üretilmesinden herkesi sorumlu tutarlar ve onlar ani manevralar yapabilecek kadar esnektirler.

Diğer taraftan onlar olağanüstü istikrarlıdır.
CEO'larını şirket içinden yetiştirirler, stratejileri ve organizasyonel yapılanmaları uzun dönemler boyunca değişmez; müşterilerini elde tutma oranları alışılmadık derecede yüksektir ve kurumsal kültürleri çok güçlüdür ve değişmez. Bu özellikler size birbiriyle çelişiyormuş gibi gelebilir ancak inovasyonu ve s��rekli büyümeyi mümkün kılanın aslında işte bu istikrar ortamı olduğu anlaşılıyor.

Tabloyu görmek için görsele tıklayın.
Şampiyonların yapmadıkları
Araştırmamızda öne çıkan şirketler ("Büyüme Şampiyonları" kutucuğuna bkz.) hiç de büyümeyle ilgili konvansiyonel fikirleri benimsemiş gibi görünmüyor. Stratejiyle ilgili bir düşünce okulu bir şirketin büyüme oranının büyük ölçüde içinde bulunduğu endüstri tarafından belirlendiğini söyler. Ancak bu görüş pek de gerçekleri yansıtmıyordu. Çünkü bizim büyüme şampiyonlarımız ilaçtan biracılığa ve inşaattan bankacılığa kadar birbirinden bambaşka sektörlerde yer alıyordu. Üstelik çoğu da patentler veya ticari sırlarla korunmayan müthiş rekabetçi endüstrilerde kıyasıya mücadele etmek zorundaydı. Biz genellikle bir şirket ne kadar büyük olursa büyümesini sürdürmesi o kadar zor olur varsayımındayızdır. Bu da doğru çıkmadı. Bizim şampiyonlarımız, analiz ettiğimiz şirket havuzundakilere kıyasla hiç de küçük sayılmazdı. İstihdam ettiği kişi sayısı itibarıyla bir İspanyol inşaat şirketi olan Actividades de Construccion y Servicios (ACS) yaklaşık 140 bin çalışanıyla en büyüğüydü. En küçüğü olan bir ABD merkezli finansal araştırmalar şirketi FactSet Research Systems'ın çalışan sayısı ise 4 binin üzerindeydi. Ayrıca piyasa değerleri de 1 milyar dolarlık eşiğimizin oldukça üzerinde dolaşıyordu. Doğal olarak hızlı büyüyen piyasalarda istikrarlı bir şekilde yüksek büyüme oranlarını yakalayabilen şirketler bulmayı ümit etmiştik, ancak bu da doğru çıkmadı. Gerek hızlı büyüyen gelişmekte olan ekonomileri gerekse de ileri ekonomileri temsil eden bizim şampiyonlar grubumuzda hiçbir coğrafi alanın ağırlığı yoktu. Ne de şirketlerin globalleşme derecelerinin herhangi bir önemi vardı. Her ne kadar Infosys ile ACS'nin her ikisi de daha işin başından deniz aşırı fırsatlara odaklanmayı planlamışlarsa da Yahoo Japan sadece Japonya'da