McNamara ve modern işletmeciliğin evrimi

Modern tarihin en tartışmalı işletmecilerinden birinden dersler Phil Rosenzweig

1.01.2011 00:00:000
Paylaş Tweet Paylaş
McNamara ve modern işletmeciliğin evrimi



HER NESİLDEN YÖNETİCİLER

soruların içerdiği maksatlarla boğuşur. 1950’lerde ve 1960’larda güçlü bir yönetici olabilmek için dört işin mükemmel yapılması gerekirdi: Planlama, örgütleme, yönlendirme ve denetleme. İş dünyasının önde gelen düşünürleri, yöneticileri karmaşık sorunları parlak bir analiz gücüyle çözebilen rasyonel aktörler olarak algılamıştır. Bu uzmanlık alanının gelişimini işte bu bakış açısı şekillendirmiş ancak geride cevaplanmamış pek çok soru da bırakmıştır. Planlama ve yönlendirme gereklidir elbette… Ancak hangi noktaya kadar? Örgütleme ve denetleme de şüphesiz ki çok gereklidir, ancak kimin çıkarları için?
1980’ler ve 1990’larda popüler düşünce sisteminde bir cevabın ağırlığı hissediliyordu: İşletmeciliğin maksadı, bir şirketin sahiplerini zenginleştirmektir. Hissedar değeri yaratmanın, objektif olarak ölçülebilir olmak gibi bir avantajı vardı ve ortaya Roberto Goizueta, Sandy Weill ve Jack Welch gibi efsane CEO’ların çıkmasını sağlamıştı. Ancak yönetsel bir misyon olarak finansal refah peşinde koşmanın tatminkar olmadığı ispatlanmış durumda. Son on yılda piyasaların etkinlikten uzak olduğunun kanıtları dağ gibi yığıldı. Yaratılan zenginliklerin çoğu bir çırpıda silinip süpürüldü ve bu gelişmelerin sonucunda işletmecilik hakkındaki temel sorular da tekrar su üstüne çıkmaya başladı. Günümüzde tartışmaların odağı artık işletmecilerin topluma nasıl katkıda bulunması, çevresel sürdürülebilirliğe nasıl destek olması ve piramidin tabanındaki insanların yaşamlarını nasıl iyileştirmesi gerektiği konularına çevrilmiş durumda. İşletmeciliğin kökeninde yatan temel amaç, bugün öğrencilere kendilerini finansal performansın ötesinde bir şeylere adadıklarına dair profesyonel yemin ettirmenin faziletlerinin anlatıldığı, önde gelen işletmecilik okullarında münazara ediliyor.
İşletmeciliği kendisine bir ekmek kapısı olarak seçenler için bunlar hiç de akademik sorular değil. Hepimizin yüzleştiği nihai sorudan bahsediyor: Hayatım boyunca iş benim için önemli oldu mu? Yöneticilerin yeteneklerine uygulanabilecek çeşitli maksatları dikkate aldığımızda ve onların katkılarının nasıl değerlendirilebileceğini düşündüğümüzde, bu gibi sorunlarla 50 yıldan fazla boğuşmak zorunda kalmış bir adamın hayatını inceleyerek çok değerli öngörüler edinebiliriz.
