Şaşırtan dönüşüm

Arçelik ve Kale Grubu, değişimi iyi koklayarak ettikleri inovasyon güçleriyle global rakiplere meydan okuyor. Penti ve Flormar gibi geçmişin üretim şirketleri, bugün perakendede önemli adımlar atıyor. Boyner, kurumsal kimlik değişimini başarıyla yöneterek müşterisine daha yakın hareket ederken, Doğtaş hedef kitlesini değiştirerek pazarda öne çıkıyor. Tüm bu şirketlerin ortak özelliği, farklı süreçlerde kendilerini yeniden yaratmış olmaları. Bu sayede önemli başarılara imza atıyor, rakipleri arasından sıyrılıyorlar. Değişimin başarının en önemli sırrı olduğunun farkında olmaları ise en önemli özellikleri.... Değişim, artık iş dünyasının olmazsa olmazı ... Artık “sistem bozulmadıysa tamire de gerek yok” mantığı geride kaldı. Tüm dünyada şirketler, iş yapış süreçlerini, pazarlama ve satış stratejilerini sürekli iyileştirme çabasıyla dikkat çekiyor. Yönetim danışmanı Jason Jennings, “The Reinventors” (Dönüşenler) kitabında bu değişimi başarılı yöneten şirketlere yer veriyor. Jennings, “10 yıllık periyodlarla İlk 500 şirket listesini inceleyin, üçte ikisinin değişim gerçekleştirmediği için kan kaybettiğini göreceksiniz” diyor. Dünyada deyim yerindeyse önemli bir dönüşümden geçen ve bunu başarıyla uygulayan pek çok örnek mevcut. Google, Starbucks, Southwest Airlines ve Samsung gibi devler yakaladıkları değişim rüzgarıyla öne çıkıyor. Türkiye’de de pazarlama stratejisinden inovasyona iş yapış süreçlerinden portföy yapısına kadar farklı alanlarda dönüşümü başaran güçlü şirketler var.

PERAKENDEYLE DÖNÜŞENLER
Son dönemde pek çok üretici perakende sektörüne girmesiyle dikkat çekiyor. Bu dönüşümü başarıyla gerçekleştiren şirketlerin ise deyim yerindeyse kaderi değişiyor. Dünyada teknoloji alanında bunun en başarılı örneğini Apple gerçekleştirmiş durumda. Şirket, 2001 yılında Amerika Virginia’da marka bilincini artırmak için ilk mağazasını açtı. 2011 yılına kadar geçen sürede Apple, dünya çapında 395 mağazayla 16 milyar dolar ciro elde etti. Türkiye’de de Apple modelinin takipçileri var. Penti ve Flormar, perakendede yeni konseptler yaratarak güçlü bir dönüşümden geçti. 250 milyon TL cirolu Türkiye’nin en büyük çorap üreticisi Penti, 2007 yılına kadar toptancı olarak çalıştı. Penti Yönetim Kurulu Başkanı Sami Kariyo, ürünlerinin mağazalarda istedikleri gibi sergilenmediğini görünce yönetim ve iş yapış yöntemlerinde değişiklik yaparak organize perakendeciliğe geçtiklerini söylüyor. Çorap odaklı mağazalar kuran marka, bugün Türkiye genelinde 166 satış noktasına ulaşmıştı. Bu dönüşüm, Penti’nin Eylül 2012’de dünyanın en büyük yatırım fonlarından Carlyle ile ortaklık masasına oturmasını da sağladı. Kariyo, bu değişim sürecini şöyle aktarıyor: “DNA’mızı üretim odaklıdan, tüketici ve perakende odaklıya çevirdik. Carlyle Group’la liderliğimizi çorap pazarında güçlendirmeyi ve iç giyim, mayo perakendeciliğine taşımayı amaçlıyoruz.” Aynı şekilde Türkiye’nin ilk yerli ojesini üreten Flormar da 2008 yılı sonrasında orta sınıfı hedef alarak perakendeye adım attı. Şirket böylece 2012 yılı cirosunu 120 milyon dolara, pazar payını ise yüzde 30’a çıkarmayı başardı. İlk olarak Anadolu şehirlerinde küçük metrekarelerde mağazacılığı öğrendiklerini belirten Flormar Yönetim Kurulu Üyesi Alp Şenbay, “Tüm süreçlerin perakendeye dönüşü 2 yılda gerçekleşti. 2012’de toplam ciromuzun yüzde 20’si perakendeden geldi. Bu oran her yıl çok hızlı artıyor” diye konuşuyor.~

KIMLIK DEĞİŞİNCE...
Şirketler, eskidiklerini düşündükleri kurum kimliklerini yenileyerek de ciddi bir değişim geçirmeyi başarıyor. Dünyada son olarak akıllı telefon pazarının önemli oyuncularından BlackBerry markasının sahibi Research In Motion şirketi adını ‘BlackBerry’ olarak değiştirdi. Şirket CEO’su Thorsten Heins, yenilenen misyonları ve modernleşen yüzleri ölçüsünde bu değişikliğe karar verdiklerini açıkladı. Koreli Samsung markası da 1993’te radikal bir logo değişimine giderek adını aldığı “3 yıldızı” bir kenara bıraktı. İşin enteresanı, şirketin bu yıl içinde de farklı hayat tarzlarına hitap edecek bir logoyla yeniden kimlik değiştirmesi bekleniyor. Türkiye’de de buna en net örnek Boyner Grubu’ndan geldi. Grup, 2004’te “Annelerin mağazası olduk” diyerek başlattığı değişim projesi ile Çarşı Mağazaları’nı yenileyerek daha modern çok katlı mağaza konseptine “Boyner” adıyla geçti. Ardından 2011’de orta kesim için “Çarşı” markasına yeniden hayat verdi. Boyner Holding Yönetim Kurulu Başkanı Cem Boyner, “Çarşı ismini, bir süre nadasa çekmemiz, unutulamadan önce de kullanmamız gerekiyordu. 2 yıl önce bu zaman geldi. Çarşı’yı, Boyner’in altında, daha ekonomik ürünleri satacağımız bir zincir haline getirdik. Çarşı’yı desteklemeye devam edeceğiz” diyor. Bankacılıkta da Vakıfbank ve Türkiye Finans Bankası kurum kimliklerini sıfırdan yarattı. Türkiye Finans Genel Müdür Yardımcısı İkram Göktaş, “2011’de bilinirliğimizi daha da artırmak için kurumsal kimlik dönüşümünü başlattık. Daha ulaşılabilir, aktif, samimi ve yenilikçi bir duruş için logomuzu yeniledik. Kurumsal kimlik dönüşümünün müşterilerimize ve tüm paydaşlarımıza olumlu yansımasını gördük” diyor. Benzer süreçten geçen Vakıfbank’taki dönüşümü ise genel müdür başyardımcısı Mehmet Cantekin, şöyle aktarıyor: “Müşteri gözünde VakıfBank’ın ‘halden anlama’ olgusuyla öne çıktığını gördük. Kurum kimliğini bu yönde oluşturduk ve hizmetlerimiz tabana yayılmaya başladı. Bu değişimle son 2 yılda 200’e yakın şube açılışı yaptık.”

PORTFÖYLERİNİ YENİLEDİLER
Holding tarafında en önemli dönüşüm, portföylerdeki sektörlerin ağırlığının değişmesinde yaşanıyor. Dünyada da Koreli Samsung örneğinde olduğu gibi pek çok dev ilk faaliyet alanın çok dışında alanlara kayıyor. Bugün dünyanın elektronik liderlerinden biri olarak ön planda olan Samsung, kurulduğu 1938’de noodle ve kurutulmuş deniz ürünleri üretiyordu. Ardından 1950’lerde şeker ve tekstil endüstrisine girdi. Şirket ancak 1970 sonrası elektronik sektörüne adım attı ve bugünkü büyüklüğüne ulaştı. Yine Boyner Holding, tekstille başlayan yolculuğunda ağırlığı bugün cirosunun yüzde 83’ünü oluşturan organize perakendeye verdi. İlk iş dalı olarak inşaat alanında kurulan Doğuş Grubu’nun 2011 yılı rakamlarına göre bu işteki payı sadece yüzde 9’da kalıyor. Doğuş Grubu son dönemde eğlence, yeme-içme alanlarında yaptığı satın almalarla dikkat çekiyor. Eczacıbaşı Topluluğu da esas kuruluş amacı olan jenerik ilaç üretiminden 2009’da tamamen çıktı ve rotasını yapı ürünleri grubuna kırdı. Özelikle Sanko gibi yükselişini tekstil alanında yapan holdinglerde bu dönüşüm daha net olarak görülüyor. Türkiye’nin tekstilde rekabet gücünü kaybetmesi nedeniyle bu holdingler, bugünün parlayan sektörlerine yöneliyor. Sanko Yönetim Kurulu Başkanı Abdulkadir Konukoğlu, yaşadıkları dönüşümün gerekçelerini şöyle aktarıyor: “Dünyadaki gelişmeler enerji sektörünü öne çıkardı. Buna seyirci kalmamız söz konusu olamazdı. Tekstildeki pozisyonumuzu korurken, enerji, inşaat, ambalaj, iş ve tarım makineleri sektörlerinde büyüyoruz. Tekstilde yenileme ve tevsii yatırımlarını aksatmadan sürdürüyoruz.”

YENİ KAN GÜÇ KATIYOR
Türkiye’de şirketlerin yüzde 99’u aile şirketi olduğundan yeni neslin yönetime geçmesi, şirket organizasyon ve vizyonunda köklü değişimler yaratıyor. Bunun sayısız örneğini görmek mümkün... Aras Holding’in başına geçen Evrim Aras, 5 yılda holdingi 4 kat kârlılığa taşıdı. Aynı şekilde Arzum’da ikinci nesil olarak göreve gelen yönetim kurulu başkanı Murat Kolbaşı da markayı kategorisinde liderler arasına yerleştirdi. Tabii yeni nesil liderlerin şirkette yarattığı değişim, daha ıstıraplı ve uzun vadeli oluyor. Dönüşüme ilk olarak kurumsallaşma çalışmalarıyla başladıklarını aktaran Evrim Aras, “Günlük hayatın işleyişini profesyonel ekiplere delege ettik. Aile anayasasını çıkardık. ‘Kârlı büyümeyi’ hedefledik. Büyüyemeyen, zarar eden şirketleri tasfiye ettik. Son 4 yılda yüzde 64 büyüdük. 2012 yılını da yüzde 18 büyüme ile kapattık” diyor.~
Arzum için de milat Murat Kolbaşı’nın 10 yıl önce yaptığı bir Uzakdoğu gezisi olmuş. Kolbaşı şirkette yarattıkları değişimi şöyle anlatıyor: “O tarihten itibaren şirket dışı kaynaklardan daha fazla yararlanır olduk. 1996’dan sonra danışmanlıklarla değişimi daha planlı ve sistematik olarak yapmaya başladık. 2000’den sonra insan kaynakları ve finans tarafında bizi uluslararası lige taşıyacak hamlelerle değişimi sürdürüyoruz.” Sarar’da ise üçüncü neslin işe girmesiyle yurtdışı mağazacılıkta önemli bir atak yakalandı. “Büyümeye bağlı olarak dönüşüm gerekliydi, mevcut sistem ve yapı şirketin büyüme sonrası ihtiyaçlarını karşılayamaz hale gelmişti” diyen Sarar Grup CEO’su Emre Sarar, 2010’da göreve gelmesiyle başlayan değişimde mevcut yapıyı da korumaya özen gösterdiğini söylüyor. 5 kıtada 49 ülkedeyiz. Orta Avrupa ve Ortadoğu’da mağaza sayımızı 2022’ye kadar 100’e çıkarmayı hedefliyoruz” diye konuşuyor.

SÜREÇ DEĞİŞİMİ KAZANDIRIYOR
İş yapış süreçlerini yeniden yapılandıranlar da önemli başarılara imza atabiliyor. 1975’te nakit sıkıntısı çeken Amerika’nın en büyük havayollarından Southwest Airlines bu konuda en iyi örneklerden biri. Şirket, ayakta kalmasını uçuşlar arasındaki temizlik, bakım hizmetlerini 25 dakikadan 10 dakikaya çekmesine borçlu. Türkiye’de de LC Waikiki, Bizim Toptan ve Tamek bu dönüşüme en iyi örneklerden... 2013 yılında 4,5 milyar TL ciro hedefi açıklayan LC Waikiki Yönetim Kurulu Başkanı Vahap Küçük, kendilerini bugünlere taşıyan değişime 2001 kriziyle start verdiklerini söylüyor. Bu dönemde şirket, bayilerinin şartlarını zorlaştırarak kendi sahip olduğu daha büyük metrekareli mağazalar açtı. Küçük, “2001’de ciromuz 15 milyon TL’ye kadar indi. 2001-2003 arası her hafta bir mağaza açtık. 2004’te ciromuz 85 milyon TL’ye çıkmıştı. 2004-2011 arası her yıl yüzde 40 büyüdük” diyor. Tabii bu süreçte insan kaynakları ve yönetimde de güçlü bir değişim yaşandığını belirtiyor. “2010’da şirket bünyesine katılan yabancı üst düzey yöneticilerle tüm organizasyon değiştirildi, şirketin iç terfi oranı yüzde 35’e çıkarıldı. Geçtiğimiz yıl adını satın almalarla duyuran Tamek için de değişim, büyümenin kontrollü gitmesi için kaçınılmazdı. Tamek’in genel müdürü Haluk Öget, “2006 sonrası tüm rakamlarımız 2’ye katlandı. Önce organizasyon zaaflarımızı belirledik. İnsan kaynaklarından BT altyapısına kadar birçok noktada yenilikler yaptık. Kadrolarımızı güçlendirdik” diyor. Yıldız Holding’e bağlı Bizim Toptan da büyük metrekarelerle az sayıda mağaza açan rakiplerinin yanında daha fazla sayıda ancak daha küçük mağazalar açarak pazarda geniş penetrasyon sağladı. Esnek ve hantal franchise modelini terk etti. Tüm iş süreçlerini buna uygun olarak yenilediklerini belirten Genel Müdür Recep Özalp, 5 yılda şirketi yüzde 100’ün üzerinde büyüterek kâra geçirmeyi başardı. Bu dönüşüm sonucu halka açılan şirket, borsada da rekor talep aldı.

YENİDEN DOĞDULAR
PAZARLAMA DEĞİŞİMİ Pazarlama stratejisini değiştirerek yeniden doğan şirketler de yok değil... Türkiye'de bu anlamda son dönemde Doğtaş ve Hunca öne çıktı, 60 yıllık kozmetik markası Hunca, kendi doğrudan pazarlama sistemini kurarak mağazalaşan rakipleri ile arasında fark yarattı. Doğtaş ise marka algısını değiştirerek, hitap ettiği orta ve alt gelir grubundan daha yüksek gelir grubuna yönelik katma değerli ürünlerin pazarlamasına başarılı bir geçiş yaptı. Bu dönüşüm şirketi, sektörde ciro ve pazar payında 3'üncülüğe taşıdı.
CİRO YÜZDE 30 ARTTI
2009'da Doğtaş Exclusive konseptini geliştirerek son üç yılda algılarını tamamen değiştirdiklerine dikkat çeken Doğtaş Genel Müdürü İsmail Doğan. "Ağırlıklı olarak şehirli, modern hayat standartlarına sahip, orta ve ortanın üstü hedef kitleye seslenmeye başladık. Hedef kitlemiz de A, B ve C1-C2 ağırlıklı hale geldi, Ürünlerimizi farklı alım gücünde olan hedef kitlemize, ulaşılabilir çözümlerle sunuyoruz. 2009'dan günümüze pazar payımızı ve ciromuzu yüzde 30 artırdık” diyor.
DOĞRUDAN SATIŞ KAZANDIRDI
Kozmetik alanında da Hunca, Huncalife markası ile farklı bir pazarlama sistemine geçerek doğrudan satış sistemini başlattı. Hunca Kozmetik'in ikinci nesil patronu Tuncer Hunca, yeni pazarlama sistemlerini ve getireceklerini şöyle açıklıyor: "Doğrudan satış, müşteriye direkt ulaşabileceğimiz bir satış kanalı, Minimum sermayeyle maksimum kazanç sağlayan bir iş bu. Doğrudan satışla ilgili olarak ciddi bir AR-GE çalışması yaptık. Huncalife'ın şu anda 35 yeni markası ve toplam 600 ürünü bulunuyor. Huncalife olarak hedefimiz Türkiye pazarında ilk üçe girmek. Her yıl katlanarak büyüyeceğiz.”

2 ÖRNEĞE DİKKAT
INOVASYONLA GELEN DEĞİŞİM
Türkiye'de hemen her şirket, inovatif çalışmalara imza atmak için kolları sıvamış durumda. Ancak bu çalışmalar sayesinde şirketini dönüştüren örnekler çok değil. Uzmanlar tarafından bu konuda Arçelik önemli bir örnek olarak gösteriliyor.~
Şirketin inovatif çalışmalarıyla kendini sürekli geliştirme ve değiştirmenin peşinde olduğu düşünülüyor, Aralık'ta TİM tarafından en inovatif şirket ödülünü alan Arçelik'in genel müdürü Levent Çakıroğlu da inovasyonla yıllar içinde yakaladıkları değişimi şöyle özetliyor: "100'den fazla ülkede ürün ve hizmetlerimizi sunuyoruz. Avrupa'da beyaz eşyada en büyük 3'üncü şirketiz. Bu başarıda en önemli faktör, şüphesiz Arçelik'in inovasyon ve teknolojide sahip olduğu yetkinlikler. Bunu da 21 yıldır kesintisiz sürdürdüğümüz AR-GE yatırımlarına borçluyuz. Türkiye'nin uluslararası arenada patent başvuruların üçte birinden fazlasını biz yapıyoruz. Her yıl ciromuzun yüzde 1,5'ini AR-GE'ye ayırıyoruz.”

TASARIMDA ÖNEMLİ ATILIM
İnovatif çalışmalarıyla kendini sürekli yenileyen bir diğer örnek de Kale Grubu. Dünya markası olmaya soyunan Kale Grubu da son dönemde hem ürün tasarımı hem süreçlerinde inovasyonla öne çıkıyor. Kale Grubu Yönetim Kurulu Başkanı Zeynep Bodur Okyay, "Tasarım alanında önemli atılımlar yapıyor, pazarda fark yaratıyoruz. Verimliliğimizi sürekli artırarak piyasalarda rekabetçi oluyoruz. Tüm araştırma ve geliştirme faaliyetlerimizi 5 bin 200 metrekarede topladık. 30 milyon TL yatırımla kurduğumuz Kaleseramik Ar-Ge Merkezi'nin yetkinliklerini Kale İtalia AR-GE merkeziyle birleştireceğiz. 2015 yılına kadar ciromuzun yüzde 2,2'sini AR-GE'ye ayıracağız. Hedefimiz, yeniliklerle hem müşterilerimize daha iyi ürünler sunmak hem dünya ölçeğinde rekabeti sağlamak” diye konuşuyor.