ve HDFC Bank sadece Hindistan'da faaliyet göstermeyi ilke edinmişken Atmos Energy ise sadece ABD pazarına odaklanmıştı. Tsingtao Brewery toplam gelirlerinin yüzde 50'sini ihracattan kazanmasına rağmen 2007 yılına kadar Çin dışında herhangi bir üretim faaliyetine girişmemişti. Doğu Avrupa'da patentsiz ilaçlar üreten Krka Group ise aslında bölgesel bir oyuncuydu. ~
Tabloyu görmek için görsele tıklayın.
Geleneksel bakış açısı ayrıca şirketlerin yaşlandıkça büyümelerinin yavaşladığını da varsayar. Oysa biz bu grupta böylesi herhangi bir etki göremedik. Şampiyonlarımızın yarısından çoğu 1980'den sonra kurulmuştu ve en yaşlı ikisinin kuruluş tarihleri sırasıyla 1903 ve 1906'ydı. Küreselleşmede, altta yatan teknolojilerde ve iş uygulamalarında yaşanan önemli değişiklikler dönemlerinden bu şirketlerin tamamı alınlarının akıyla çıkmıştı. İnsanın aklına müteşebbisler tarafından kurulmuş şirketlerin rekabetçi bir özelliği olabileceği fikri gelebilir ancak bu da pek doğru görünmüyordu. Her ne kadar şampiyonlarımızdan ikisi (Infosys ve FactSet) araştırma dönemimiz boyunca kendi varlıklarını güçlü bir şekilde hissettirmiş kuruculara sahip yeni kurulmuş birer teknoloji şirketi olsalar da diğerleri (Indra Sistemas, ACS, Atmos, Krka) şirket birleşmeleri ile konsolidasyonların birer ürünüydü ve birkaçı da (Cognizant, HDFC, Yahoo Japan) mevcut organizasyonlar tarafından fonlanan ya da kurulmuş şirketlerdi.
Bu şampiyonların yüksek büyüme oranlarının, endüstri, coğrafi konum ve yaşlılık gibi dışsal faktörlerle açıklanamayacağını anladıktan sonra projemizin yönünü derhal daha niteliksel bir aşamaya çevirdik. Arşivsel araştırmalar ile mülakatlardan faydalanarak bu şirketlerde ortak olan yönlerin neler olduğunu öğrenmeye çalıştık. Bununla birlikte, rekabetçi davranışlardaki farklılıkların birtakım açıklamalar sunup sunamayacağına karar vermek için Hoovers'a göre seçim yapma önyargısından kaçınmak amacıyla onlardan her birini kendilerine en yakın üç rakiple kıyasladık. Sonunda her ne kadar kendileri için sıradanmış gibi görünse de onların sezgilere aykırıymış gibi duran profillerine katkıda bulunan pek çok uygulamayı paylaştıklarını kavradık: Bu şirketler her ne kadar fevkalade çevik ve uyum sağlamakta son derece başarılıysa da onların liderlikleri, stratejileri ve değerleri kolay kolay değişmeyecek kadar istikrarlıydı.

Çabuk uyum sağlayanlar
Büyüme şampiyonları muazzam boyutlarda deney ve inovasyon yapar. Yeni teknolojiler geliştirir ve onlardan hemen faydalanırlar, yeni pazarlara girerler, yeni iş modelleri keşfeder ve hatta yepyeni endüstriler bile yaratırlar. Şirket satın almaya bayılırlar ve asla yılmadan kendilerinden bambaşka düşünen organizasyonlar ile insanlardan girdi almanın peşinde koşarlar. Kendilerini ve kaynaklarını değişen şartlara göre çabucak değiştirirler ve yöneticileri ile çalışanlarını bir görevden bir diğerine kaydırmaktan çok hoşlanırlar.

Erkenden küçük yatırımlar yapar ve portföylerini çeşitlendirirler.
Bu şirketler yeni pazarlarda bizim opsiyon odaklı dediğimiz türden bir yaklaşımı benimser. Küçük miktarlarda yatırımlar yaparak ve fırsatları gördükçe daha esaslı olanlarına yönelerek cazip görünen alanlara rakiplerinden çok daha önce girme eğilimindedirler. Daima göreceli olarak küçük girişimlerden oluşan bir yatırım portföyleri vardır. HDFC'nin yeni pazarlara nasıl girdiği bu anlamda çok öğreticidir. HDFC 1998 yılında Cirrus interbank ağına katılarak dünyanın dört bir köşesindeki Mastercard sahiplerinin kendi ATM makinelerini kullanabilmelerinin önünü açmıştı. 2001 yılında ise Visa ile ortaklaşa piyasaya sürdüğü uluslararası bir kredi kartı ile Hindistan'da bir ilke imza attı. Ayrıca içinde sadece çiftçilere özel bir kart sunmak ve ardından Tata Pipes ile çiftçilere yönelik krediler verilmesini sağlayacak anlaşma imzalamanın da olduğu pek çok kredi kartı inovasyonunu da yapmıştı. Kilit rakibi ICICI ise aksine 2000 yılına kadar kredi kartı işine girmeyi akıl bile edememişti.~
HDFC erken harekete geçmiş ve tele bankacılık, mobil bankacılık ve yabancı para birimi takası gibi diğer yeni pazarlara girerken bu erken başarısından faydalanmıştı. Bir rakibini tek alt edemediği alan ise Hindistan Merkez Bankası'nın çok güçlü bir konuma sahip olduğu Hindistan'ın kırsal bölgeleriydi. Büyüme şampiyonları rakiplerinin aksine opsiyon odaklı olmalarıyla tutarlı bir şekilde büyük ve yüksek riskli yatırımlara girişmekten uzak durur. Mesela Indra'yı baş rakibi BAE ile karşılaştırdığımızda, her ikisinin de araştırma dönemimizde hem şirket satın almaları hem de şirket satma faaliyetlerine giriştiklerini ancak Indra'nın satın aldığı şirketlerin çoğunun değerinin 100 milyon dolardan daha düşük olduğunu ve BAE'nin ise 2007 yılındaki 4,5 milyar dolarlık Armor Holding'i satın alması gibi daima çok daha yüksek tutarlarda işlem yaptığını gözlemlemiştik. Son olarak büyüme şampiyonlarının birbirlerinden farklı ama birbirleriyle ilgili portföylere sahip olarak yeni alternatifler keşfetmiş olsalar bile kendi çekirdek işlerine gerekenin dışında çeşitlenme yatırımı yapmadıklarını gördük. Portföylerindeki bir segmentteki düşüşü bir diğerindeki yükselişle telafi edebiliyorlar. Mesela Indra savunma sanayindeki şirket satın almalarından birer kaldıraç olarak faydalanarak bilgisayar sistemleri tasarımı ile finansal yazılım çözümleri pazarına girmişti. Ardı ardına gerçekleştirdiği şirket satın almaları ile tek bir iş modeline ya da uç bir pazara bağımlı olmayan müthiş bir çözümler portföyü oluşturmuştu. Hatta Tsingtao Brewery ile Yahoo Japan gibi tek ürün şampiyonları bile bu prensipten şaşmamışlardı: Tsingtao coğrafi anlamda çeşitlenme yoluna giderken Yahoo Japan ise yeni segmentlere satış yaparak ve yeni hizmetler sunarak çeşitlenmeyi tercih etmişti.

Aktif birer şirket alıcısıdırlar
Bu şampiyon şirketler yeni şirket satın alımlarını yeni kapasiteler yaratma ve yeni pazarlara hızlı bir giriş yapmanın aracı olarak görür. Ayrıca bu şirket satın alma operasyonlarının devamında ortalamanın üzerinde tescilli başarıları vardır. Örneğin Indra, kapasitesini artırmak ve yeni coğrafyalara erişebilmek için 2001 yılında stratejik danışmanlık şirketi olan Europraxis'i, 2002 yılında Portekizli bir BT şirketi olan CPC-IS'i ve 2007 yılında da Avustralyalı bir BT şirketi olan InterScan'i satın almıştı. Tsingtao ise kendisine bir hayli parçalanmış bir görüntü veren Çin bira piyasasını konsolide etme şansını veren 1990'larm başlarındaki özelleştirilmesinden itibaren yoğun bir şekilde yurtiçi ve yurtdışı şirket satın alma ve birleşmelerine (M&A) odaklanmıştı. Bu arada ACS de pazardaki kendi konumunu konsolide etmek ve yeni pazarlara girebilmek için 2002, 2005 ve 2007 yıllarında yaptığı birkaç büyük şirket satın alma faaliyetinden bir kaldıraç olarak faydalanmıştı. 2005 yılında bu şirketin net geliri sadece 72 milyon dolar olmasına rağmen şirket satın almalara 92 milyon dolar harcamıştı. Buna rağmen müşterilerine sunabileceği ürün yelpazesini geniş tutmak amacıyla bu şirket diğer şirketleri satın almaya devam ediyor.

Önemli kaynakları merkezi olarak tahsis ederler
Şirketlerin çoğunda kaynaklar bölümsel veya iş birimsel seviyede rehin alınır. Herhangi bir bölüm tehdit edildiğinde veya iş birimleri arasında bir fırsat doğduğunda bu gibi şirketler kaynakları elinde tutan yöneticilerin ayak diremesi yüzünden etkili bir şekilde tepki veremez. Oysa büyüme şampiyonlarında önemli stratejik meydan okumalarla ilgili alınacak kararlar merkezi olarak koordine edilir.~

Hızı ve esnekliği destekleyen süreçlere sahiptirler
Şampiyonlar ara sıra mükemmelden daha kötü sonuçlara yol açsalar bile katışıksız etkinlik yerine uyum sağlayabilme kabiliyetini ön plana çıkarır. Onların strateji düzenlemeleri ile kaynak tahsisindeki değişiklikleri tıpkı terfi kararları ve kişisel değerlendirmeleri gibi yıllık değil çeyrek dönemliktir. Bu sayede katı yıllık süreçleri olan şirketlere kıyasla ortamdaki değişikliklere karşı çok daha uyumlu yanıt verebilirler.

Günlük faaliyetlerinde inovasyon yaparlar
Geleneksel şirketlerin çoğunda işlerin büyük bir çoğunluğunu yani şirketin en fazla gelir getiren kanallarını en yetkili insanlar yönetir ve büyüme odaklı inovasyonlar izole edilmiş en yetkisiz grup tarafından yapılır. Bizim şampiyonlarımızda ise inovasyon daha entegre haldedir. İşe alım süreçlerinde, pazarlama mesajlarında ve çalışanlarla iletişimlerde o daima ön plandadır. Ayrıca şirketin kaynak tahsisinin ve terfi süreçlerinin temelinde de inovasyon yatar. Mesela Infosys'de üst düzey yönetici takımı her yıl bütün iş birimlerinden şirketi dramatik boyutlarda ileri götürecek iki önemli hususu tanımlamalarını ister. Yahoo Japan ise kendisine dört tane önemli büyüme stratejisi belirlemiş durumda: Yöneticilerinden düzenli olarak bu alanlarda gelecek vaat edici bir sonraki fırsatlar setini tanımlamaları isteniyor ve kaynaklar da bu tartışmalarda ortaya çıkan en mükemmel fikirlere uygun bir şekilde özgürce tahsis ediliyor.

İstikrar şampiyonları
Daha önce de belirtildiği üzere bu büyüme şampiyonları istikrarlı oldukları kadar bir hayli esnektir de... Evrimsel değişiklikler gösterirler ve değişen ortama çok çabuk uyum sağlarlar. Pek çok şirkette görülen ıstırap kaynağı haline gelmiş değişim türlerine bunlarda hiç rastlanmaz.

Yönetimin dikkatini kültüre ve ortak değerlere odaklandırırlar.
Üstün performanslı organizasyonları araştıran diğerleri gibi biz de listemizdeki büyüme şampiyonlarının değerlere, kültüre ve aynı hizada durmaya aşırı önem verdiklerini gördük. Peki bunun pratikte anlamı ne? Biz bu şirketlerde uygun bir kültür yaratılmasına, çalışan eğitimine ve yönetici geliştirilmesine inanılmaz yatırımlar yapıldığına şahit olduk. Örneğin Infosys herhangi bir anda 14 bin öğrenciyi eğitebilme kapasitesine sahip dünyanın en büyük adanmış kurumsal eğitim tesisi olan Global Education Center'ı ile meşhurdur. HDFC Bank'ın kültür politikasını araştıran yeni bir MBA tezinde ise çalışanların anketlerde bu bankaya organizasyonel etkinlikte, çalışanların içselleştirilmesinde ve destekleyici bir ortam yaratılmasında en yüksek puanları verdiği anlaşılmıştı.

Dramatik şirket satışlarından kaçınırlar.
Yüksek lisans araştırmacılarımız büyüme şampiyonlarının hangi alanlardan çıktıklarını veya hangi büyük projeleri iptal ettiklerini tespit etmekte bir hayli zorlanmışlardı. Buna rağmen fevri bir şekilde gerçekleştirilen hiçbir ani bozucu çıkış yapmadıklarını görmüşlerdi ki bu bulgu bizi çok şaşırtmıştı. Bu şirketler aslında dramatik boyutlarda şirket satışları ya da yeniden yapılanmalara gitmek yerine kaynaklarını kademeli olarak yeniden tahsis etme eğilimindedirler. Onlar endüstride yaşanan evrimleşmeyi eski işlerini bırakmanın ve yeni ama yüksek büyüme vadeden segmentlere yönelmenin bir fırsatı olarak görürler. ~
Mesela Cognizant araştırma dönemimiz boyunca tam dokuz tane stratejik şirket satın alma operasyonu yapmış ancak hiçbir şirketini satmamıştı. 1994 yılında Dun&Bradstreet'in içinden doğan bu şirket, sıradan teknoloji hizmetleri sunarak faaliyete geçmişti. Yıllar içinde profesyonel danışmanlık hizmetlerine kaymış ve güçlü bir endüstriyel odaklanma ile kendilerini müşterileriyle özdeşleştiren takımları aracılığıyla kendisini farklılaştırmıştı. İnsanları ve teknolojileri, iş süreçlerini olduğu gibi dış kaynaklandırmak gibi büyümeli işlerden, eksiksiz karmaşık yazılım çözümleri gibi insan-yoğun ve uzmanlık gerektiren işlere doğru dönüştürmüştü. Bu dönüşüm, Satyam Computer Services ve diğer rakiplerin deneyimlerindeki gibi ölçeğin baştan aşağıya küçültülmesiyle gerçekleşmemişti.

Yetenekli çalışanlarını elden kaçırmazlar.
Can sıkıcı bir değişiklikle uğraşmaksızın dönüşümler gerçekleştirmenin önemli sırlarından biri de yetenekli çalışanların gerekmedikçe kariyerlerine ara verme ihtimallerini ortadan kaldırmaktır. Cognizant gibi diğer büyüme şampiyonları da ölçeklerini küçültmekte aceleci davranmazlar ve onların kaynaklarını yeni işlere doğru kademeli bir şekilde kaydırma alışkanlıklarının anlamı ise gelişmekte olan liderlerinin gidebilecekleri başka yeni yerler olmasıdır. Infosys'de strateji başkanı olan kişi, Cognizant'takine benzer bir evrimci yolu tanımlarken şu hususa dikkat çekiyor: "Biz bir şeyleri başımızdan atmak istediğimizde ona tahsis ettiğimiz kaynakları azaltmaya başlarız. Belirli bir dönem sonunda artık önemini tamamen kaybeder. Artık onun işini bitirmenize gerek kalmamıştır yani sadece onun yaşayabildiği kadar yaşamasına izin verirsiniz. Zaten yetenek işinde olduğumuzdan bizim için liderliğin ve yeteneğin başka bir amaca uygun hale getirilmesi çok kolaydır." Bir yeteneğin gidebileceği bir yere ihtiyacının olduğunun fark edilmesi işi çalışan eğitimine adanmışlıkla tamamlanır. Bu kombinasyon muhtemelen bu şirkette üst düzey yöneticilerin neden hemen hemen daima şirket içinden çıktıklarını açıklamaya yetmektedir.

Üst düzey stratejilerini kolay kolay değiştirmezler.
Araştırma dönemimiz çok çalkantılı bir sürece denk gelmişti: İçinde dot.com balonun patlaması, 9/11 trajedisi, global ev ve kredi köpükleri, Euro'nun piyasaya çıkışı, Irak ve Afganistan savaşları, internet ortamının bir ticaret aracı olarak ortaya çıkması ve 2008'in büyük resesyonu vardı. Oysa büyüme şampiyonlarının stratejileri bu gelişmelere rağmen hemen hemen hiç değişmemişti. Onların liderleriyle yaptığımız mülakatlarda birkaç net ve basit stratejik önceliklere vurgu yapılıyordu: Bir kültür oluşturmanın, yetenek geliştirmenin ve çekirdek kapasitelerden birer kaldıraç olarak faydalanmanın önemine... Tsingtao Brewery'de bu şirketi son derece disiplinli çalıştıran başkan Peng Zuoyi'nin ani ölümünden sonra başa gelen liderlerin tümü onun uluslararası planda büyüme stratejisine sadık kalacaklarını taahhüt etti. ACS 1983 yılında kurulduğunda CEO'su onu İspanya'nın halka açık en kârlı inşaat şirketi haline getireceğine dair söz vermişti ve bu strateji halen geçerli. Atmos Energy bugün halen eski CEO'su tarafından 1997 yılında şekillendirilmiş ve düzenlemeye tabi işlerinden bir kaldıraç olarak faydalanarak düzenlemeye tabi olmayan işlerinde büyümeye dayanan stratejiyi uygulamaktadır. FactSet'in stratejisi de 1978 yılında kurulduğu günden bu yana temel teknolojilerde radikal değişiklikler yaşanmasına ve kilit müşterilere sunulan bilgilerin devasa boyutlarda artmasına rağmen hiç değişmemiştir.~

Güvenilir bir müşteri tabanına sahiptirler.
Şampiyonların müşterileriyle olan ilişkileri de dikkat çekecek kadar istikrarlıdır ancak muhtemelen bunun sebebi müşterileri değiştikçe onların da kendilerini kademeli olarak stratejik anlamda değiştirmeleridir. 2011 yılında FactSet'in müşterilerini elinde tutma oranı yüzde 92'ydi. Analistler ayrıca hem Infosys'in hem de Cognizant'ın müşterilerini kolay kolay kaybetmediklerini de gözlemliyor. Cognizant yapılan son bir anket çalışmasında yüzde 90'lık bir müşteri memnuniyeti oranına ulaştığını bildirirken, In-fosys de bizimle yaptığı son söyleşide müşteri elde tutma oranının yüzde 95 olduğunu söylemişti. Her ne kadar buradaki bulgularımız çok yeterli olmasa da şampiyonların tedarikçileriyle olan ilişkilerine de bir dereceye kadar bu istikrar damgasını vuruyordu.

Üst düzey liderlikleri istikrarlıdır.
Listemizdeki 10 şirketin hepsinde de üst düzey yönetime içeriden yetişmiş yöneticiler gelmişti; yani ne beyaz atlı kurtarıcı şövalyeler ne de dışarıdan getirilmiş endüstri guruları vardı. Diğer araştırmacıların da yıllar boyunca edindikleri bulgularla tutarlı olmasına rağmen çok enteresandır ki bu CEO'ların ortak özellikleri hepsinin de düşük profilli olmalarıydı. Onlar saygı duyulan, önemli katkılarda bulundukları bilinen ve bir şekilde basında görünen ancak asla karizmatik (ya da narsist) olmayan liderlerdi. Şahsen tanışma onuruna sahip olduğumuz beş liderin hepsi de gösterişten uzak, saygılı ve özenli insanlardı.

ARAŞTIRMAMIZ
boyunca büyüme şampiyonlarının değerlerinin, kültürel normlarının, stratejilerinin, kapasitelerinin, müşteri ilişkilerinin ve liderliklerinin zaman içinde istikrarlı kalmayı başarabildiklerini öğrendik. Bu organizasyonlar kendi liderlerinin anlamlı sembolik eylemlerle desteklediği kurumsal değerlerine çok ciddi yatırımlar yapıyor. Ancak bu istikrar ortamında devasa boyutlarda deneyler ve inovas-yonlar yapmaktan da geri kalmıyorlar. Bizim çıkarsadığımız sonuca göre aşikar olan bu paradoks asla bir arıza değil ama bir özelliktir: Bu şirketlerin sürekli inovasyon yapmalarını ve düzenli büyümelerini sağlayan aslında bu istikrar ortamıdır. Hele bir de şeffaf değerlerle birleştiğinde bu ortam çalışanların deneyler yapmanın gerektirdiği riskleri alabilecek kadar kendilerine güvenmelerini de sağlıyor. Güçlü değerler sayesinde etik standartlar da kolaylıkla oluşturulabiliyor. Sürekli yapılan küçük değişikliklerle ise organizasyonun hantallaşmasının önüne geçiliyor. Yönetim devamlılığı sayesinde başarılı inovasyonlarda önemli bir faktör olduğu bilinen gayri resmi dahili ağların kurulması sağlanıyor. Sonuçta ise ortaya öngörülemeyen bir dünyada uzunca bir süre tutarlı neticeler alabilen üstün performanslı bir organizasyon çıkıyor.