Zirvede değişim rüzgarı

“CEO seviyesinde değişim” trendi tüm dünyada yükselişte. Pandemiyle sınanan şirketlerde, liderlik anlayışı yeniden inşa ediliyor...

26.04.2022 11:12:000
Paylaş Tweet Paylaş
Zirvede değişim rüzgarı

Nil Dumansızoğlu

ndumansizoglu@capital.com.tr

Ekonomi üzerindeki etkilerin yanı sıra yükselen dijital dönüşüm trendi de üst yönetimde değişimi tetikliyor. Türkiye’de de benzer bir durum hakim. Son 3 yılda CEO koltuğunda müthiş bir sirkülasyon göze çarpıyor. 43 şirkette atanan CEO’lardan 39’u, pandemide kaptan oldu. Kapanmalar, hibrit çalışma, pandeminin getirdiği yeni dünya derken bu liderler, kendilerini “kaotik” bir ortamı yönetirken buldu.

Son 3 yılda dünyada ve Türkiye’de CEO koltuğunda müthiş bir değişim var. Pandeminin devam etmesi ise bu sirkülasyonu daha da hızlandırmış durumda. Öyle ki yeni CEO ataması yapılan 43 şirketin 30’unda değişim, 2021 yılında meydana geldi. Hem şirketler hem CEO’lar tarafında değişen beklentiler; özellikle teknoloji, perakende ve enerji sektörlerinde önemli lider değişimlerinin önünü açtı. Uzmanlar, 2021’de hız kazanan hareketlenmenin 2022’de de devam edeceğini düşünüyor. MY Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın, değişimin temelinde şirketlerin artık yeni bir seviyeye geçmek istemesi olduğunu düşünüyor. Bunu başarmak için de bugüne kadarki iş yapış şekillerini değiştirmek istediklerini belirtiyor ve ekliyor: “Bu durum, doğal olarak icranın başındaki liderin tüm iş süreçlerini yeniden yapılandırmasını gerektiriyor. Bu gereklilik, bazı zamanlarda CEO değişikliğini de beraberinde getirebiliyor. Üst düzey yöneticilerin transferinde yaşanan hareketlenme, genel olarak domino taşı gibi bir sonraki transferi tetikleyerek yayılıyor. Ayrıca ücretlerin yukarı doğru hızla ilerlemesi de üst düzey yöneticilerin harekete geçmesine neden oluyor.” 

KAOSLA MÜCADELE

Son dönemde yaşanan ekonomik krizlerin ülke ve dünya ölçeğinde etkileri, CEO’lardan beklentileri de artırıyor. Pandemi döneminde göreve başlayan yeni CEO’ların önündeki en önemli gündem ise kuşkusuz belirsizliği yönetmek oldu. MESA’daki kariyerine 1992 yılında stajyer olarak başlayan Ozan Turhan, bu dönemde şirket değerlerini çok iyi tanımanın avantajını yaşadığını belirtiyor. Böylesi kaotik, dünyanın daha önce hiç deneyimlemediği, bilinmezliklerle dolu bir dönemde üstlenmiş olduğu görevde deneyimini ise “Bu süreç, rekabet ortamındaki varlığın iyi yönetilmesi, koşullardaki değişimlerin yakalanması, hatta yenilikçi bir biçimde bir adım önde olunması, mevcut değerlerimizi koruyarak hedeflerimizi de yüksek tutmaya devam ederek sağlam adımların atılması gibi bir ajandayı da beraberinde getirdi ve bu konuda başarılı olduk diyebilirim” sözleriyle özetliyor. Görevi devralma sürecinde pandemiyle karşılaşmanın kolay olmadığını belirten Günsan Elektrik Genel Müdürü Erhan Kaya, özellikle finans tarafındaki tüm detayları anlama noktasında işlerin biraz zorlaştığını söylüyor ve şöyle devam ediyor: “Diğer yandan görevi devraldığım süreçte salgının ekonomi, lojistik ve hammadde fiyatlarına etkisi de başka bir zorluktu. Ekonomik risk ve belirsizliğin arttığı yeni dönemde eskiye göre maliyet yönetimi, yaşadığım en büyük sıkıntılardan oldu.” 

YOĞUN GÜNDEM 

Konulan hedefleri tutturmak da yeni atanan CEO’ların en öncelikli gündem maddelerinden biri. Türk Prysmian Kablo CEO’su Ülkü Özcan’ın da ajandasında şirketi bu krizden yara almadan çıkarmak vardı. Üretim ve ihracat konusunda sürecin başından itibaren gereken tüm tedbirleri aldıklarını belirten Özcan, “Pandemi sürecinde oluşan belirsizlik herkes gibi bizde de tedirginlik yaratsa da sürecin başından bu yana almış olduğumuz tedbirler, öngörülerimiz sayesinde ve elbette dünya lideri bir grubun parçası olmamızın da etkisiyle hedeflerimize ilerlemeye devam ettik” diyor. Şirkette yeni olmanın dışında akaryakıt sektöründe de ilk kez görev alan Türkiye Petrolleri Dağıtım Genel Müdürü Fidan Bayındır Yıldız, yoğun gündeme hızlı adapte olduğunu anlatıyor. Böyle belirsiz ve zor dönemlerin öğrenme sürecini hızlandırdığını düşünen Yıldız, şöyle devam ediyor: “Pandeminin ortaya çıkmasıyla yönetim kurulu başkanımız İsfendiyar Zülfikari liderliğinde şirketin planlarını tekrar masaya yatırdık ve 2020’nin güçlenerek çıkacağımız bir yıl olması noktasında karar aldık. Bu bizim için bir dönüm noktası oldu. Elbette pandemi yokmuş gibi davranmadık ama pandemiyle hayatımıza gelen değişiklikleri özümseyerek bütün planlarımıza herhangi birini kesmeden devam ettik.” 

ESKİ YÖNETİMİN DESTEĞİ

Aile şirketlerinde ise koltuğu devralan yeni kuşak liderlerin, şirket kültüründe yetişmiş olması ve “büyüklerin” desteği işleri daha kolay hale getiriyor. Pandeminin ortasında, Mayıs 2020’de göreve başlayan Sanko Holding Yönetim Kurulu Başkanı Adil Sani Konukoğlu, “Bu geçiş döneminde Abdulkadir Ağabeyim ve Zeki Ağabeyim bana ve gruba destek verdi. Onların da tecrübeleriyle bu krizi iyi bir şekilde atlattığımıza inanıyorum” diyor. Silk&Cashmere CEO’su Ferhat Zamanpur, Ocak 2020’de göreve başladıktan kısa bir süre sonra pandemi kriziyle karşılaştı. Bu sıra dışı dönemde göreve gelmenin en büyük zorluğunun iş yükünün artması olduğunu belirten yönetici, mesai saatlerinin bir anda günde 18 saate çıktığını ve kendisini haftanın her günü gece 4’lere kadar bu sürecin getirdiği tüm zorluklarla boğuşurken bulduğunu söylüyor. “Tüm bunların bir anda infilak etmesine hazırlıklı olmak pek mümkün olmasa da annem ve babamdan iş hayatı hakkında öğrendiğim savaşçılık ve kriz yönetimi sayesinde gereken yoğun mücadeleye kısa sürede adapte olabildim” diyen yönetici, 2 yılda yaptıkları çalışmalarla şirketi pandemi öncesinden çok daha sağlıklı, sürdürülebilir ve kârlı bir noktaya getirmeyi başardıklarını belirtiyor ve şöyle devam ediyor: “Pandemi çoğu firmayı bu noktalarda çok zorlasa da daha önceden hazır olan dijital altyapımız sayesinde Silk and Cashmere olarak çok zorlanmadan uzaktan çalışma sürecine girdik. Bu sorunsuz, hızlı ve başarılı geçişimizin en büyük teknolojik altyapımızın hem donanım hem yazılım hem de şirket genelinde knowhow olarak oturmuş olmasıydı.” 

HIZLI ADAPTASYON

Karmaşık, belirsiz ve hızla değişen bir ortamda CEO’ların rolü de kritikleşiyor. Sürdürülebilir olmak için CEO’lardan esnek ve risklere dayanıklı tedarik zincirleri kurmaları, dijital dünyanın gerektirdiği becerilere ve deneyime sahip bir iş gücü oluşturmaları bekleniyor. Prometeon Türkiye, AFME, Rusya, CIS (Orta Asya ve Kafkaslar) Bölge CEO’su Gökçe Şenocak da Ekim 2021’de göreve atandığında bu sorumlulukları üstlendi. Pandemi boyunca şirket performansını üst düzeyde tutmaya çalışırken ekibin ihtiyaçlarını doğru anlamak için İK odağında çeşitli çalışmalar yürüttüklerini söyleyen Şenocak, şöyle konuşuyor: “Merkez ofisimizde yeni hibrit çalışma modeline geçerek iç iletişimi de kuvvetlendirecek projeleri devreye aldık. Çalışan deneyimini, bağlılığını ve motivasyonunu yüksek tutacak uygulamaları hayata geçirdik. Çalışanlarımızın pandemiden olumsuz etkilenmemesi için psikolojik destek seansları gerçekleştirdik. İnsan kaynağımızın yetkinliklerini güçlendirmek üzere eğitim ve seminerler önemli bir diğer aksiyonumuzdu. Bu sıra dışı dönemde  göreve gelmenin en büyük zorluğu, salgınının potansiyel etkilerini azaltmak üzere gelişen duruma uygun şekilde hızlı kararlar almak ve değişen duruma adapte olmamızı kolaylaştıracak adımlar atmaktı. Ekibim ve çalışma arkadaşlarımızın özverileri sayesinde bu dönemde yaşanabilecek olumsuzlukların üstesinden en iyi şekilde geldiğimizi düşünüyorum.” 

EKİPLE UYUM 

Yeni CEO’nun şirket DNA’sıyla uyumlu olması da büyük önem taşıyor. Bu sayede CEO’lar işlerine daha hızlı adapte olabiliyor. Uzmanlar bunun yolunun ise ekiple uyum olduğuna dikkat çekiyor. İnsan kaynağını doğru yönetmek de liderler için eskisinden çok daha önemli bir hal almış durumda. Göreve başlamadan önce şirkette bağımsız yönetim kurulu üyesi olarak görev aldığı için adaptasyon konusunda zorluk çekmeyen Esas Gayrimenkul CEO’su Cem Eriç, bu dönemde ekiple iyi bir uyum yakaladığını belirtiyor. “Dijital dünyanın sunduğu fırsatları da kullanarak başta ekibimizle ve tüm paydaşlarımızla başarılı ve sıcak bir iletişim süreci yürüttük. Bunda bir önemli pay da Esas Değerleri’ne bağlı çalışma arkadaşlarımın verdiği katkılardır” diyor. vdf Grubu CEO’su Bülent Önder ise bu dönemde yaşadığı en büyük zorluğun çalışma arkadaşlarıyla tanışma ve adaptasyon sürecini yüz yüze gerçekleştirememek olduğunu söylüyor ve bu zorluğu nasıl aştığını şöyle anlatıyor: “Arkadaşlarımın birçoğunu Doğuş Grubu’ndan ve eski pozisyonlarımdan tanıyordum. O yüzden tanışma ve alışma süreci oldukça sıcak ve hızlı geçti diyebilirim. Tabii pandemi ortamında ve kurallarında, istediğimiz kadar zaman geçiremedik. Sosyal ortamlarda limitli bir şekilde bulunabildik. Bu da şu an içinde bulunduğumuz şartların kaçınılmaz bir sonucu. İlkbaharla birlikte bu dönemin sonlanacağına inanıyorum.”


“DENEYİMLERİMİ YENİ ÖĞRETİLERLE ZENGİNLEŞTİRİYORUM”
ENGİN AKSOY VODAFONE TÜRKİYE CEO’SU

2025 HEDEFİ
Pandemi döneminde CEO olarak göreve başlamak bir zorluk olsa da bu zorluğu dijitalleşmenin gücüyle fırsata çevirmek önemliydi. Benim bu dönemde en büyük avantajım, uzun yıllardır Vodafone’da çalışmam oldu. Vodafone’u çok iyi tanıdığım için ciddi bir zorluk yaşamadım ve geçiş sürecim görece kolay oldu. CEO olarak amacım, Vodafone Grubu’nun stratejik önceliklerini Türkiye’deki ihtiyaçlarla birleştirerek Vodafone Türkiye’nin 2025 yılına kadar en hızlı büyüyen yeni nesil bağlantı ve dijital servisler şirketine dönüşümünü sağlamak.

14 YILIN AVANTAJI 
14 yıldır Vodafone’da çalışıyorum. 10 yıldır da icra kurulundaydım. Elbette bu 14 yılın bana kazandırdığı çok önemli deneyimler var. Paydaşlarımızı yakından tanımam, fırsat alanlarımızı ve birlikte yapılabilecek işleri iyi analiz etmem önemli bir avantaj sağladı. Bununla beraber her ne kadar uzun süredir Vodafone Ailesi’nin bir parçası olsam da teknoloji ve Vodafone dünyasındaki sürekli gelişim, kendimi sürekli geliştirmemi ve bu değişime hem adapte olmamı hem liderlik etmemi zorunlu kılıyor. Dolayısıyla deneyimlerimi yeni öğretilerle zenginleştirmeye devam ediyorum.

EKİBİN DESTEĞİ Diğer yandan, burada birbirinden kıymetli çalışma arkadaşlarımın oluşturduğu çok güzel bir ailenin parçasıyım ve bu ailenin hem gücünü hem desteğini her zaman yanımda hissettim. Bugüne kadar, işimize olan tutkumuz ve ortak başarıya duyduğumuz inançla çok güzel işler yaptık. Önümüzdeki dönemde de aynı tutkuyla iyi işler yapmaya devam edeceğiz.



“PANDEMİYİ OPERASYONUN BAŞINDAYKEN YAŞADIM”
SİNEM TÜRÜNG METRO TÜRKİYE CEO’SU

23 YILLIK KARİYER 
Metro Türkiye’de 1999 yılında çalışmaya başladım. Mezun olduğumdan bugüne grup bünyesindeyim. Yurt dışında Metro Group’ta çalıştıktan sonra 2014’te Metro Türkiye’ye CFO olarak katıldım. 2018’de satış ve operasyonun başına geçtim. 1 Ekim 2020’den beri CEO görevindeyim. Pandemiyi operasyonun başındayken yaşadım. Müşteri ve çalışanlar için alınan önlemler, mağaza açma-kapamalar gibi tüm süreci operasyondan sorumlu olarak yönettim.

“DENEYİMDEN ÖĞRENDİK” 
Metro Group 34 ülkede faaliyet gösteren bir şirket. Dolayısıyla pandeminin en başında diğer ülkelerin deneyimlerinden öğrenme şansımız oldu. Çin, İtalya, İspanya operasyonlarımız pandemiyi bizden önce deneyimlemeye başladı. Metro Türkiye olarak risk komitemizi ocak ayında kurduk. Alınması gereken önlemleri konuşmaya başladık. Stoklanması gereken ürünleri tedarik ettik.

“YOĞUN BİR DÖNEMDİ”
İlk 1 ay yoğun bir dönem oldu. Çünkü kimsenin ne olduğunu anlamadığı ve panik alımlarının yaşandığı, bir dönemdi. Hem tedarikçilerimiz hem lojistik sistemlerimizle çok iyi bir yönetim sergiledik ve müşterilerimizi ürünsüz bırakmadık. Türkiye zaten perakendede Avrupa’ya göre çok daha iyi bir performans gösterdi. Panik döneminden başarıyla çıktık.



“BURAYA BİR YOLCULUK İÇİN GELDİM”
 STEVEN YOUNG DALGAKIRAN GRUBU İCRA KURULU BAŞKANI VE YÖNETİM KURULU ÜYESİ

YENİ HEYECAN
31 Temmuz 2021’de Bosch’taki 25 yılımı tamamlayıp 1 Ağustos 2021’de Türk sanayisinin incisi olan Dalgakıran Grubu’nda resmen başladım. Türkiye’de bir hikaye yazabileceğim, heyecanlı bir yolculuk yapabileceğim bir şirket istiyordum. Dalgakıran Grubu Yönetim Kurulu Başkanı Adnan Dalgakıran’ın vizyonu ve benim Türkiye’de yapmak istediklerim birleşti ve bu yolculuğu beraber götürmeye karar verdik.

“İYİ YÖNETİLMİŞ” 
Pandeminin başında yoktum ama Dalgakıran açısından bütün fabrika Ar-Ge merkeziyle beraber Dilovası’ndaki yeni yerleşkeye taşınmış. 2022 yazında yönetimi de taşıyacağız. Burada ciddi bir iş kaybı olmamış. Aynı zamanda SAP dönüşümünü gerçekleştirmişler. SAP’a geçmek başlı başına bir iştir. Yaklaşık 1 yıllık eğitim ve hazırlık dönemi vardır. Onu da takiben 1 yıllık da uygulama ve normalleşme dönemini içerir. Çok başarılı bir dönem geçirilmiş, iyi de yönetilmiş.

3 AYAKLI VİZYON Buraya bir yolculuk için gelmiştim. Dolayısıyla 2030 vizyonumuzu oluşturduk. Güncel işlere boğulmadan, şirketi 2030’da nereye getirmek istediğimizi, ana hatlarıyla ortaya çıkardık. “Dalgakıran’ın Vizyonu 2030” diye adlandırdığımız bu planda, grup 2030’da 1 milyar dolar ciroya ulaşacak. Bu hedef için üçgenimizi oluşturduk: Markalaşma, küresel ayak izi ve teknoloji.


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz