Koruma dönemi

Son dönemde piyasadaki risk oranının yükselmesi büyüme konusunda şirketlerin daha da hassas davranmasına neden oldu.

8.08.2014 23:04:450
Paylaş Tweet Paylaş
Koruma dönemi
Büyüme hızından çok mevcudu korumak ve kârlılık öncelik kazandı. Borçlanmak, yeni işlere girmek ve yatırım yapmak gibi birçok konuda da şirketler birkaç yıl öncesine göre daha “muhafazakâr” davranıyor.

Mağaza sayılarında, üretim merkezlerinde hatta müşteri sayılarında bile “küçük ama sağlıklı” ilerlemeyi tercih ediyorlar. Uzmanlar ise bu durumu şirketlerin içe kapanma refleksi olarak yorumluyor. Ekonomi muh afazakârlaştı kca bu eğilimin artmaya devam edeceğinin de altını çiziyorlar.

Üst üste 2 yıl yüzde 100 büyüdük. Bu hız bizi sağlam ilerlemek adına büyümeyi hazmetmeye yöneltti. Hızlı büyümek çok zaman üretim sayılarına odaklandığınız için işletme körlüğünü de beraberinde getiriyor. Bu ‘Üretimi ne pahasına olursa olsun yapalım ve büyüyelim’ anlayışı aslında orta dönemde işletmenin sağlıklı devamını tehdit ediyor.

Biz sistemli olarak sağlıklı ve sürdürülebilir bir ikinci büyüme hamlesinin altyapısını hazırlıyoruz. 2015 yılından itibaren sağlam bir altyapı ile ikinci bir büyüme dalgası için hazır olacağımızı görüyorum. Ancak artık bundan sonra hedefimizde yüzde 100 büyüme değil, küçük ama sağlıklı ve sürdürülebilir bir büyüme var.”

Bu sözler, Erkunt Traktör Genel Müdürü Zeynep Erkunt’a ait. Ancak sadece Erkunt değil, içinde bulunduğumuz dönemde çok sayıda şirket işe benzer bir bakış açısıyla yaklaşıyor. Hız yerine sağlamlığa odaklanıyor, cirodan çok kârlılığı esas alıyor, riski tümüyle üstlenmek yerine dağıtmayı tercih ediyor.

Borçlanmak, yeni işlere girmek ve yatırım yapmak gibi birçok konuda şirketlerin birkaç yıl öncesine kıyasla daha muhafazakâr bir tutum içinde olduğu da dikkatlerden kaçmıyor. Uzmanlara göre bu durumun ana nedeni ekonominin dinamikleri bozuldukça şirketlerin içe kapanma refleksi.

Rekabet ortamında pazar daralması yaşandığında şirketlerin refleks olarak kendilerini koruma durumuna geçtiğini belirten Msearch Genel Müdürü Ali Midillili, “Bu dönemde herkes esas faaliyet alanına odaklanmaya başladı. Çünkü kâr oradan geliyor. ~
Ne kadar verimli olursanız o kadar kârınızı artırıyorsunuz. Ekonomi muhafazakârlaştıkça ve iç pazar daraldıkça bu eğilim gerek Türkiye’de gerek Avrupa’da artmaya devam edecek” diyor.

BÜYÜME HIZI DÜŞÜYOR
Son yıllarda global ekonomik çalkantıların yanı sıra Türkiye ekonomisinin siyasi gelişmeler karşısında yaşadığı kırılganlık, söz konusu büyüme olduğunda şirketlerin daha da hassaslaşmasına neden oldu. Büyüme hızından çok mevcudu korumak ve kârlılık öncelik kazandı.

Kibar Holding CEO’su Tamer Saka’nın şu sözleri genel durumu ifade ediyor: “Herkes için hem mevcudu koruma hem fırsatlara bakma dönemi. Çok daha dikkatli olmak gerekiyor. Biz de bu dönemde daha çok mutfağımıza, yani yeniden yapılanmaya odaklandık.”

Orjin Grup Eş Başkanı Zafer Yıldırım, son yıllarda özellikle kârlılığın sınırda dolaşmasından dolayı, her türlü büyümeye çok hesaplı, temkinli yaklaştıklarını belirtiyor. “Artık çok daha dikkatli ve hesaplı hareket etmek durumundayız” diyor.

Aksa Yönetim Kurulu Üyesi Mustafa Yılmaz da büyümede soluklandıklarını, şimdi kâr marjı en yüksek ürün ve süreç seçimlerinin geliştirilmesine ağırlık verdiklerini anlatıyor. Bu durumda “Ciro ya aynı kalır ya yüzde 5’ten az geriler” diye konuşuyor.

Karakaş Atlantis Yönetim Kurulu Başkanı Kamil Karakaş, bu yıl büyüme hızlarından çok faaliyet kârına odaklandıklarını söylüyor. “Kârımızı artıracak ürünlerimizi ön planda tutmak istiyoruz. Çalışmalarımızı bu yönde yapıyoruz” diyor.

İnoksan da sağlam, dengeli, riskleri en aza indiren bir yaklaşımla hareket ediyor. İnoksan İcra Kurulu Başkanı Gürhan Akdoğan, geçmiş yıllara oranla büyüme hızlarını kısmen düşürdüklerini açıklıyor ardından şöyle devam ediyor: “2014 bütçemizi hazırlarken, gerçekleşen satışlarımızın üzerine sadece enflasyon ve kurdaki artış etkisini koyduk. Reelde etkili bir büyüme öngörmeyerek agresif bir büyüme yerine aynı miktardaki ürünü daha yüksek bir satış geliri ve kâr elde edecek şekilde planladık.”

MÜŞTERİDE KONSOLİDASYON
Artık müşteri ve ürün sayısında da çok daha muhafazakar bir yaklaşım söz konusu. Akbulut Holding Yönetim Kurulu Başkanı Hakan Akbulut, müşteri sayısında daha seçici olmaya, mesaiye ya da masrafa değen müşteriye gitmeye çalıştıklarını söylüyor.

Karakaş Atlantis Yönetim Kurulu Başkanı Kamil Karakaş, bu yıl daha az müşteri bakiyesi hedeflediklerini, standartlarına uymayan müşterileriyle çalışmayı durdurduklarını açıklıyor. Sun Tekstil, az sayıda müşteriye odaklanarak kârlılık ve verimliliğini artırıyor. Sun Tekstil’in patronu Sab-ri Ünlütürk, bu yaklaşımı 2008 krizinden sonra benimsediklerini ve her yıl gözden geçirdiklerini belirtiyor.

Gülle Tekstil Yönetim Kurulu Başkanı İsmail Gülle de test edilmemiş yeni müşteri ilişkilerine girmek için konjonktürel olarak riskli bir dönem olduğunu ifade ediyor. Ürün konusunda da en çok talep görenlere odaklandıklarını belirtiyor.

Tariş, son dönemde ürün ve marka sayısında kon-solidasyona gitti. Şirket, böylelikle ürün kârlılığında artış hedefliyor. Tariş yetkilileri, “Müşterilerde kârlı ve finansman yükü oluşturmayanlara yoğunlaşarak iş yapma şeklimizi yeniden tanımladık” diyor.

Aksa Akrilik’de de hem ürün hem müşteri sayısı azalmış durumda. Aksa Akrilik Yönetim Kurulu Üyesi Mustafa Yılmaz, kârlı ürünlere odaklandıkları için ürün ve müşteri sayısının azaldığını dile getiriyor.

Mondi Tire Kutsan, müşterileriyle konuşarak ürün çeşitliliğinde optimizasyona gitti. Şirketin CEO’su Kaan Özkan, “Bu durum bize üretimde ayar sürelerini azaltarak verimlilik artışı sağladı. Buradaki avantajı fiyat olarak müşterimize yansıtabildik” diyor.

BORÇLANMA İŞTAHI AZALDI
Kredi faizlerindeki artış ve konjonktürün her an değişme ihtimali, şirketlerin borçlanma iştahını da azalttı. Yatırımlarda özkaynağın ağırlığı kendini önemli ölçüde hissettirmeye başladı. Hatta gerekli kaynağı borçlanarak elde etmek istemeyenler yatırımlarını erteleme yoluna bile gidiyor.

Işıklar Holding Yönetim Kurulu Başkanı Rıza Işık, özkaynakla çalışmaya ağırlık verdiklerini ve bugünün koşullarında bu tercihin çok doğru olduğunu söylüyor. Borçlanma iştahlarının son dönemde düştüğünü ifade eden Işık, “Faizlerin yüksekliği nedeniyle tahvil ihracımızı da erteledik” diye konuşuyor.

Aras Kargo da piyasadaki dalgalı ve yüksek dış finansman maliyetlerini düşünerek bu yıl yatırımlarını özkaynak ağırlıklı karşılamayı hedefliyor. Aras Kargo Yönetim Kurulu Başkanı Evrim Aras, “Ancak dış finansman maliyetlerindeki düşüş trendi beklediğimiz seviyede devam ederse, yatırımlarımızdaki özkaynak ağırlığını dış finansman yönünde biraz artırma yoluna gidebiliriz” diye ekliyor.

Tariş, yatırımlar dahil tüm faaliyetlerini özkaynaklarıyla gerçekleştiriyor. Şirket yetkilileri, bu tutumlarının arkasındaki nedenin finansman maliyetlerinin yanı sıra piyasadaki risk oranının yüksekliği olduğunu dile getiriyor.

Gülle Tekstil Yönetim Kurulu Başkanı İsmail Gülle de içinde bulunduğumuz yüksek risk döneminde borçlanmanın kolay olmadığını söylüyor. “Faiz oranları ve kur konusunda ciddi bir belirsizlik var. Piyasanın seyrini izlememiz ve yeni borçlanmaya gitmememiz gereken bir dönemden geçiyoruz. Böyle bir dönemde borçlanma yaratacak, iyi hazırlanılmamış yatırımlara girmeyiz” sözleriyle kendi bakış açısını ortaya koyuyor.

ÜRETİM TEK YERDEN
Bugün daha verimli olmak adına yönetim ve üretim noktaları da yer değiştiriyor. Birçok şirket daha az noktada üretim yapmayı ya da tek bir noktada yönetimi tercih ediyor. Örneğin Mondi Grup, verimlilik adına çok yerde üretim yerine daha az yerde üretim, daha çok yerden yönetim yerine tek ya da daha az yerde yönetim anlayışını benimsemeye başladı.

Maliyet optimizasyonu için iki fabrikalarını tek bir lokasyonda birleştirdiklerini söyleyen Mondi Grup Genel Müdürü Kaan Özkan, “Babaeski ve Mersin fabrikalarımızı kapatarak Çorlu’da çok büyük yeni bir fabrika kurduk. Bu, operasyonel verimlilik, stok maliyeti ve yönetim verimliliği açısından önemli avantajlar sağladı” diyor.

Karakaş Atlantis de üretimini tek bir noktada gerçekleştirmek için 2013 yılında hazırlıklara başlayıp bu yıl harekete geçti. Şirket artık tek bir merkezde faaliyet gösterecek. Karakaş Atlantis Yönetim Kurulu Başkanı Kamil Karakaş, bunun yanında merkezi yönetim sistemini de harekete geçirmeye çalıştıklarını söylüyor.

FarmaLojistik de son dönemde iş yapma modelini tamamen değiştirerek aynı hacimde işi daha az kişi ve alan kullanarak yapabileceği süreçler planladı. Farma-Lojistik Genel Müdürü Özer Ertekin, depolarını bu yeni iş yapma şekline göre daha küçük alanlara ve birim metrekare maliyeti daha düşük yerlere taşıdıklarını açıklıyor. “İşletme içinde tekrarlanan pek çok işi, dolayısıyla bunlarla ilgili maliyetleri ortadan kaldırdık” diye konuşuluyor.

MAĞAZACILIKTAN ÇIKIŞ
Son dönemde mağazacılığa bakış açısı da değişti. Daha fazla risk almak istemeyenler mağazalaşma konusunda strateji değişikliğine gidiyor. Birkaç yıl öncesine kadar hızla kendi mağazalarını açarak yaygınlaşanlar artık bu mağazaları bayi olarak devretmeye ve yeni dönemde açacakları mağazaları da franchising sistemiyle açmaya çalışıyor.

Hazır giyim sektörünün oyuncularından Sabri Özel de bu konuda strateji değiştirenlerden... Son 6 yılda hızla mağazalaşan ve bugün yurtiçinde 50, yurtdışında da 12 mağazaya ulaşan Sabri Özel’in patronu Sabri Özel, mağazacılıktan çıkmak istediğini söylüyor. Gerekçesini şöyle açıklıyor: “Çünkü mağazalarda işin başında değiliz.

Ne kadar elektronik sistemlerle mağazalar yöne-tilse de yine de yanlışlar yapılıyor. Bu nedenle tüm mağazalarımızı bayiye çevirmek istiyoruz. Artıkmağazacılık değil, üretim yapmak niyetindeyiz.”

Sadece hazır giyimde değil, otomotivden gıdaya farklı sektörlerden birçok şirket, operasyonel anlamda üzerindeki yükü atmak ve maliyet riskini paylaşmak için mağazalaşma konusundaki tutumunu değiştirdi. Tariş yetkilileri, mağazacılık konusundaki stratejilerini franchising sistemine göre yeniden yapılandırdıklarını belirtiyor. “Böylelikle ticari risklerimizin yatırımcılarımızla paylaşılması hedeflendi” diyor.

Erkunt Traktör de yurtdışında daha düşük fiyatlı satış yapmasını gerektiren distribütörlük sisteminden çıkarak bayilik sistemine dönmek için çalışma başlattı. Erkunt Traktör Genel Müdürü Zeynep Erkunt, şimdilik sonuçtan memnun olduklarını söylüyor ve şöyle devam ediyor: “Distribütöre vermek zorunda olduğumuz oranın bir kısmını bayiye vererek kalanını kârlılığı artırma yolunda şirkette bıraktık. Uygulamalar gayet iyi neticeler vermeye başladı.”

YENİ İŞE MESAFELİ DURUŞ
BÜYÜK DEĞİŞİM

Son yıllarda Türk şirketleri yeni işlere girme konusunda her zamankinden daha atak davrandı. Birçok şirket yeni alanlarda sıfırdan şirket kurarak ya da satın almalar yoluyla varlık gösterdi. Ancak bugün bu konuda da dikkatlerden kaçmayan bir çekingenlik var. Çok sayıda şirket daha sağlam adım atmak adına yeni işlere karşı mesafeli duruyor.

IŞIKLAR’IN TUTUMU
Işıklar Holding Yönetim Kurulu Başkanı RIZA IŞIK, yeni işlere karşı temkinli olduklarını itiraf ediyor. “Enerji haricinde yeni bir iş kolu düşünmüyoruz. Mevcut tüm işlerimizde büyüme ve sürdürülebilir kârlılığa ulaşmak için yatırımlarımız devam ediyor” diyor.

“DİKKATLİ DAVRANIYORUZ”
Sun Tekstil patronu SABRİ ÜNLÜTÜRK, yeni sektörlere uzak durduklarını belirtiyor. Işık Tekstil Genel Müdürü METİN IŞIK, kendi pozisyonlarını şöyle açıklıyor: “Biz de yeni sektörler konusunda çok daha dikkatli davranıyoruz. Hatta ana faaliyet alanımız dışında kalan ancak yine de faaliyet gösterdiğimiz alanlarda, daha da sağlamlaşabilmek için ciddi efor sarf ediyoruz.”

"BÜYÜMEK TEK BAŞINA HEDEF DEĞİL"
BURHAN KARAÇAM / BK PARTNERSHIP KURUCUSU
ZARARI BÜYÜTMEK

Bugün bir dönemin geçerli olgusu olan satışları ve ciroyu artırmak artık kendi başına kâr yaratmıyor. Eğer malınızı kârla satıyorsanız cironuzun büyümesi size ilave kâr getiriyor, yoksa sadece zararınızı büyütüyorsunuz. O nedenle büyümek tek başına bir hedef olmaktan uzaklaştı.

TALEBİN TERCİHLERİ
Talebin tercihlerinin, hangi nedenlerle nasıl oluştuğunun anlaşılması son derece önem kazandı. Müşteriyle ilgili bu bilgileri elde edemeyen veya önemsemeyen işletmeler büyük risklerle karşı karşıya. Çünkü burada konu talepte daralma değil. Talebin başka üreticiler veya hizmet sağlayıcılar tarafından karşılanıyor olması. Dolayısıyla artık üretim değil kârlılığın yönetimi önemli. Her işletmenin temel amacı kâr olmak zorunda...

1.200 YERİNE 500 MÜŞTERİYE ODAKLANDIK"
ERDOĞAN AKBULAK / SİLKAR MADENCİLİK YÖNETİM KURULU BAŞKANI
BÜYÜME YÜZDE 20’YE İNDİ

Bizim büyüme stratejimiz sürdürülebilir bir büyüme üzerine odaklı. Büyümede kendimize tespit ettiğimiz oran yüzde 20. Ancak, global krizle birlikte ciddi oranda küçülme yasadık ve tekrar geçen yıl itibarıyla bu rakamı ortalama olarak tutturabileceğimizi gördük. Yatırımlarımızı da buna göre planladık. Daha önceki yıllarda yüzde 40-45 büyüdüğümüz de oldu. Ancak bunun sağlıklı olmadığını fark ettik. O nedenle yüzde 20 bizim hazmedebileceğimiz bir büyüme oranı olarak tespit edildi.

MALİYET YAKIN TAKİPTE
Maliyetleri azaltmak ve üretimi kontrol etmek sistem kurmakla yakından ilgili. ERP sistemlerimizle maliyetlerimizi yakından takip ediyoruz. Bu doğaltas sektöründe pek uygulanan bir yöntem değil. Böylelikle doğru bilgiye çabuk ulasabiliyoruz. Sonuçlarını da görmeye basladık. Daha verimli olduğumuzu söyleyebilirim.

SATIŞLAR ARTMAYA BAŞLADI
Amerika’daki operasyonumuzda da yaklaşık 1.200 müşteriden 500 müşteriye odaklanarak markamıza yoğunlastık ve burada da bayilerimizin daha verimli olmaya başladığını gördük. Müşteri sadakat programları ve pazarlama desteğiyle daha iyi ilişki kurarak satışlarımızı ve pazar payımızı artırmaya başladık. Özellikle perakende dağıtım kanalı kurduğumuzdan bu yöntem başarılı oldu diyebiliriz. Daha verimli olmaya başladığımızda finansal rasyolarımızın düzeldiğini görüyoruz.

"KISA VADEDE TEMKİNLİLİK DEVAM EDER"
BURAK TANSAN / BOSTON CONSULTING GROUP TÜRKİYE GENEL MÜDÜRÜ
SAĞLAMCILIĞIN NEDENLERİ

Bugün şirketlerin daha sağlamcı hareket etmesinin altında yatan temel sebepler, genel anlamda ekonomik belirsizlik veya toplam tüketici ve müşteri talebindeki daralma beklentisi. Buna ek olarak, rekabetin artmaya devam etmesi ve değişen regülasyonlar da hem gelirler hem kârlılık üzerinde baskı yaratıyor.

PSİKOLOJİK BAKIŞ
Bu sağlamcılığa bir de psikolojik açıdan bakmak lazım. Türkiye ekonomisi, uzun bir dönem çok kuvvetli büyüme gösterdi. Bu kadar yüksek büyümeden sonra yaşanan ekonomik çalkantılar, ne kadar beklenebilir ve küçük de olsa, geçmişte kriz dönemleri yaşamış olan birçok üst düzey yöneticinin o dönemleri hatırlamasına ve zaman zaman fazla sağlamcı adımlar atmasına yol açabiliyor.

ORTA VADEDE NE OLUR?
Türkiye için kısa vadede bir süre daha temkinli yaklaşımın devam edebileceğini söyleyebiliriz. Ancak orta/uzun vadede şirketler yeniden risk alarak büyümeye odaklanacaktır. Geçmiş dönemlerin özellikle 1990’ların Türk yöneticilerine bıraktığı olumsuz bir miras var. Bu da ekonomik çalkantı beklentisiyle çok kısa vadeli düşünüp ani reaksiyonlar vermek.

FIRSAT OLARAK GÖRÜLMELİ
Tüm global ve aynı zamanda yerel başarı örnekleri, özellikle ekonomik yavaşlama veya belirsizlik dönemlerinde, uzun vadeli düşünmenin, ani reaksiyon vermemenin ve bu tür dönemlerde daha uygun hale gelen yatırım fırsatlarının değerlendirilmesinin kalıcı rekabet avantajı yarattığını ve bir fırsat olarak görülmesi gerektiğini gösteriyor.

Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz