Yüksek kolesterol alarmı
Şirketlerin yüzde 72’si “yüksek kolesterol” yani “değişime direnç” sorunuyla karşı karşıya...
Herkes artan sağlık ilgisi nedeniyle düzenli check up ve kolesterol başta olmak üzere çeşitli kontrollerini yaptırmaya artık daha fazla özen gösteriyor. Harvardlı akademisyenler başta olmak üzere danışmanların analizleri, şirketlerin de benzer bir takibe ihtiyaç duyduklarını, onları da kolesterol tehlikesinin beklediğini ortaya koyuyor. Türkiye’de 150 CEO ile yaptığımız anket ve dünyadaki deneyimler, gerçekten de “alarm” verecek nitelikte sonuçlar içeriyor. Şirketlerin yüzde 72’si “yüksek kolesterol” yani “değişime direnç” sorunuyla karşı karşıya... Yüzde 9’u ise geç kalmış durumda... Peki ya sizin şirketiniz? Vücudun doğal olarak ürettiği kolesterol, hücrelerin ve hormonların üretimine, organların işleyişine ve büyümesine yardımcı olur. Bununla birlikte kolesterolün fazlası bizi öldürebilir... Sağlıklı bir yaşam sürmek ve riskleri azaltmak isteyen bireyler, bu nedenle kolesterollerini kontrol altında tutmak için çaba gösterir.
Tabloyu görmek için görsele tıklayın.
Aslında iş dünyasında da benzer bir risk var. Şirketler de tıpkı insanlarda olduğu gibi etkinlik ve verimlilik için benzer bir arayışın peşinde. Zamanla tıkanan damarlar ve azalan etkinlik, şirketleri başarısızlığa iter.
Harvard Business School’dan Profesör Ranjay Gulati, London Business School’dan Profesör Phanish Puranam ve Doçent Freek Vermeulen, yaptıkları anket çalışmasıyla şirketler açısından bu durumun önemini gözler önüne serdi.
“Değişim Aşkına Değişim” (Change for Change’s Sake) adlı makalede, şirketlerin zamanla damarlarının tıkanmasını, değişime karşı ortaya çıkan direnci “yüksek kolesterol” olarak adlandırıyorlar.
Kolesterolün tek çaresinin ise “değişim” olduğunun altını çiziyorlar. Onlara göre, rekabette bir adım önde olmak için başarılı şirketlerin bile kendilerini “arada bir silkelemeleri ve periyodik olarak değişim projeleri” gerçekleştirmeleri gerekiyor. Çünkü, tıpkı son derece sağlıklı görünen insanlar gibi, şirketler de aslında damarlarının tıkandığını fark etmeyerek üstüne üstlük bir de bu sorunu görmezden gelme eğiliminde.~
Yani hızla büyürken ve kârlılıkları yükselirken bir yandan da kolesterollerinin yükseldiğini fark etmiyorlar. Halbuki dış ortam, bütçe rakamları gerektirmese dahi organizasyonun içindeki insani dinamikler sürekli olarak değiştiğinden şirketin sağlığını koruyabilmesi için yenilenmesi şart. Tabii bunun için değişimin ne zaman gerektiğini bilmek gerekiyor.
TÜRKİYE'DE HASTALIK YAYGIN MI?
Biz de şirketlerdeki değişim ihtiyacını ölçmek için kullanılan “Kurumsal kolesterol anketini”, Türkiye’deki 150 büyük şirketin CEO’larına uyguladık. Ortaya çıkan sonuç, Türk şirketlerinin yüzde 72’sinin yüksek kolestrol sorunu yaşadığını gösteriyor.
Anketin sonuçlarına göre, Türkiye’deki şirketlerin yüzde 63’ü değişimi gerçekleştirmek için mükemmel bir noktada. Türkiye’deki şirketlerin yüzde 9’u ise değişim yapmak için geç kalmış durumda ve köklü değişikliklere ihtiyacı var. Ankete katılan liderlerin yüzde 28’i ise şirketlerinin, “Son derece dinamik ve henüz hiçbir değişikliğe” ihtiyacı olmadığını düşünüyor. Kolesterolü yükselten, şirketleri gündemdeki gelişmeleri yakalamaktan alıkoyan çok çeşitli faktörler var. Bu etkenlerin en önemlileri ise şöyle sıralanıyor: “Şirket içinde iletişim ve işbirliğinin kalitesi, yeniliklere uyum kapasitesi, yeni kaynaklar keşfetme yeteneği ve gruplar arası güç dengesi gibi konulardaki aşınmalar.”
İLETİŞİMDE KIRILGANLIK VAR
Kurumların damarlarını tıkayan, nefesini kesen kolesterol sorununun yükselmesinde öncesinde baş gösteren iletişim kopukluklarının önemli rolü var. Şirketler çoğunlukla işlev, ürün, coğrafya veya pazar gibi tek bir kriter etrafında örgütlendiği için diğer alanlardaki fırsatları fark etmekte zorlanıyor. Ayrıca, giderek muhafazakarlaşan bu yapı nedeniyle şirket içindeki birimler, “silo” diye nitelendirilen, sadece kendi içinde iletişim kuran, diğer birimlerle işbirliğine kapalı odaklar haline geliyor.
Cisco Systems, benzer bir sorunla 2004 yılı öncesinde karşılaşmış ve yaptığı reorganizasyonla bunu yenmeyi başarmıştı. Cisco, 1997 ile 2001 arasında her biri farklı müşteri segmentlerine odaklanmış üç farklı iş kanalını temsil eden, üç ayrı iş birimi şeklinde örgütlenmişti. Her birimin kendine özgü pazarlama, satış ve AR-GE organizasyonları vardı. Çalışanlar çoğunlukla kendi iş birimleri içinde çalışıyor ve orada etkileşime giriyordu.~
2001 yılında şirketin bilançosunda zarar ortaya çıkınca değişim ihtiyacı kendini hissettirmeye başladı. İlk alınan önlemler arasında şirketi “silkelemek” ve paralelinde “işlevler” bazında organizasyon yapısı oluşturmak vardı. Yeni yapılanma sonucunda şirket bünyesinde merkezi bir AR-GE grubu kuruldu ve teknik inovasyonların çok daha hızlı yapılmasına olanak sağlayacak 11 alt grup yaratıldı. Bu yeni yapılanmada, eskiden sadece üç birimden birinde çalışan mühendisler, şirket genelindeki akranlarıyla kendi fikirlerini paylaşma ve ürün geliştirme hakkında işbirliği yapma olanağı buldu.
TÜRKİYE'DEKİ SİLO SORUNU!
Türk şirketlerinde de yavaş yavaş “silo sorununun” ciddi şekilde öne çıktığını, anket ve CEO’ların değerlendirmelerinden görmek mümkün... Ankete katılanların yüzde 83’ünün hala gruplar arasında güçlü bir iletişimin olduğunu söylemesine rağmen, yüzde 72’sinin “iş bölümlerinde yayılmış güçlü alt kültürler bulunduğunun altını çizmesi bu görüşü destekliyor. Ayrıca, CEO’ların yüzde 68’i, açıkça siloların oluşumundan kaynaklanan iletişim kırılganlıkları olduğunu itiraf ediyor. CEO’lara göre, siloların oluşumundan büyük ölçüde “şirket içi bürokrasi” sorumlu. Çare olarak ise kurumsallaşma gösteriliyor. Teknosa Genel Müdürü Mehmet T. Nane, değişime direnç gösteren yapılarda oluşan bürokrasinin, çalışanlar arasındaki iletişimi ve sinerjiyi azaltarak şirketi kötüye götürdüğünü söylüyor. Nane, bürokrasiyi engellemek için de kurumsallaşmak gerektiğini vurguluyor. “Geçtiğimiz yıl halka açılarak kurumsallaşmada çok ciddi bir adım daha attık” diyor.
Kütahya Porselen Yönetim Kurulu Başkanı Nafi Güral da kurumsal baronların doğuşunu önlemek için çare olarak kurumsallaşmayı gösteriyor. Güral, “Biz kurumsallaşma sürecini 1994-1996 arasında ancak tamamlayabildik. Uyum sağlayamayan yöneticilerimizi incitmeden kenara alıp kendine güvenenlere şans verdik. Kayıplara aldırmadan azimle çalıştık ve becerdik. Artık bizde patron değil, sistem konuşuyor. 1994 yılına kadar çektiğimiz acıları hiç unutmuyoruz, asla fahiş hatalar yapmıyoruz” diyor.
Ericsson Avrupa Bölgesi Başkan Yardımcısı Özgür Tohumcu ise şirket içinde bürokrasiyi engellemek için kişiden bağımsız kurumsal süreçler oturttuklarını söylüyor. Karar verme ve güç dağılımını daha demokratik hale getiren güçlü matriks yapıların uygulanması ile kişilerin rotasyonla değişik pozisyonlara 3-4 yıllık dönemlerle getirilmesi, bürokrasi tehdidine karşı hayata geçirilen bu yaklaşımlar arasında.~
DEĞİŞİME UYUM ZORLUĞU
Organizasyonel muhafazakarlığın tek sonucu, siloların oluşmasıyla iletişim ve işbirliğinin yok olması değil. İşlerin hep aynı şekilde yapılmasının getirdiği “ruhsuz alışkanlıklar”, şirketlerin yeniliğe adapte olması iyice zorlaştırıyor. Siloların Cisco örneğindeki yollardan yıkılması, bir organizasyonun kendi yarattığı alışkanlıklar tuzağına düşmesini engelleyebiliyor. Ancak uzmanlara göre, değişiklikleri, bir alışkanlık halinde değil, ihtiyaca göre çeşitlendirerek yapmak gerekiyor. Buna en güzel örneği de GE Healthcare’deki (GEH) değişim anlayışı oluşturuyor.
Dönemin CEO’su Jeffrey Immelt, 1997’de şirketin önceki odağı olan hizmeti cihazlarla birleştirdi ve kurumu üç coğrafi merkez etrafında yeniden yapılandırdı. Halefi Joe Hogan görevi devraldığında hizmetleri yeni bir global organizasyona doğru dönüştürerek GE Healthcare Services adı altında GEH’i yeniden yapılandırdı,
Ardından Healthcare Services’in başkanı olan Paul Mirabella, cihazlar ile hizmetleri tekrar birleştirmek için başka değişiklikler yaptı. Bu arada iki yeni pozisyon da açılmıştı: “Büyük müşterileri takip eden kurumsal genel müdürler (KGM’ler) ile müşterilerle ortaklıklar geliştirilmesinden sorumlu kurumsal geliştirme yöneticileri (KGY’ler).” Mirabella, ayrıca rapor kanallarını da değiştirmiş ve ödüllendirme sisteminin odağını geçmişteki performansa değil, gelecekteki birtakım göstergelere doğru kaydırmıştı. Bu değişiklikler sayesinde GEH, 2004 yılında 1,1 milyar dolarlık kurumsal sözleşme yaptı. Ertesi yıl ise KGY’ler yeni kurulan ortaklıklar kanalıyla 1,2 milyar dolar değerinde sözleşme kazandı.
SÜREKLİLİK NASIL SAĞLANMALI?
GE Healthcare’de olduğu gibi değişimi şirket kültürünün bir parçası haline getirmek ve sürekliliğini sağlamak önemli. MY Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın da “Kendini yenileyemeyen, teknolojiye ve yeni rekabet ortamına uyamayan kaybeder. Şirketler devamlı olarak faaliyetleri doğrultusunda organizasyonlarını, iş akışlarını gözden geçirmeli ve değiştirmeli” diyor. Ancak Türkiye’de 150 CEO’nun katılımıyla gerçekleştirdiğimiz anket, değişime karşı güçlü bir direnç olduğunu ortaya koyuyor. Ankete katılan yöneticilerin yaklaşık yüzde 40’ı, şirket içinde yaşanan değişikliklerden rahatsız çalışan sayısının çok olduğunu söylerken, neredeyse yarıya yakını ise bireylerin ve grupların katı alışkanlıklarla hareket ettiğini söylüyor.
Bazı liderler bu sorunu aldıkları önlemlerle aşmaya çalışıyor. Aras Holding Yönetim Kurulu Başkanı Evrim Aras, mesleki körleşmeyi engellemek ve yöneticilerin en yüksek potansiyeli gösterebilecekleri alanları keşfetmek için onları zaman zaman farklı departmanlarda görevlendirdiklerini anlatıyor.~
Aras, “Genelde stratejik ve geneli ilgilendiren kararlarda dirençle karşılaşabiliyoruz. Bu da biliyoruz ki korumacı yaklaşım ve güvende olma duygusuyla besleniyor. Bu durumları biz genelde tedavi etmekten ve birlikte yola devam etmekten yanayız” diyor. Sun Holding Yönetim Kurulu Başkanı Sabri Ünlütürk ise “Değişmeyeni değiştirmenin bir çözüm” olabileceğini düşünenlerden. Ünlütürk, “Bazen takımdaki kişiler lider olarak siz ne yaparsanız yapın değişime ayak uyduramaz, O zaman en son çözüm olarak bu insanlardan vazgeçmek gerekir. Çok umutsuz vakalar dışında, doğru yönlendirme ve motivasyonla insanları kazanmak mümkün” diye konuşuyor.
GÜÇ DENGESİ TEHLİKEDE
Şirketler uzunca bir süre değişiklik yapmayınca kaynaklar birimler arasında verimsiz dağıtılmaya başlar, Bu verimsiz dağılımla iyice güçlenen bazı birimler, zamanla önemlerini yitirse dahi, diğerlerine gerekli bilgileri ve kaynağı sağlamakta isteksiz davranır. Bağımsız hareket etmeye başlayan bu gruplar ne kadar güçlenirse işleri tekrar rayına oturtmak için daha dramatik organizasyonel değişiklikler yapmak gerekebilir. CEO anketine göre, “sağlama alınmış çıkarlar”, dünyada olduğu gibi Türkiye’deki şirketleri de tehdit ediyor, Katılımcıların neredeyse yüzde 40’ı şirketin kaynaklarından en çok etkili gruplar ve bireylerin faydalandığını belirtiyor, Yine katılanların yüzde 34’ü etkili grupların veya bireylerin karar verme sürecine sekte vurduğunu söylüyor.
ODE Yalıtım Başkanı Orhan Turan da şirketler büyüdükçe bazı kademelerin zorunlu hale gelmesinin yeni güç odakları ortaya çıkardığını ve kurumları hantallaştırdığını düşünüyor. Turan, bu tehlikeye karşı şirket içinde 4-5 kez değişikliğe gittiklerini ve bu değişikliklerden yüzde 30 büyüme gibi başarılı sonuçlar elde ettiklerini söylüyor, Şirketlerin “silkelenme” ihtiyacını 4-5 yıllık periyodlarla ortaya çıktığını söyleyen Turan, “Bence değişiklik işler iyi giderken yapılmalı. İşlerin çok kötüye gitmesini beklerseniz çok geç kalmış olursunuz” diyor.
Doğuş Otomotiv de 2000 yılından beri gerçekleştirdiği iki değişim süreciyle bu tehdide karşı önlemini almış. Doğuş Otomotiv CEO’su Ali Bilaloğlu, “2000’li yılların başında tüm iş süreçlerini ve stratejik hedeflerimizi yeniden tanımladık. 2007’deki ikinci değişim sırasında ise maliyet ve kalite odaklı bir yönetim anlayışını tüm kadrolara intikal ettirdik. 2009’dan bu yana bu sürecin meyvelerini topluyoruz” diyor.
Gücü ekibe nasıl dengeli dağıttıklarını ise şöyle aktarıyor: “Çalışanlarımızın yaptığı işlerle ilgili yorumlarına, fikirlerine büyük önem veriyoruz. Her düzeydeki çalışana kendini geliştirme olanakları sunuyoruz. Onların fikirlerini dinliyoruz ve ödüllendiriyoruz.” ~
ANKET NASIL YAPILDI?
Tabloda görülen 12 soruyu 150 şirketin CEO’larına sorduk ve sadece “evet” ya da “hayır” cevabını vermelerini istedik. Verdikleri toplam evet sayısına göre kolesterol düzeyini hesapladık. Kurumsal Kolesterol Testi’nin öngördüğü üzere göre 0-2 arası evet cevabı verenleri “Henüz hiçbir değişikliğe ihtiyacınız yok”, 3-7 arası evet cevabı verenleri “Değişim için mükemmel bir zamandasınız”, 8-12 arası evet cevabı verenleri ise “Zamanını geçirmişsiniz; şirketinizde köklü değişikliklere ihtiyaç var” başlığı altında topladık.
PETER FISK / THE GENIUS WORKS KURUCUSU
YÜKSEK KOLESTEROLÜN ÇARESİ FİTNESS VE DİYET
AİLE ŞİRKETLERİNDEKİ İŞARETLER
Yüksek kolesterolün semptomları tüm şirketler için aynı değildir. Örneğin aile şirketlerinde sahiplerin profesyonel yöneticilerden daha çok bildikleri düşüncesiyle tüm işlere karıştıklarını görürüz. Sürekli fikir değiştirirler, karar alamazlar, risklerden ve değişimden kaçınırlar.
ÜRETİM VE HİZMETTE ÇIKAN SORUNLAR
Ürün şirketlerinde semptomlar inovasyon eksikliği olarak ortaya çıkar. Servis şirketlerinde ise kolesterol yüksekliğini vasat hizmet, sahte gülümsemeler, demotive bir ekip, müşterilerin önemsenmemesi ve şikayetlerin ciddiyetle ele alınmamasından anlarız.
EGZERSİZ PROGRAMININ 5 ŞARTI
Yüksek kolesterolü düşürmek ise “kurumsal fitness” ve “kurumsal diyet” ile mümkün. Kurumsal fitness yani bir şirketin nasıl sağlıklı ve ayakta kalacağı şu 5 maddeyle açıklanabilir:
1) Kârlılıktan başka anlamlı bir amacı olan bir iş
2) Piyasaları dikkatle takip edip değişime yatırım yapan liderler
3) Yeni durumlara kıvraklıkla adapte olan organizasyonlar
4) Enerjik, hırslı ve küçük takımlar halinde çalışan insanlar
5) Odaklanma ve önceliklendirme, işi ve ürün portföylerini optimize ederek daha azı daha iyi yapmak.
BAŞARILI DİYETİN FORMÜLÜ
Kurumsal diyet yani organizasyonun yiyeceklerini ve alışkanlıklarını değiştirmesi ise şu 5 bileşen ile mümkün:
1) Uzun vadeye inanan, büyük fikirleri ve yıkıcı değişimi destekleyen sabırlı yatırımcılar
2) Çeşitli geçmiş ve tecrübelerden sürekli gelişime inanan yüksek yetenekli insanlar
3) İşleri şirketten daha iyi yapan, şirketin yeni müşterilere ulaşmasını ve yeni yetenekler edinmesini sağlayan ortaklar~
4) Sağduyulu ve farklı fikirler
5) Performansı uzun ve kısa vadede verimlilik ve inovasyon, müşteri ve hissedarlar açısından ölçen dengeli bir performans ölçüm sistemi. Türkiye’de de bu durum çok mücadele gerektiriyor. Türk şirketleri yüksek büyüme, sınırlı rekabet ve özel sahiplikle şişmanlıyor. Daha çok çalışmak, maliyetleri kısmak ve daha çok satış bu obezliğe çare değil. Önemli olan şirketlerin diyetlerini değiştirmesi ve sağlıklı bir yapı inşa etmesi. Türk şirketleri yeni piyasalarda başarılı olmak, global meydan okumalara cevap vermek ve yeni rakiplerle başa çıkabilmek için gerekli olan “fitness”dan mahrum.
MICHAEL WEISS / A.T. KEARNEY TÜRKİYE YÖNETİCİ ORTAĞI
TEDAVİ İÇİN DOĞRU TANI ŞART"
KOLESTEROL İLK ANDA FARK EDİLEMEZ
Kurumsal kolesterolün en belirgin semptomu içeriden yahut dışarından bakıldığında ilk anda fark edilmemesidir. Şirketi yavaşlatan her şeyin sebebi de kolesterol değildir. Kolesterole bağlı tıkanıklıklar şirketin değişik fonksiyonlarında farklı semptomlara neden olur.
NE GİBİ SEMPTOMLAR VAR?
AR-GE bölümleri marketlerin daha sonra talep etmeyeceği ürünler için gerekenden fazla yatırım yapar. Üretim birimleri ellerinden geleni yapsalar da rakiplerinin hedeflerine ulaşamaz. Satış ekipleri müşterileriyle ne kadar toplantı yaparsa yapsın, müşteriler gene de alternatiflere yönelir. Kurumsal destek üniteleri piyasada olup bitenle bağ kurmakta zorlanır. Aslında yükselen kolesterolün herkes için ortak semptomu şirketteki hiç kimsenin yaptığı işin yetersiz olmadığını düşünmesi ancak kurumsal hedefin tutturulamamasıdır.
TEŞHİS VE TEDAVİ NASIL OLMALI?
İnsanlar genelde kolesterol sorunları olduğunda kendilerini hasta olarak tanımlamaz. Çoğunlukla hastalığı tanımlamak ve gerekli aksiyonları almak için geç kalınmış bile olur. Bunun tedavisi için şirkete, 360 derecelik kapsamlı bir iç mülakat ve kurumsal tedarikçiler ve müşterilerle yapılmış tarafsız bir anketin uygulanması gibi temel süreçlerle sağlıklı bir tanı koymak gerekir.
GEÇ KALMANIN FATURASI
Yüksek kolesterol tedavi edilmezse şirket görünmez bir şekilde yavaşlar, performans düşer ve bir zamanlar piyasada rakiplerine fark atan kurumsal kültür erir gider. Bunun sonuncunda şirkette herkes bir diğerini kolesterolden etkilenmiş taraf olarak gördüğü için tedbirleri almak da zorlaşır. En sonunda geri dönülemez bir sonuç olarak en azından şirket piyasadaki payını geçici olarak kaybeder, en iyi yetenekleri başka şirketlere kaçar ya da daha kötüsü şirkette kalıp zihnen boş verirler.
Tabloyu görmek için görsele tıklayın.
Aslında iş dünyasında da benzer bir risk var. Şirketler de tıpkı insanlarda olduğu gibi etkinlik ve verimlilik için benzer bir arayışın peşinde. Zamanla tıkanan damarlar ve azalan etkinlik, şirketleri başarısızlığa iter.Harvard Business School’dan Profesör Ranjay Gulati, London Business School’dan Profesör Phanish Puranam ve Doçent Freek Vermeulen, yaptıkları anket çalışmasıyla şirketler açısından bu durumun önemini gözler önüne serdi.
“Değişim Aşkına Değişim” (Change for Change’s Sake) adlı makalede, şirketlerin zamanla damarlarının tıkanmasını, değişime karşı ortaya çıkan direnci “yüksek kolesterol” olarak adlandırıyorlar.
Kolesterolün tek çaresinin ise “değişim” olduğunun altını çiziyorlar. Onlara göre, rekabette bir adım önde olmak için başarılı şirketlerin bile kendilerini “arada bir silkelemeleri ve periyodik olarak değişim projeleri” gerçekleştirmeleri gerekiyor. Çünkü, tıpkı son derece sağlıklı görünen insanlar gibi, şirketler de aslında damarlarının tıkandığını fark etmeyerek üstüne üstlük bir de bu sorunu görmezden gelme eğiliminde.~
Yani hızla büyürken ve kârlılıkları yükselirken bir yandan da kolesterollerinin yükseldiğini fark etmiyorlar. Halbuki dış ortam, bütçe rakamları gerektirmese dahi organizasyonun içindeki insani dinamikler sürekli olarak değiştiğinden şirketin sağlığını koruyabilmesi için yenilenmesi şart. Tabii bunun için değişimin ne zaman gerektiğini bilmek gerekiyor.
TÜRKİYE'DE HASTALIK YAYGIN MI?
Biz de şirketlerdeki değişim ihtiyacını ölçmek için kullanılan “Kurumsal kolesterol anketini”, Türkiye’deki 150 büyük şirketin CEO’larına uyguladık. Ortaya çıkan sonuç, Türk şirketlerinin yüzde 72’sinin yüksek kolestrol sorunu yaşadığını gösteriyor.
Anketin sonuçlarına göre, Türkiye’deki şirketlerin yüzde 63’ü değişimi gerçekleştirmek için mükemmel bir noktada. Türkiye’deki şirketlerin yüzde 9’u ise değişim yapmak için geç kalmış durumda ve köklü değişikliklere ihtiyacı var. Ankete katılan liderlerin yüzde 28’i ise şirketlerinin, “Son derece dinamik ve henüz hiçbir değişikliğe” ihtiyacı olmadığını düşünüyor. Kolesterolü yükselten, şirketleri gündemdeki gelişmeleri yakalamaktan alıkoyan çok çeşitli faktörler var. Bu etkenlerin en önemlileri ise şöyle sıralanıyor: “Şirket içinde iletişim ve işbirliğinin kalitesi, yeniliklere uyum kapasitesi, yeni kaynaklar keşfetme yeteneği ve gruplar arası güç dengesi gibi konulardaki aşınmalar.”
İLETİŞİMDE KIRILGANLIK VAR
Kurumların damarlarını tıkayan, nefesini kesen kolesterol sorununun yükselmesinde öncesinde baş gösteren iletişim kopukluklarının önemli rolü var. Şirketler çoğunlukla işlev, ürün, coğrafya veya pazar gibi tek bir kriter etrafında örgütlendiği için diğer alanlardaki fırsatları fark etmekte zorlanıyor. Ayrıca, giderek muhafazakarlaşan bu yapı nedeniyle şirket içindeki birimler, “silo” diye nitelendirilen, sadece kendi içinde iletişim kuran, diğer birimlerle işbirliğine kapalı odaklar haline geliyor.
Cisco Systems, benzer bir sorunla 2004 yılı öncesinde karşılaşmış ve yaptığı reorganizasyonla bunu yenmeyi başarmıştı. Cisco, 1997 ile 2001 arasında her biri farklı müşteri segmentlerine odaklanmış üç farklı iş kanalını temsil eden, üç ayrı iş birimi şeklinde örgütlenmişti. Her birimin kendine özgü pazarlama, satış ve AR-GE organizasyonları vardı. Çalışanlar çoğunlukla kendi iş birimleri içinde çalışıyor ve orada etkileşime giriyordu.~
2001 yılında şirketin bilançosunda zarar ortaya çıkınca değişim ihtiyacı kendini hissettirmeye başladı. İlk alınan önlemler arasında şirketi “silkelemek” ve paralelinde “işlevler” bazında organizasyon yapısı oluşturmak vardı. Yeni yapılanma sonucunda şirket bünyesinde merkezi bir AR-GE grubu kuruldu ve teknik inovasyonların çok daha hızlı yapılmasına olanak sağlayacak 11 alt grup yaratıldı. Bu yeni yapılanmada, eskiden sadece üç birimden birinde çalışan mühendisler, şirket genelindeki akranlarıyla kendi fikirlerini paylaşma ve ürün geliştirme hakkında işbirliği yapma olanağı buldu.
TÜRKİYE'DEKİ SİLO SORUNU!
Türk şirketlerinde de yavaş yavaş “silo sorununun” ciddi şekilde öne çıktığını, anket ve CEO’ların değerlendirmelerinden görmek mümkün... Ankete katılanların yüzde 83’ünün hala gruplar arasında güçlü bir iletişimin olduğunu söylemesine rağmen, yüzde 72’sinin “iş bölümlerinde yayılmış güçlü alt kültürler bulunduğunun altını çizmesi bu görüşü destekliyor. Ayrıca, CEO’ların yüzde 68’i, açıkça siloların oluşumundan kaynaklanan iletişim kırılganlıkları olduğunu itiraf ediyor. CEO’lara göre, siloların oluşumundan büyük ölçüde “şirket içi bürokrasi” sorumlu. Çare olarak ise kurumsallaşma gösteriliyor. Teknosa Genel Müdürü Mehmet T. Nane, değişime direnç gösteren yapılarda oluşan bürokrasinin, çalışanlar arasındaki iletişimi ve sinerjiyi azaltarak şirketi kötüye götürdüğünü söylüyor. Nane, bürokrasiyi engellemek için de kurumsallaşmak gerektiğini vurguluyor. “Geçtiğimiz yıl halka açılarak kurumsallaşmada çok ciddi bir adım daha attık” diyor.
Kütahya Porselen Yönetim Kurulu Başkanı Nafi Güral da kurumsal baronların doğuşunu önlemek için çare olarak kurumsallaşmayı gösteriyor. Güral, “Biz kurumsallaşma sürecini 1994-1996 arasında ancak tamamlayabildik. Uyum sağlayamayan yöneticilerimizi incitmeden kenara alıp kendine güvenenlere şans verdik. Kayıplara aldırmadan azimle çalıştık ve becerdik. Artık bizde patron değil, sistem konuşuyor. 1994 yılına kadar çektiğimiz acıları hiç unutmuyoruz, asla fahiş hatalar yapmıyoruz” diyor.
Ericsson Avrupa Bölgesi Başkan Yardımcısı Özgür Tohumcu ise şirket içinde bürokrasiyi engellemek için kişiden bağımsız kurumsal süreçler oturttuklarını söylüyor. Karar verme ve güç dağılımını daha demokratik hale getiren güçlü matriks yapıların uygulanması ile kişilerin rotasyonla değişik pozisyonlara 3-4 yıllık dönemlerle getirilmesi, bürokrasi tehdidine karşı hayata geçirilen bu yaklaşımlar arasında.~
DEĞİŞİME UYUM ZORLUĞU
Organizasyonel muhafazakarlığın tek sonucu, siloların oluşmasıyla iletişim ve işbirliğinin yok olması değil. İşlerin hep aynı şekilde yapılmasının getirdiği “ruhsuz alışkanlıklar”, şirketlerin yeniliğe adapte olması iyice zorlaştırıyor. Siloların Cisco örneğindeki yollardan yıkılması, bir organizasyonun kendi yarattığı alışkanlıklar tuzağına düşmesini engelleyebiliyor. Ancak uzmanlara göre, değişiklikleri, bir alışkanlık halinde değil, ihtiyaca göre çeşitlendirerek yapmak gerekiyor. Buna en güzel örneği de GE Healthcare’deki (GEH) değişim anlayışı oluşturuyor.
Dönemin CEO’su Jeffrey Immelt, 1997’de şirketin önceki odağı olan hizmeti cihazlarla birleştirdi ve kurumu üç coğrafi merkez etrafında yeniden yapılandırdı. Halefi Joe Hogan görevi devraldığında hizmetleri yeni bir global organizasyona doğru dönüştürerek GE Healthcare Services adı altında GEH’i yeniden yapılandırdı,
Ardından Healthcare Services’in başkanı olan Paul Mirabella, cihazlar ile hizmetleri tekrar birleştirmek için başka değişiklikler yaptı. Bu arada iki yeni pozisyon da açılmıştı: “Büyük müşterileri takip eden kurumsal genel müdürler (KGM’ler) ile müşterilerle ortaklıklar geliştirilmesinden sorumlu kurumsal geliştirme yöneticileri (KGY’ler).” Mirabella, ayrıca rapor kanallarını da değiştirmiş ve ödüllendirme sisteminin odağını geçmişteki performansa değil, gelecekteki birtakım göstergelere doğru kaydırmıştı. Bu değişiklikler sayesinde GEH, 2004 yılında 1,1 milyar dolarlık kurumsal sözleşme yaptı. Ertesi yıl ise KGY’ler yeni kurulan ortaklıklar kanalıyla 1,2 milyar dolar değerinde sözleşme kazandı.
SÜREKLİLİK NASIL SAĞLANMALI?
GE Healthcare’de olduğu gibi değişimi şirket kültürünün bir parçası haline getirmek ve sürekliliğini sağlamak önemli. MY Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın da “Kendini yenileyemeyen, teknolojiye ve yeni rekabet ortamına uyamayan kaybeder. Şirketler devamlı olarak faaliyetleri doğrultusunda organizasyonlarını, iş akışlarını gözden geçirmeli ve değiştirmeli” diyor. Ancak Türkiye’de 150 CEO’nun katılımıyla gerçekleştirdiğimiz anket, değişime karşı güçlü bir direnç olduğunu ortaya koyuyor. Ankete katılan yöneticilerin yaklaşık yüzde 40’ı, şirket içinde yaşanan değişikliklerden rahatsız çalışan sayısının çok olduğunu söylerken, neredeyse yarıya yakını ise bireylerin ve grupların katı alışkanlıklarla hareket ettiğini söylüyor.
Bazı liderler bu sorunu aldıkları önlemlerle aşmaya çalışıyor. Aras Holding Yönetim Kurulu Başkanı Evrim Aras, mesleki körleşmeyi engellemek ve yöneticilerin en yüksek potansiyeli gösterebilecekleri alanları keşfetmek için onları zaman zaman farklı departmanlarda görevlendirdiklerini anlatıyor.~
Aras, “Genelde stratejik ve geneli ilgilendiren kararlarda dirençle karşılaşabiliyoruz. Bu da biliyoruz ki korumacı yaklaşım ve güvende olma duygusuyla besleniyor. Bu durumları biz genelde tedavi etmekten ve birlikte yola devam etmekten yanayız” diyor. Sun Holding Yönetim Kurulu Başkanı Sabri Ünlütürk ise “Değişmeyeni değiştirmenin bir çözüm” olabileceğini düşünenlerden. Ünlütürk, “Bazen takımdaki kişiler lider olarak siz ne yaparsanız yapın değişime ayak uyduramaz, O zaman en son çözüm olarak bu insanlardan vazgeçmek gerekir. Çok umutsuz vakalar dışında, doğru yönlendirme ve motivasyonla insanları kazanmak mümkün” diye konuşuyor.
GÜÇ DENGESİ TEHLİKEDE
Şirketler uzunca bir süre değişiklik yapmayınca kaynaklar birimler arasında verimsiz dağıtılmaya başlar, Bu verimsiz dağılımla iyice güçlenen bazı birimler, zamanla önemlerini yitirse dahi, diğerlerine gerekli bilgileri ve kaynağı sağlamakta isteksiz davranır. Bağımsız hareket etmeye başlayan bu gruplar ne kadar güçlenirse işleri tekrar rayına oturtmak için daha dramatik organizasyonel değişiklikler yapmak gerekebilir. CEO anketine göre, “sağlama alınmış çıkarlar”, dünyada olduğu gibi Türkiye’deki şirketleri de tehdit ediyor, Katılımcıların neredeyse yüzde 40’ı şirketin kaynaklarından en çok etkili gruplar ve bireylerin faydalandığını belirtiyor, Yine katılanların yüzde 34’ü etkili grupların veya bireylerin karar verme sürecine sekte vurduğunu söylüyor.
ODE Yalıtım Başkanı Orhan Turan da şirketler büyüdükçe bazı kademelerin zorunlu hale gelmesinin yeni güç odakları ortaya çıkardığını ve kurumları hantallaştırdığını düşünüyor. Turan, bu tehlikeye karşı şirket içinde 4-5 kez değişikliğe gittiklerini ve bu değişikliklerden yüzde 30 büyüme gibi başarılı sonuçlar elde ettiklerini söylüyor, Şirketlerin “silkelenme” ihtiyacını 4-5 yıllık periyodlarla ortaya çıktığını söyleyen Turan, “Bence değişiklik işler iyi giderken yapılmalı. İşlerin çok kötüye gitmesini beklerseniz çok geç kalmış olursunuz” diyor.
Doğuş Otomotiv de 2000 yılından beri gerçekleştirdiği iki değişim süreciyle bu tehdide karşı önlemini almış. Doğuş Otomotiv CEO’su Ali Bilaloğlu, “2000’li yılların başında tüm iş süreçlerini ve stratejik hedeflerimizi yeniden tanımladık. 2007’deki ikinci değişim sırasında ise maliyet ve kalite odaklı bir yönetim anlayışını tüm kadrolara intikal ettirdik. 2009’dan bu yana bu sürecin meyvelerini topluyoruz” diyor.
Gücü ekibe nasıl dengeli dağıttıklarını ise şöyle aktarıyor: “Çalışanlarımızın yaptığı işlerle ilgili yorumlarına, fikirlerine büyük önem veriyoruz. Her düzeydeki çalışana kendini geliştirme olanakları sunuyoruz. Onların fikirlerini dinliyoruz ve ödüllendiriyoruz.” ~
ANKET NASIL YAPILDI?
Tabloda görülen 12 soruyu 150 şirketin CEO’larına sorduk ve sadece “evet” ya da “hayır” cevabını vermelerini istedik. Verdikleri toplam evet sayısına göre kolesterol düzeyini hesapladık. Kurumsal Kolesterol Testi’nin öngördüğü üzere göre 0-2 arası evet cevabı verenleri “Henüz hiçbir değişikliğe ihtiyacınız yok”, 3-7 arası evet cevabı verenleri “Değişim için mükemmel bir zamandasınız”, 8-12 arası evet cevabı verenleri ise “Zamanını geçirmişsiniz; şirketinizde köklü değişikliklere ihtiyaç var” başlığı altında topladık.
PETER FISK / THE GENIUS WORKS KURUCUSUYÜKSEK KOLESTEROLÜN ÇARESİ FİTNESS VE DİYET
AİLE ŞİRKETLERİNDEKİ İŞARETLER
Yüksek kolesterolün semptomları tüm şirketler için aynı değildir. Örneğin aile şirketlerinde sahiplerin profesyonel yöneticilerden daha çok bildikleri düşüncesiyle tüm işlere karıştıklarını görürüz. Sürekli fikir değiştirirler, karar alamazlar, risklerden ve değişimden kaçınırlar.
ÜRETİM VE HİZMETTE ÇIKAN SORUNLAR
Ürün şirketlerinde semptomlar inovasyon eksikliği olarak ortaya çıkar. Servis şirketlerinde ise kolesterol yüksekliğini vasat hizmet, sahte gülümsemeler, demotive bir ekip, müşterilerin önemsenmemesi ve şikayetlerin ciddiyetle ele alınmamasından anlarız.
EGZERSİZ PROGRAMININ 5 ŞARTI
Yüksek kolesterolü düşürmek ise “kurumsal fitness” ve “kurumsal diyet” ile mümkün. Kurumsal fitness yani bir şirketin nasıl sağlıklı ve ayakta kalacağı şu 5 maddeyle açıklanabilir:
1) Kârlılıktan başka anlamlı bir amacı olan bir iş
2) Piyasaları dikkatle takip edip değişime yatırım yapan liderler
3) Yeni durumlara kıvraklıkla adapte olan organizasyonlar
4) Enerjik, hırslı ve küçük takımlar halinde çalışan insanlar
5) Odaklanma ve önceliklendirme, işi ve ürün portföylerini optimize ederek daha azı daha iyi yapmak.
BAŞARILI DİYETİN FORMÜLÜ
Kurumsal diyet yani organizasyonun yiyeceklerini ve alışkanlıklarını değiştirmesi ise şu 5 bileşen ile mümkün:
1) Uzun vadeye inanan, büyük fikirleri ve yıkıcı değişimi destekleyen sabırlı yatırımcılar
2) Çeşitli geçmiş ve tecrübelerden sürekli gelişime inanan yüksek yetenekli insanlar
3) İşleri şirketten daha iyi yapan, şirketin yeni müşterilere ulaşmasını ve yeni yetenekler edinmesini sağlayan ortaklar~
4) Sağduyulu ve farklı fikirler
5) Performansı uzun ve kısa vadede verimlilik ve inovasyon, müşteri ve hissedarlar açısından ölçen dengeli bir performans ölçüm sistemi. Türkiye’de de bu durum çok mücadele gerektiriyor. Türk şirketleri yüksek büyüme, sınırlı rekabet ve özel sahiplikle şişmanlıyor. Daha çok çalışmak, maliyetleri kısmak ve daha çok satış bu obezliğe çare değil. Önemli olan şirketlerin diyetlerini değiştirmesi ve sağlıklı bir yapı inşa etmesi. Türk şirketleri yeni piyasalarda başarılı olmak, global meydan okumalara cevap vermek ve yeni rakiplerle başa çıkabilmek için gerekli olan “fitness”dan mahrum.
MICHAEL WEISS / A.T. KEARNEY TÜRKİYE YÖNETİCİ ORTAĞITEDAVİ İÇİN DOĞRU TANI ŞART"
KOLESTEROL İLK ANDA FARK EDİLEMEZ
Kurumsal kolesterolün en belirgin semptomu içeriden yahut dışarından bakıldığında ilk anda fark edilmemesidir. Şirketi yavaşlatan her şeyin sebebi de kolesterol değildir. Kolesterole bağlı tıkanıklıklar şirketin değişik fonksiyonlarında farklı semptomlara neden olur.
NE GİBİ SEMPTOMLAR VAR?
AR-GE bölümleri marketlerin daha sonra talep etmeyeceği ürünler için gerekenden fazla yatırım yapar. Üretim birimleri ellerinden geleni yapsalar da rakiplerinin hedeflerine ulaşamaz. Satış ekipleri müşterileriyle ne kadar toplantı yaparsa yapsın, müşteriler gene de alternatiflere yönelir. Kurumsal destek üniteleri piyasada olup bitenle bağ kurmakta zorlanır. Aslında yükselen kolesterolün herkes için ortak semptomu şirketteki hiç kimsenin yaptığı işin yetersiz olmadığını düşünmesi ancak kurumsal hedefin tutturulamamasıdır.
TEŞHİS VE TEDAVİ NASIL OLMALI?
İnsanlar genelde kolesterol sorunları olduğunda kendilerini hasta olarak tanımlamaz. Çoğunlukla hastalığı tanımlamak ve gerekli aksiyonları almak için geç kalınmış bile olur. Bunun tedavisi için şirkete, 360 derecelik kapsamlı bir iç mülakat ve kurumsal tedarikçiler ve müşterilerle yapılmış tarafsız bir anketin uygulanması gibi temel süreçlerle sağlıklı bir tanı koymak gerekir.
GEÇ KALMANIN FATURASI
Yüksek kolesterol tedavi edilmezse şirket görünmez bir şekilde yavaşlar, performans düşer ve bir zamanlar piyasada rakiplerine fark atan kurumsal kültür erir gider. Bunun sonuncunda şirkette herkes bir diğerini kolesterolden etkilenmiş taraf olarak gördüğü için tedbirleri almak da zorlaşır. En sonunda geri dönülemez bir sonuç olarak en azından şirket piyasadaki payını geçici olarak kaybeder, en iyi yetenekleri başka şirketlere kaçar ya da daha kötüsü şirkette kalıp zihnen boş verirler.