Robert S. McNamara’nın kariyeri, akademi, özel müteşebbis, hükümet ve hayır işleri arasında geçmiştir. 1940’ların başlarında Harvard Business School’da profesördü; 15 yıl boyunca Ford Motor Company’de üst düzey görevlerde bulunmuş ve 1960’ta başkanı olmuştu; Kennedy ve Johnson’un başkanlık dönemlerinde yedi yıl boyunca savunma bakanlığı yapmıştı ve 13 yıl boyunca da Dünya Bankası Başkanı görevini üstlenmişti. Kuşkusuz pek çoğunun gözünde McNamara’nın bu başarıları Vietnam trajedisiyle gölgelenmişti. 2009 yılında 93 yaşında öldüğünde New York Times’da çıkan haber başlığında sadece “gereksiz bir savaşın mimarı” olarak tanımlanıyordu. Oradaki rolü yüzünden genellikle gösterişli ama zeki olmayan, sıkı kantitatif ölçümlere takık ama insani değerleri olmayan bir figür olarak karikatürize edilmişti. Vietnam etrafında dönen tartışmalar oldukça karışıktır ve sürmeye de devam edecekler, ancak onun saygıdeğer kariyerinden hiçbir ders çıkarmamak da büyük bir hata olur. Robert McNamara, 20’nci yüzyılda işletmeciliğin canlı bir örneği olmayı belki de bu dünyadaki herkesten çok hak ediyordu. Onun geride bıraktığı mirasında modern işletmeciliğin zaferleri kadar onun en can sıkıcı sınırlamalarını da görebiliyoruz.~

Analitik harika çocuk
McNamara, 1916’da San Fransisco’da doğmuş ve Büyük Buhran yıllarında ergenliği geride bırakmıştı. Bir delikanlı olarak gemi tersanelerindeki karmaşaya ve kitlesel işsizliklere şahit olmuştu. Lise eğitiminin ardından en önemli toplumsal sorunların çözümlenmesinde en faydalı araçlara sahip olduğunu düşündüğü için Berkeley’deki California Üniversitesi’nin ekonomi bölümüne girmişti. Başından itibaren işletmeciliği kendisine veya şirket sahiplerine finansal kazançlar sağlamanın değil dünyaya pozitif değişiklikler kazandırmanın bir aracı olarak görmüştü.
McNamara, 1937 yılında üniversite diplomasını aldıktan sonra Harvard Business School’a girmişti. Jeffrey Cruikshank’ın bu okulun tarihi hakkında yazdıklarına göre o günler, işletmecilik alanında kaydedilen muhteşem ilerlemelerin doruğuydu. Zorunlu alınan derslerden biri olan iş istatistiği ile kantitatif karar verme yöntemleri öğretiliyordu. Bu dersi veren Profesör Edmund Learned, daha sonra o günleri şu sözleriyle anımsıyordu: “Adamlarımızı, teşhisler yapma veya eylem amaçları belirlemede kullanılan istatistiksel gerçekler ve analizler gerektiren sorumluluk pozisyonları için eğitmenin peşindeydik. Adamlarımızın rakamları kullanarak muhakeme yapma yeteneklerini geliştirmek ve gündemdeki sorun için zekice bir çözümle katkıda bulunmalarını sağlamak istiyorduk. HBS’deki muhasebe dersleri de benzer bir yörüngede veriliyordu. Prof. Ross Walker, 1936 yılında planlamanın ve karar verme sürecinin pratik yönlerine odaklanan ve adı bütçe kontrolünün farklı yönleri olan bir ders verilmesini önermişti. Müfredatın içinde ise modern profesyonel işletmecilik teknikleri vardı: Maliyet muhasebesi, kontrol sistemleri, yönetim bilgi sistemleri ve karar verme bilimi. McNamara, fevkalade hevesli ve bu yeni yöntemleri çabuk kavrayan bir öğrenciydi. 1939 yılında iş idaresinde aldığı yüksek lisans derecesinin ardından Harvard Business School’a bir fakülte üyesi olarak katılması teklifini kabul etmeden önce bir yıllığına San Fransisco’ya geri dönmüştü. Henüz 24 yaşındayken bu kurumun en genç doçenti olmuştu.
McNamara, II. Dünya Savaşı sırasında Ordu Hava Kuvvetleri’nin istatistik okulunda ders vermiş ve sonra Ordu’nun istatistiksel kontrol bölümüne hizmet vermek üzere Harvard’dan ücretsiz izin almıştı. Savaşlarda uçakların oynadığı rolün önemi artıyordu, ancak uçakları ve onların kabin ekiplerini izleyecek, yedek parçalarını takip edecek veya benzin tahsisini yapacak hiçbir sistem geliştirilmemişti. Bu modern savaş makinesinin karmaşıklığı, onun yönetilebilmesi yeteneğinin önüne geçmişti. McNamara, bu savaş çabasına istatistiksel analizin gücünün eklenmesine katkıda bulunarak lojistik verimliliğini ve görev planlamasının ilerletilmesine yardımcı olmuştu. Onun biyografisini yazan Deborah Shapley, o tarihlerdeki bir ordu raporundan onun katkılarının kanıtlarını bulmuştu: “Bu sistem başarısını büyük ölçüde, bir şeyler için bir şeyleri analiz eden ve ‘rakamların anlamıyla’ ifadesini bulan Harvard yöntemine borçludur.”
McNamara, 1946 yılında akademiye dönmek yerine Ford’a katılmış olan istatistiksel kontrolden seçkin bir takımın bir parçası olmayı tercih etmişti. Onların takma isimleri “Harika Çocuklar”dı. Bu firmanın başkanı II. Henry Ford, onları bir zamanlar gurur kaynağı olan ama şimdi darmadağın hale gelmiş ve zarar eden bir şirketi düzeltmekle görevlendirmişti. McNamara’nın yıldızı, Ford’un hantal bürokrasisine rasyonel analiz disiplinini getirmesi ve rakamlarla gerçekleri vurgulamasıyla hızla parlamıştı. Çerçevesiz gözlükleri, arkaya doğru taranmış saçları, ağırbaşlılığı ve ciddiyetiyle McNamara’nın muazzam zeki bir görünümü vardı. Henüz hissedar getirisine odaklanılmamış olmasına rağmen Ford’daki finansal düzelme fevkalade dikkat çekiciydi. Yaptığı işe sosyal bir sorumluluk hissiyle sıkı sıkıya yapışmıştı. Diğer üst düzey otomobil sektörü yöneticilerinin aksine o, yolcu güvenliğinin ilk liderlerinden biriydi. Daha sonra o günleri şöyle hatırlayacaktı: “Otomobil endüstrisindeki hakim görüş eğer güvenlikten bahsederseniz kamuoyunu incitirsiniz yönündeydi.” Ford’un 1956 model arabalarında deri kaplı gösterge panelleri, daha güvenli direksiyon simitleri vardı ve bunlar emniyet kemeri olan ilk yolcu arabalarıydı. Rakipleri ise alay etmekle meşguldü: “McNamara güvenlik satar, Chevrolet ise araba satar” diyorlardı. Ancak o halka duyduğu sorumluluk anlayışıyla yoluna devam ederek geri adım atmamıştı.~

Portatif profesyonel
Başkan John F. Kennedy tarafından savunma bakanlığına atanan McNamara, Washington’a 1961 yılının ocak ayında gitmişti. O aslında “Amerikan Yüzyılı”nın kararlılığının tipik bir sembolüydü. Sadece gerçeklere odaklanan ve gerçekleri de istatistiki verilerden çıkaran, ideolojik at gözlükleri takmayan bir teknokrattı. BusinessWeek onu, “ABD endüstrisinde saygın bir cinsin değerli bir türü, iş idaresi biliminde eğitimli bir uzman ve aynı zamanda bir teknik alandan diğerine kolaylıkla kaydırılabilecek kadar engin kültürlü biri” olarak tanımlıyordu. McNamara’nın kamu hizmeti anlayışı burada da çok güçlüydü. Ford’da çalışırken aldığı yıllık 410 bin dolar tutarındaki maaş ve primlerle dünyanın en çok kazanan yöneticilerinden biriyken sırf kabinede bir bakan olarak hizmet vermek için 25 bin dolarlık bir ücretle çalışmayı tercih etmişti. Daha da önemlisi, bir çıkar çatışması görüntüsü vermekten kaçınmak için tanesi 47 dolar olan toplam 30 bin Ford hisse senedi üzerindeki opsiyon hakkını bile kullanmamıştı.
McNamara, Pentagon’dayken de köklü askeri düzenin yönetiminde kendine has alışıldık titiz yaklaşımını uygulamıştı. O zamana kadar her bir hizmet branşının kendine ait bir bütçesi vardı ve onu kendi istedikleri silah sistemlerine harcayabiliyorlardı. Sonuç ise muazzam bir verimsizlik ve sorgulanmaya açık bir etkinlikti. McNamara, tek tek birimlerin dar görüşlü vizyonlarını kendisine bağlayarak ve bu ulusa en verimli şekilde en mükemmel askeri kapasiteyi sağlayarak, onun geleceğini optimumlaştırma şiarıyla yola çıkmıştı. Ayrıca ABD’nin askeri stratejisini de elden geçirmişti. Bu çalışma sonucunda potansiyel olarak bir felakete yol açabilecek şiddete dayalı misilleme doktrininin yerine, orantılılık yanı ağır basan ve anlaşmazlıkların dozajını artırmaktan uzak duran esnek bir doktrin getirmişti. Kongre bu değişiklikten olağanüstü etkilenmişti. Cumhuriyetçi’lerden Barry Goldwater, McNamara için “Bugüne kadar gördüğümüz en mükemmel bakanlardan biri, mübarek sanki ayaklı bir IBM makinesi” diyordu.
Bittiğinde hem onu hem de Başkan Lyndon Johnson’u mahcup duruma düşüren Vietnam Savaşı’nın en zor günlerinde bile McNamara, kendisini gençliğinde etkisine alan hedef odaklı bakış açısını kaybetmemişti. Missisippi’deki Millsaps Üniversitesi’nde 1967 yılında yaptığı meşhur konuşmasında, coşkulu bir işletmecilik vizyonu sunuyordu. (“Sanatlar İçinde En Yaratıcı Olanı İşletmeciliktir” kutucuğuna bakınız). Burada ayrıca zengin ve fakir uluslar arasında giderek açılan uçurumdan da bahsetmişti. Ulusal güvenlik sıkı sıkıya global güvenliğe bağlanmıştı ve global güvenlik de bu uçurumun kapatılmasına bağlanıyordu. Nobel Ödülü sahibi ekonomist Amartya Sen’in daha sonra gözlemlediği gibi ekonomik kalkınmışlık özgürlük demekti ve tersinden okunursa o olmadan özgürlük de olmazdı. Pentagon’dan ayrıldıktan sonra 1968 ile 1981 yılları arasında başkanlığını yapacağı Dünya Bankası’na geçtiğinde McNamara, tüm enerjisini ekonomik kalkınma için harcanacak fonların artırılmasına adadı. Bu bankanın odağını sefaletin azaltılmasına doğru çevirerek sağlık, beslenme ve eğitim projelerine verilen finansal desteğin dramatik boyutlarda artırılmasını sağlamıştı. Burada da yine gerçeklerle yön bulan yaklaşımını kullanarak refah seviyesini ön planda tutarak kredilerin en verimli kalkınma programlarına doğru akıtılmasına ön ayak olmuştu.
1980’lere gelindiğinde McNamara’nın yıldızı sönmeye başlamıştı ve bunun tek nedeni de Vietnam bozgununda oynadığı rol değildi. Amerikan iş dünyası yolunu kaybetmiş gibiydi ve onun temsil ettiği işletmecilik yöntemleri artık sorgulanır hale gelmişti. Robert H. Hayes ve William J. Abernathy, Harvard Busines Review’de 1980’de yayınlandığında yeni bir çığır açan “Ekonomik Çöküş Döneminde Kendi Yolunu Çizmek” başlıklı makalelerinde, yükselen profesyonel yöneticiler yüzünden ABD’nin azalan refahına dikkat çekmişlerdi. Onları şöyle suçluyorlardı: “Akademilerde olduğu gibi iş dünyasında da tüm olup biten aslında kafalarda hatalı ve sığ profesyonel yönetici kavramının oluşmasıdır. Yani hiçbir endüstride veya teknolojide özel bir uzmanlığı olmayan ve buna rağmen hiç bilmediği bir şirkete girerek onu katı finansal kontroller, portföy konseptleri ve piyasaca yönlendirilen bir stratejiyle başarılı bir şekilde yönetmeye çalışan sözde profesyoneller.”
Oysa McNamara’nın içeridekilerin başaramayacakları derecede ilerlemeleri gerçekleştirmesini sağlayan onun işletmecilik mantığını titizlikle uygulayabilme yeteneğiydi. Ford’dayken otomobil endüstrisi dışından birini işe alarak onu yolcu güvenliğine odaklanmakla da görevlendirmişti. ~
Savunma Bakanlığı’ndayken dışarıdan birisini Amerikan askeri düzenine bir ahenk getirmek için işe almış ve her bir birimin tasarrufunu ulusun genel amaçlarına bağlamıştı. McNamara’nın becerileri, içeriden insanlarla tıklım tıkış olmuş bir halde büyüyen organizasyonların tam da ihtiyaç duydukları türdendi.
Her ne kadar çöken bir ekonomi için profesyonel yönetimin uzağı göremeyen basiretsizliğini suçlamaktan kolayı olmasa da gerçekte durum çok daha karmaşıktı. Amerika’nın liderlikte ilk sıraya yükselmesi büyük ölçüde onun modern işletmeciliğinin başarısı sayesinde olmuştu. Liderliği korumak için bu ulusun başarısızlığında işletmeciliği suçlamak, ülkeler ilerledikçe ve uçurumlar kapandıkça, göreceli performansın med cezirlerinin hiç anlaşılmamasını yansıtır. Üstelik eğer zamanında McNamara’nın bakış açıları hakim olabilseydi ABD’li otomobil üreticileri ekonomik arabalarla piyasaya giren verimli çalışan yabancı şirketlerle olan rekabette çok daha iyi performans gösterebilirdi. Washington’a gitmek için şirketten ayrıldığında yurtdışında düşük maliyetlerle üretilebilecek ucuz bir araba projesi olan Cardinal doğrudan çöpe atılmıştı.

Bir kusura odaklanmak
Ford’da, orduda, iş hayatında ya da insancıl amaçlar peşinde koşmakta olsun McNamara’nın mantık rehberi hep aynıydı: Hedefler neler? İnsan gücü veya hammadde kaynakları açısından ne gibi sınırlamalarla yüz yüzeyiz? Hedeflerimizi tutturabilmek için kaynakları en verimli olacak şekilde nasıl tahsis etmeliyiz? Film yapımcısı Eric Morris’in Akademi Ödüllü belgesel filmi Savaşın Dumanı’nda, McNamara kendi yaklaşımını sadece iki prensiple özetliyordu: Verimliliği maksimumlaştır ve verilere bak.
Ancak McNamara’nın muhteşem gücünün, Amerika’nın Vietnam’la ilişkisinin kızıştığı dönemde ortaya çıkan karanlık bir yüzü vardı. Rakamlaştırılabilen verilere dayanan rasyonel analize verilen muazzam önem, ciddi hatalar yapılmasına yol açıyordu. Burada sorun, rakamlara dökülmesi zor olan verilerin horlanması ve motivasyon, ümit, dargınlık veya cesaret gibi soyut kavramları ölçmenin hiçbir yolunun olmamasındaydı. McNamara bu hatasının farkına çok sonra varmıştı: 1995 yılında yazdığı Geçmişime Baktığımda’daki anılarında, “Sınırları olmayan bir savaşta alınan sonuçların doğru tespit edilebilmesi pek mümkün değildir, askeriye de kazanımlarını kantitatif ölçümlerle belirlemeye çalışıyordu. Biz modern, üstün teknolojili askeri ekipmanların, kuvvetlerin ve doktrinlerin, üst seviyede motive olmuş, geleneksel davranmayan insanların davranışları karşısındaki sınırlamalarını fark edemedik” diyordu.
Aynı derecede bir başka başarısızlık da verilerin tarafsızlığında ısrar edilmesiydi. Vietnam’la ilgili verilerin çoğu baştan aşağıya birer palavradan ibaretti. Burası depoları tek çatı altında toplanmış ve her şeyin birer birer sayılabildiği bir otomobil tesisindeki fabrika sahası değildi. Pentagon, verdikleri bilgilerin doğruluk derecelerinin tespit edilemediği kaynaklara bağımlıydı ve bunlar aslında taraflı verilerdi. Güney Vietnam ordusundaki pek çok subay Amerikalıların duymak isteyeceklerini düşündükleri türden raporlar veriyordu ve Amerikalılar da aşırı iyimser analizler yapıyordu. Başlangıçta bir bilgisayara benzetilmek bir iltifat gibiydi; ancak sonrasında kıyasıya bir eleştiriye dönüşmüştü. Vietnam sonrasında McNamara, soğukluğuyla alay konusu haline gelmiş ve kibirliliğiyle ülkesinin bir bataklığa saplanmasına neden olan gelmiş geçmiş en mükemmel ve parlak şahıs yakıştırmalarıyla aşağılanmıştı.
Oysa yaşantısının bu karanlık bölümünde bile Robert McNamara’nın kariyeri, bizim işletmecilik felsefesinin ileriye doğru attığı adımları takdir etmemize olanak sağlar. Bugün artık konvansiyonel ekonomi teorisinde iddia edildiği üzere insanların her zaman rasyonel davranan birer yaratık olmadığını ama sistematik bir şekilde taraflı muhakemeler yapabildiğini biliyoruz. Ayrıca organizasyonel süreçlerin, hatalı kararlara yol açabilecek, olumsuzlukları besbelli ortada olmasına rağmen halen dört elle sarınılan girişimler veya farklı seslerin susturulması gibi kendilerine has dinamikleri olduğunu da biliyoruz (“Bu Harika Çocuklar Neleri Iskalamışlardı?” kutucuğuna bakınız).

Kınamak ve bilgelik arayışı
Robert McNamara’nın kariyeri, modern işletmeciliğin ve onun başarıları ile sınırlarının genel bir değerlendirmesinin çok ötesinde şeyler sunar. Ayrıca yöneticilerde kınama kapasitesiyle sağduyu kazanma yeteneği olduğunu da gözler önüne serer. McNamara vakasında iç gözlem yapma ve öngörüler çıkarma ihtiyacı bilhassa çok şiddetliydi. ~
Tarihçi Margaret MacMillan, şöyle yazıyordu: “McNamara yaşamının önemli bir bölümünü Amerika’nın Vietnam savaşında nerede hata yaptığına kafa patlatmaya harcamıştı.” Canı gönülden inandıklarıyla ağır bir yıkım ve trajik kayıplara sebep olan iyi niyetlerini bağdaştırmayı ümit ederek yapılan hataların kaynaklarını kavramaya çalışıyordu.
Vietnam’la ilgili sessiz geçen pek çok yılın ardından McNamara hatıralarını yayınladığında, şöyle bir itirafta bulunuyordu: “Hatalıydık hem de korkunç derecede.” Hayatları Vietnam travmasıyla kararmış pek çok insan bu açıklamayı çok geç ve çok hafif bir değerlendirme olarak algılamıştı. Oysa McNamara eğer yapılan hatalardan dersler çıkarılabilirse trajedilerden uzak durulabileceğine inandığından Geçmişe Bakıldığında’nın bir altbaşlığının “Trajedi ve Vietnam’dan Alınacak Dersler” olması için az uğraşmamıştı. Aslında kendi kendini sorgulayabilmek ve geçmişten dersler çıkarmak, McNamara’nın bir yönetici olarak bıraktığı en önemli miras olabilir. 85 yaşındayken Errol Morris’e, “Artık geriye dönüp bakabilecek ve davranışlarım hakkında birtakım sonuçlar çıkarabilecek bir yaştayım. Kurallarım daima şunlar olmuştu: Öğrenmeye çalış. Neler olup bittiğini anlamaya çalış. Dersler çıkar ve onları başkalarına aktar.”
McNamara’nın sonraki yıllarına bu soruşturma rehberlik yaptı. 1962 füze krizini dört dörtlük anlayabilmek ve gelecekte olası nükleer karşılaşmalardan uzak durulmasının yollarını bulmak için Küba’ya gitmiş ve Fidel Castro ile toplantı yapmıştı. İşlerin nerede sarpa sardığını kavramak için Vietnam’a gitmiş ve Kuzey Vietnam kuvvetlerinin komutanı Vo Nguyen Giap ile buluşmuştu. Bir de kilit öngörü çıkarmıştı: Dünyayı anlamak için düşmanlarının duygularını onların hissettiği gibi hissetmek çok önemliydi. Küba Füze Krizi’nin, ABD’li diplomatların Başkan Kruşçev’in düşünme sistemini anlayabilmiş olması sayesinde barışçıl yollardan çözülebildiği sonucuna varmıştı. Ancak Vietnam vakasında, düşmanın motivasyonunun ve önceliklerinin yanlış anlaşıldığını da itiraf etmişti. McNamara, o günlere şöyle atıfta bulunuyor: “Biz Vietnam’ı onlar gibi bir iç savaş olarak değil Soğuk Savaş’ın bir parçası olarak görüyorduk. Bu bölgedeki insanların tarihini, kültürünü, politikalarını ve onların liderlerinin kişiliklerini, kafa yapılarını küçümseyerek görmezden gelmek ve kınamak trajik bir hataydı.”
Ancak McNamara’nın rasyonel analize olan inancını değiştirdiğini ileri sürmek yanıltıcı bir argüman olur. Aslında bugün global ısınmadan, su kirliliğine, sağlık bakımına ve ekonomik kalkınmaya kadar yüzleştiğimiz en önemli meydan okumalar, çok net bir şekilde insanoğlunun eline mantıksal analizin gücünün verilmesini gerektiriyor. Salgın Kontrol Merkezleri ve Bill&Melinda Gates Vakfı gibi birbirinden son derece farklı organizasyonlarda bile idealizm ile rasyonel analizin hiç de birbirleriyle çelişen amaçları olması gerekmez. 1995 yılında yapılan bir röportajda McNamara da bu konuya değiniyordu: “Yumuşak bir kalp ile zehir gibi çalışan bir kafa arasında illa da bir çelişki olması gerektiğine inanmıyorum. Önceden tasarlanmadan hiç bir eyleme geçemezsiniz.”

GÜNÜMÜZDEKİ SORUNLARIN, geçmiş nesillerin yüzleştiklerinden niteliksel olarak farklı olduklarını düşünmek nedense her zaman çok caziptir. Elbette bugün çevremize yönelik tehditler hiç olmadıkları kadar büyük. Küreselleşmenin yarattığı baskılar, çok daha şiddetli ve bugün kullandığımız teknolojilerin daha birkaç yıl önce hayali bile kurulamıyordu. Ancak işletmeciliğin amacı ve hedefleri hakkındaki kapsamlı soruların çoğu aynen duruyor ve günümüz yöneticileri geçmişte atalarının yüzleştiği ikilemlerin çoğuyla bugün de karşı karşıya.
McNamara, 89’uncu doğum gününden aylar önce 2005 yılında Harvard Business School’a geri gelmiş ve öğrencilere karar verme konusunda bir konuşma yapmıştı. Vurguladığı derslerin arasında şunlar vardı: Onca gücüne rağmen sadece rasyonel olmakla kendimizi kurtaramayız. İnsanlar çok iyi niyetli olabilir ama her şeyi bilmiyor da olabilirler. Sadece onları anlayabilmek için değil ama varsayımlarımızın doğruluğunu test etmek için de düşmanlarımızı öcü gibi göstermek yerine onların duygularını anlamaya çalışmanın peşinde koşmalıyız.
Sıklıkla empati göstermemekle suçlanan bir adam, bizi düşmanlarımızın duygularını anlamaya çalışmamız için uyarıyordu. Rasyonelliğiyle iftihar eden bir adam, insanlığın sadece rasyonel olmakla kurtarılamayacağı ve hiçbirimizin karar verirken tam anlamıyla rasyonel davranamayacağı sonucuna varıyor ve bu yüzden sistemlerin her birimizin mantıksızlıklarına dirençli olacak şekilde kurulması gerektiğini söylüyordu. Bir yöneticinin nihai hedefi bir servet biriktirmekten veya ettiği yeminini tutmaktan çok birisine has davranış tarzlarını incelemek ve bundan bir ders çıkarmak olabilir.

Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz