- Anasayfa
- Yönetim
- Yeni trendler
- Yalınlığın gelecekteki sınırları
Yalınlığın gelecekteki sınırları
Yalın üretim teknikleri son 50 yıldır üretim faaliyetlerinde her gün yeni bir devrim yaratıyor.
Yalın üretim teknikleri son 50 yıldır üretim faaliyetlerinde her gün
yeni bir devrim yaratıyor. Teknoloji, psikoloji ve analitiklerde
sağlanan ilerlemeler gelecek 50 yılı çok daha heyecan verici kılabilir.
Ewan Duncan ve Ron Ritter
Bundan 50 yıl öncesinde McKinsey Quarterly’nin ilk sayısı matbaada basılırken üst yönetimde hemen herkes üretim faaliyetlerinin mükemmel olduğuna inanıyordu. Henry Ford’un müthiş inovasyonu olan yürüyen montaj bandı aradan geçen 50 yıl boyunca kusursuzlaştırılmış, II. Dünya Savaşı sırasında demokrasinin cephaneliği görevini görmüştü. 1960’ların ortaları itibarıyla da dünyanın dört bir yanında geniş bir endüstriler yelpazesinde büyük ölçekli olarak muazzam etkin bir şekilde çalıştırılıyordu.
Ancak tam da o sıralar Japonya, Nagoya’da Taiichi Ohno ve Toyota’daki mühendis meslektaşları sessiz sedasız bugün bizim yalın üretim olarak bildiğimiz Toyota üretim sistemi dedikleri bir süreci mükemmelleştirmekle meşguldü. Yalın üretim başlangıçta Batı’da en çok sahip olduğu araçlarla tanınıyordu:
Örneğin çetrefilli sorunları bizzat imalatın içinde olan işçilerin çözdüğü kaizen atölye çalışmaları; tam zamanında üretim için geliştirilmiş kanban iş çizelgeleme sistemi ve bir işçi tarafından çekildiğinde üretim hattının durmasına neden olan andon kablosu. Yalın üretimle ilgili bu ilk kavrayış yakın geçmişte evrimleşerek yerini onun altında yatan yönetim disiplinlerinin gücünü de hesaba katan daha zengin bir bakış açısına bıraktı.
Müşterilerin aslında ne istediklerini gerçekten anlayarak ve onlara kendi istediklerini sunarak onları ön planda tutmak, işçilerin tam kapasitede katkıda bulunmalarını sağlamak, çalışmanın daha iyi yollarını bulmak için sürekli araştırmak ve şirketin stratejisiyle hedeflerini organizasyonun her bir hücresine işleyecek şekilde açıkça anlatarak iş hayatına bir anlam katmak.~
Yalınlık son 50 yılın en muhteşem işletmecilik fikirlerinden biridir. Yalınlık, önde gelen şirketlerin montaj tesislerinden ve diğer fabrika kurulumlarından başlayarak perakende, sağlık bakımı, finansal hizmetler, BT ve hatta kamu sektörüne bile yayılan hizmetler yelpazesini de kapsayan genel faaliyetler hakkındaki görüşlerini en az Ford’un orjinal montaj hattı kadar dönüştürmüştür. Ancak yalınlığın katettiği yola ve üst düzey yöneticiler arasındaki popülerliğine rağmen onun tam anlamıyla potansiyeline ulaştığını düşünmek pek de doğru olmaz.
Aslında biz üst düzey yöneticilerin, yalınlıkla daha ha-şır neşir oldukça yalınlıktan daha fazla değer çıkarma arayışına gireceğine inanıyoruz. Üst düzey yöneticilerin bugün önlerinde fevkalade kayda değer fırsatlar yatıyor. Örneğin son derece güçlü yeni veri kaynaklarının yanı sıra artık ellerinin altında en çetrefilli gündelik sorunların çözümünü bile mümkün kılan matematiksel analiz aletleri var.
Benzer şekilde öncü şirketler de artık yalınlığın enerji verimliliğinin yeni sınırları hakkında güçlü öngörüler sunabileceğini de keşfediyor. Toyota bugün önemli üretim hattı değişiklikleri sanatı üzerinde yeniden düşünerek, örneğin fabrikaların içine müşteri girdilerini daha doğrudan katarak, yalınlığın sınırlarını zorluyor. Ve Amazon gibi önde gelen hizmet-tabanlı şirketler de yalınlığın değerini imalatın ötesindeki alanlara doğru da genişletiyor. (mckinsey.com’da “Toyota e-ticaretle tanıştığında” makalesine bakınız).
Üstelik yeni teknolojiler, yeni analitik araçlar ve müşterilere bakmanın yeni yolları sayesinde şimdiye kadar hiç olmadığı kadar müşterilerin aslında nelere değer verdiğini öğrenmek de mümkün hale geliyor. Burada sonsuz çıkarımlar yapılabilir zira herhangi bir faaliyet ortamında kusursuz bir yalın sistem tasarlama yeteneğinin önünde duran başlıca sınırlamalardan biri de daima yalınlığın nihai “kutup yıldızı” olan müşteri değerini anlamakla ilgili meydan okuması olmuştur. ~
Biz bu makalede ürünün müşterilerin değer verdiği özelliklere dönüştürülmesini mümkün kılabilecek ve faaliyetler, pazarlama, ürün geliştirme gibi tarihsel olarak ayrı silolar halinde duran gruplar arasındaki asırlık uçurumların kapatılmasına yardımcı olacak ilerlemelerin altını çizeceğiz.
Hizmetlere yalınlık girince
Yalınlığın işlevsel prensipleri ilk defa eskiden fabrika tarzı özelliklere sahip olmadıklarını zanneden hizmet endüstrilerine uygulanmıştı. Yalınlığın hizmetlere ilk girdiği sıralar Quarterly’den alıntılanan aşağıdaki örnekleri dikkate alalım:
Perakende bankacılık
Bir montaj hattından çok da farklı olmayan fiziksel bir süreç olduğundan kağıt çeklerle ve kredi kartı slipleriy-le başa çıkmak için kolaylıkla yalın-imalat tekniklerinden faydalanılabilir. Etkileri de dramatik boyutlarda olabilir: Bir banka çekleri kendi sistemi içinde ne kadar hızlı döndürebilirse, kendi fonlarını o kadar hızlı geri alabilir ve yatırılmış sermayesi üzerinden çok daha iyi getiriler sağlayabilir. Devereaux A. Clifford, Anthony R. Goland, and John Hall, “İlk Ulusal Toyota," McKinsey Quarterly, Kasım 1998, mckinsey.com.
Hastaneler
Elbette ki bir hastane bir otomobil fabrikası değildir ve insanlar da, özellikle hasta olanlar, araba parçalarından daha az öngörülebilir varlıklardır. Buna rağmen genellikle büyük imalatçılara kıyasla açık ara farkla çok daha az sayıda farklı evreye sahip olan hastaneler kendi değişkenliklerini sıklıkla büyük ölçüde azaltabilir. Paul D. Mango ve Louis A. Shapiro, “Hastaneler kendi faaliyetlerini ciddiye alıyorlar," McKinsey Quarterly, Mayıs 2001, mckinsey.com.~
Havayolları
100 milyon dolar veya daha değerli uçaklar kapılarda atıl bekler. Uçuşlar arasındaki duruş süreleri genellikle yüzde 30’un üzerindedir. Yalın teknikler sayesinde, ye-
ni bir aktarma sistemi aracılığıyla saatler dakikalara düşürülebilir. Stephen J. Doig, Adam Howard, ve Ronald C. Ritter, “Havayolu faaliyetlerinde gizli kalmış değer," McKinsey Quarterly, Kasım 2003, mckinsey.com.
Restoranlar
Yalın teknikler daima bir yandan ürün ve hizmet kalitesinin artırılmasının diğer yandan da atık ve işçilik maliyetlerinin azaltılmasının peşinde koşar. Gıda hizmetleri operatörleri için burada ekstra bir tuzak da bu gibi ilerlemelerin müşteri sadakatiyle bağdaştırılmasında yatar. John R. McPherson ve Adrian V. Mitchell, “Yalın kuzen," McKinsey Quarterly, Şubat 2005, mckinsey.com.
Varlık yönetimi
Enerji şirketleri elektrik talebindeki oynaklıklarla esnek ve maliyet etkini bir yoldan başa çıkabilmek için “geçici" santrallerden faydalanır. Benzer şekilde arka ofis ortamlarının çoğundaki yöneticiler de işlemleri ve faaliyetleri kendi çeşitliliklerine göre organize ederek ve sonra farklı olanları ana yüke veya geçici ekiplere havale ederek kendilerini çok daha esnek kılabilir ve atık miktarını azaltabilirler. Dan Devroye ve Andy Eichfeld, “Arka-ofis hizmetlerindeki talep çeşitliliğini azaltma," McKinsey Quarterly, Eylül 2009, mckinsey.com.
Yeni ufuklar
Bu örneklerden de anlaşılabieceği üzere yalınlık nadiren durağandır. Aslında üst düzey yöneticilerin yalınlık anlayışları evrimleşmeye devam ettikçe biz onun dünyanın dört bir yanındaki hizmet ortamlarına daha fazla nüfuz etmesini bekliyoruz.
Sadece son birkaç yılda bile yalınlığın Hindistan’da ipotekli ev kredilerinin takibinde, Kolombiyalı emeklilik fonlarının müşteri deneyimlerinin iyileştirilmesinde, İsveç’te politik iltica taleplerinin daha iyi ve daha hızlı işlenmesinde ve Birleşik Arap Emirlikleri’nde şirket hizmetlerinin modernize edilmesinde nasıl başarılı bir şekilde uygulandığına şahit olduk.(1)~
Önümüzdeki yıllarda hizmet ve ürün şirketleri de benzer şekilde giderek daha büyük bir oranda uzun vadede, bir şirketle olan bütün yaşam döngüleri ya da yolculukları boyunca doğrudan müşteriler tarafından tanımlanan bir hedef olan yani atıkları sıfırlama hedeflerine ulaşabilecekler.1-^ Örneğin artık makine telematikleri sayesinde eşi benzeri görülmemiş boyutlarda ürün-performans verilerine erişilebiliyor.
Bu küçük veri sensörleri sahada kurulu bütün ekipmanları takip ediyor ve ürünlerin nerelerde nasıl kullanıldıkları, nasıl performans gösterdikleri, içinde bulundukları koşullar ve niçin ve nasıl bozuldukları hakkında şirketlere öngörüler sunuyorlar.
Birkaç havacılık ve endüstriyel ekipman şirketi bu bilgilerden faydalanmaya başladı bile. Onlar daha şimdiden devasa deniz makineleri ve madencilik ekipmanlarının güvenilirlikleri veya otoban kamyonlarının farklı hava koşullarındaki yakıt verimlilikleri hakkında doğrudan müşteri deneyimine dayalı bilgiler topluyor.
Yalınlığın geleceği
Yalınlığın geleceği fevkalade heyecan verici. Onların atıkları yok etme ve müşterilerce tanımlanan değeri artırmaya yönelik araçları sayesinde şirketlerin müşteri davranışları hakkında toplayabilecekleri bilgilerin, faaliyetlerle entegre edilebilecek pazarlama öngörülerinin değerinin ve müşterilerin ihtiyaçlarıyla isteklerine yönelik psikolojik öngörülerin çok yönlülüğünün hacminde ve kalitesinde devasa kazanımlar elde ediliyor.
Bu ilerlemeler klasik yalınlık vecizesi olan “görmeyi öğrenmek” deyimine yeni bir anlam katıyor. Şirketlerin şu anda oldukları yer ile 20 yıl sonra olacakları yer arasındaki tezatlık aslında statik bir renkli fotoğrafla yüksek çözünürlüklü üç boyutlu bir video arasındaki fark kadar net olacakmış gibi görünüyor.
Bir sonraki adım ise geri dönüp bu bilgileri ürün tasarımıyla pazarlamada kullanmaktır, örneğin ürünlerde müşterilerin onları kullandığı çevresel koşullara tam anlamıyla uygun düşecek değişiklikler yapmak gibi. ~
Uyanık şirketler, bu verilerden müşterilerin kendilerinin daha farkında bile olmadıkları karşılanmamış ihtiyaçlarını onlara göstermek veya onlara kullanışlı gelmeyen ürün ya da hizmet kapasitelerini ortadan kaldırmak için faydalanacak.® Pazarlama, ürün geliştirme ve faaliyetlerin bu ara yüzeyinde ortaya çıkan tüm bu yeni öngörülere yalın teknikler uygulanması sayesinde şirketler kendi müşterilerini memnun etme ve üretkenliği artırma süreçlerinde önemli bir mesafe katetmiş olacaklar.
Müşteriler hakkında bilgiler sadece sensörler veya ve-ritabanlarından gelmeyecek. İnsanları nelerin mutlu ettiğinin anlaşılmasında dramatik boyutlarda adımlar atılıyor ve şirketler artık her geçen gün kendi faaliyetlerinde psikolojiye daha çok veriyorlar.(4) Örneğin Disney, ziyaretçilerin kendi tema parklarındaki farklı duygusal çağrılara günün farklı zamanlarında farklı tepkiler verdiklerini keşfetmiş ve hemen bu farkındalığı kendi faaliyetlerinin içine doğru bir şekilde iliştirmişti.
Örneğin sabahları Disney çalışanları parktaki günlerine yeni başlamış hevesli ailelerle aynı havayı yakalamaları için daha ilham verici bir iletişim kurmaya teşvik edilirler. Öğleden sonra geç saatlerde yani çocukların yorulduğu ve sinirlerin yıprandığı zamanda ise çalışanlar daha sakin ve destekleyici bir iletişim tarzı benimsemeyi hedefledi. Bu psikolojik öngörülerin Disney’in faaliyet felsefesiyle birleştirilmesi sayesinde bu şirket müşterilerce hoş görülmeyecek ve günün belirli saatlerinde istemeden de olsa onları soğutacak türden çalışan davranışlarını ortadan kaldırmayı başarabildi.
Son olarak da pazar ve tüketici öngörüleri araçları yani istatistik tabanlı regresyon analizlerinin yanı sıra ileri fiyatlandırma ve finansal modelleme araçları da artık müşterilerin nelere değer verdiği hakkında çok daha sofistike ve gerçek zamanlıya çok daha yakın, bir bakış açısı sunuyor. Bu değişiklikler henüz yeni başlıyor olabilir.
Kanallarda daha iyi entegre edilmiş veri setleri ve temas noktaları sayesinde şirketler müşterilerin ürünler ve hizmetlerle ilgili değerlendrime, satın alma, tüketme ve destek alma yolculukları hakkında çok daha eksiksiz bilgiyi çok daha kısa sürelerde alabilecekler. Mobil cihazlar ve servislerin kullanım şablonları bugün şirketler için eskisine kıyasla çok daha fazla hoşlarına gidecek bir tablo çiziyor.~
Nihai sonucun ürün ve hizmet özelliklerinin müşteri değerine nasıl katkıda bulunduğu hakkında daha bilimsel bir öngörü olması, yani teslimat süresi, maliyet, kalite, cevap verebilirlik ve güvenilirlik gibi klasik yalınlık değişkenleri açısından nelerin en önemli olduğuna bakmanın yeni yollarını sunması ve müşteri tanımlı değerden uzaklaştıran her şeyi ortadan kaldırmak için çapraz işlevsel problem çözmeye yönelik yeni fırsatlar yaratması gerekir.
(1) Bunlar ve başka örnekler hakkında daha fazla bilgi edinmek için mckinesy.com/leanmanagement’da bulunan bir makaleler koleksiyonu olan “Yalın Yönetilen Kuruluş: Günlük ilerlemeler, anlamlı hedefler ve kalıcı değerler için bir sistem (Ocak 2014)" başlığına bakabilirsiniz.
(2) Müşteri yolculukları hakkında daha fazla bilgi için Ewan Duncan, Conor Jones, ve Alex Rawson’ın “Müşteri deneyimi hakkında gerçekler,” Harvard Business Review, 2013, Cilt 91, Sayı 9, ss. 90-98’e bakabilirsiniz.
(3) Bakınız: Ananth Narayanan, Asutosh Padhi, ve Jim Williams, “Değer için ürün tasarlamak,” McKinsey Quarterly, Ekim 2012, mckinsey.com.
(4) Bakınız: John DeVine ve Keith Gilson, “Müşteri deneyimini iyileştirmek için davranış biliminden faydalanmak,” McKinsey Quarterly, Şubat 2010, mckinsey.com.
Ewan Duncan ve Ron Ritter
Bundan 50 yıl öncesinde McKinsey Quarterly’nin ilk sayısı matbaada basılırken üst yönetimde hemen herkes üretim faaliyetlerinin mükemmel olduğuna inanıyordu. Henry Ford’un müthiş inovasyonu olan yürüyen montaj bandı aradan geçen 50 yıl boyunca kusursuzlaştırılmış, II. Dünya Savaşı sırasında demokrasinin cephaneliği görevini görmüştü. 1960’ların ortaları itibarıyla da dünyanın dört bir yanında geniş bir endüstriler yelpazesinde büyük ölçekli olarak muazzam etkin bir şekilde çalıştırılıyordu.
Ancak tam da o sıralar Japonya, Nagoya’da Taiichi Ohno ve Toyota’daki mühendis meslektaşları sessiz sedasız bugün bizim yalın üretim olarak bildiğimiz Toyota üretim sistemi dedikleri bir süreci mükemmelleştirmekle meşguldü. Yalın üretim başlangıçta Batı’da en çok sahip olduğu araçlarla tanınıyordu:
Örneğin çetrefilli sorunları bizzat imalatın içinde olan işçilerin çözdüğü kaizen atölye çalışmaları; tam zamanında üretim için geliştirilmiş kanban iş çizelgeleme sistemi ve bir işçi tarafından çekildiğinde üretim hattının durmasına neden olan andon kablosu. Yalın üretimle ilgili bu ilk kavrayış yakın geçmişte evrimleşerek yerini onun altında yatan yönetim disiplinlerinin gücünü de hesaba katan daha zengin bir bakış açısına bıraktı.
Müşterilerin aslında ne istediklerini gerçekten anlayarak ve onlara kendi istediklerini sunarak onları ön planda tutmak, işçilerin tam kapasitede katkıda bulunmalarını sağlamak, çalışmanın daha iyi yollarını bulmak için sürekli araştırmak ve şirketin stratejisiyle hedeflerini organizasyonun her bir hücresine işleyecek şekilde açıkça anlatarak iş hayatına bir anlam katmak.~
Yalınlık son 50 yılın en muhteşem işletmecilik fikirlerinden biridir. Yalınlık, önde gelen şirketlerin montaj tesislerinden ve diğer fabrika kurulumlarından başlayarak perakende, sağlık bakımı, finansal hizmetler, BT ve hatta kamu sektörüne bile yayılan hizmetler yelpazesini de kapsayan genel faaliyetler hakkındaki görüşlerini en az Ford’un orjinal montaj hattı kadar dönüştürmüştür. Ancak yalınlığın katettiği yola ve üst düzey yöneticiler arasındaki popülerliğine rağmen onun tam anlamıyla potansiyeline ulaştığını düşünmek pek de doğru olmaz.
Aslında biz üst düzey yöneticilerin, yalınlıkla daha ha-şır neşir oldukça yalınlıktan daha fazla değer çıkarma arayışına gireceğine inanıyoruz. Üst düzey yöneticilerin bugün önlerinde fevkalade kayda değer fırsatlar yatıyor. Örneğin son derece güçlü yeni veri kaynaklarının yanı sıra artık ellerinin altında en çetrefilli gündelik sorunların çözümünü bile mümkün kılan matematiksel analiz aletleri var.
Benzer şekilde öncü şirketler de artık yalınlığın enerji verimliliğinin yeni sınırları hakkında güçlü öngörüler sunabileceğini de keşfediyor. Toyota bugün önemli üretim hattı değişiklikleri sanatı üzerinde yeniden düşünerek, örneğin fabrikaların içine müşteri girdilerini daha doğrudan katarak, yalınlığın sınırlarını zorluyor. Ve Amazon gibi önde gelen hizmet-tabanlı şirketler de yalınlığın değerini imalatın ötesindeki alanlara doğru da genişletiyor. (mckinsey.com’da “Toyota e-ticaretle tanıştığında” makalesine bakınız).
Üstelik yeni teknolojiler, yeni analitik araçlar ve müşterilere bakmanın yeni yolları sayesinde şimdiye kadar hiç olmadığı kadar müşterilerin aslında nelere değer verdiğini öğrenmek de mümkün hale geliyor. Burada sonsuz çıkarımlar yapılabilir zira herhangi bir faaliyet ortamında kusursuz bir yalın sistem tasarlama yeteneğinin önünde duran başlıca sınırlamalardan biri de daima yalınlığın nihai “kutup yıldızı” olan müşteri değerini anlamakla ilgili meydan okuması olmuştur. ~
Biz bu makalede ürünün müşterilerin değer verdiği özelliklere dönüştürülmesini mümkün kılabilecek ve faaliyetler, pazarlama, ürün geliştirme gibi tarihsel olarak ayrı silolar halinde duran gruplar arasındaki asırlık uçurumların kapatılmasına yardımcı olacak ilerlemelerin altını çizeceğiz.
Hizmetlere yalınlık girince
Yalınlığın işlevsel prensipleri ilk defa eskiden fabrika tarzı özelliklere sahip olmadıklarını zanneden hizmet endüstrilerine uygulanmıştı. Yalınlığın hizmetlere ilk girdiği sıralar Quarterly’den alıntılanan aşağıdaki örnekleri dikkate alalım:
Perakende bankacılık
Bir montaj hattından çok da farklı olmayan fiziksel bir süreç olduğundan kağıt çeklerle ve kredi kartı slipleriy-le başa çıkmak için kolaylıkla yalın-imalat tekniklerinden faydalanılabilir. Etkileri de dramatik boyutlarda olabilir: Bir banka çekleri kendi sistemi içinde ne kadar hızlı döndürebilirse, kendi fonlarını o kadar hızlı geri alabilir ve yatırılmış sermayesi üzerinden çok daha iyi getiriler sağlayabilir. Devereaux A. Clifford, Anthony R. Goland, and John Hall, “İlk Ulusal Toyota," McKinsey Quarterly, Kasım 1998, mckinsey.com.
Hastaneler
Elbette ki bir hastane bir otomobil fabrikası değildir ve insanlar da, özellikle hasta olanlar, araba parçalarından daha az öngörülebilir varlıklardır. Buna rağmen genellikle büyük imalatçılara kıyasla açık ara farkla çok daha az sayıda farklı evreye sahip olan hastaneler kendi değişkenliklerini sıklıkla büyük ölçüde azaltabilir. Paul D. Mango ve Louis A. Shapiro, “Hastaneler kendi faaliyetlerini ciddiye alıyorlar," McKinsey Quarterly, Mayıs 2001, mckinsey.com.~
Havayolları
100 milyon dolar veya daha değerli uçaklar kapılarda atıl bekler. Uçuşlar arasındaki duruş süreleri genellikle yüzde 30’un üzerindedir. Yalın teknikler sayesinde, ye-
ni bir aktarma sistemi aracılığıyla saatler dakikalara düşürülebilir. Stephen J. Doig, Adam Howard, ve Ronald C. Ritter, “Havayolu faaliyetlerinde gizli kalmış değer," McKinsey Quarterly, Kasım 2003, mckinsey.com.
Restoranlar
Yalın teknikler daima bir yandan ürün ve hizmet kalitesinin artırılmasının diğer yandan da atık ve işçilik maliyetlerinin azaltılmasının peşinde koşar. Gıda hizmetleri operatörleri için burada ekstra bir tuzak da bu gibi ilerlemelerin müşteri sadakatiyle bağdaştırılmasında yatar. John R. McPherson ve Adrian V. Mitchell, “Yalın kuzen," McKinsey Quarterly, Şubat 2005, mckinsey.com.
Varlık yönetimi
Enerji şirketleri elektrik talebindeki oynaklıklarla esnek ve maliyet etkini bir yoldan başa çıkabilmek için “geçici" santrallerden faydalanır. Benzer şekilde arka ofis ortamlarının çoğundaki yöneticiler de işlemleri ve faaliyetleri kendi çeşitliliklerine göre organize ederek ve sonra farklı olanları ana yüke veya geçici ekiplere havale ederek kendilerini çok daha esnek kılabilir ve atık miktarını azaltabilirler. Dan Devroye ve Andy Eichfeld, “Arka-ofis hizmetlerindeki talep çeşitliliğini azaltma," McKinsey Quarterly, Eylül 2009, mckinsey.com.
Yeni ufuklar
Bu örneklerden de anlaşılabieceği üzere yalınlık nadiren durağandır. Aslında üst düzey yöneticilerin yalınlık anlayışları evrimleşmeye devam ettikçe biz onun dünyanın dört bir yanındaki hizmet ortamlarına daha fazla nüfuz etmesini bekliyoruz.
Sadece son birkaç yılda bile yalınlığın Hindistan’da ipotekli ev kredilerinin takibinde, Kolombiyalı emeklilik fonlarının müşteri deneyimlerinin iyileştirilmesinde, İsveç’te politik iltica taleplerinin daha iyi ve daha hızlı işlenmesinde ve Birleşik Arap Emirlikleri’nde şirket hizmetlerinin modernize edilmesinde nasıl başarılı bir şekilde uygulandığına şahit olduk.(1)~
Önümüzdeki yıllarda hizmet ve ürün şirketleri de benzer şekilde giderek daha büyük bir oranda uzun vadede, bir şirketle olan bütün yaşam döngüleri ya da yolculukları boyunca doğrudan müşteriler tarafından tanımlanan bir hedef olan yani atıkları sıfırlama hedeflerine ulaşabilecekler.1-^ Örneğin artık makine telematikleri sayesinde eşi benzeri görülmemiş boyutlarda ürün-performans verilerine erişilebiliyor.
Bu küçük veri sensörleri sahada kurulu bütün ekipmanları takip ediyor ve ürünlerin nerelerde nasıl kullanıldıkları, nasıl performans gösterdikleri, içinde bulundukları koşullar ve niçin ve nasıl bozuldukları hakkında şirketlere öngörüler sunuyorlar.
Birkaç havacılık ve endüstriyel ekipman şirketi bu bilgilerden faydalanmaya başladı bile. Onlar daha şimdiden devasa deniz makineleri ve madencilik ekipmanlarının güvenilirlikleri veya otoban kamyonlarının farklı hava koşullarındaki yakıt verimlilikleri hakkında doğrudan müşteri deneyimine dayalı bilgiler topluyor.
Yalınlığın geleceği
Yalınlığın geleceği fevkalade heyecan verici. Onların atıkları yok etme ve müşterilerce tanımlanan değeri artırmaya yönelik araçları sayesinde şirketlerin müşteri davranışları hakkında toplayabilecekleri bilgilerin, faaliyetlerle entegre edilebilecek pazarlama öngörülerinin değerinin ve müşterilerin ihtiyaçlarıyla isteklerine yönelik psikolojik öngörülerin çok yönlülüğünün hacminde ve kalitesinde devasa kazanımlar elde ediliyor.
Bu ilerlemeler klasik yalınlık vecizesi olan “görmeyi öğrenmek” deyimine yeni bir anlam katıyor. Şirketlerin şu anda oldukları yer ile 20 yıl sonra olacakları yer arasındaki tezatlık aslında statik bir renkli fotoğrafla yüksek çözünürlüklü üç boyutlu bir video arasındaki fark kadar net olacakmış gibi görünüyor.
Bir sonraki adım ise geri dönüp bu bilgileri ürün tasarımıyla pazarlamada kullanmaktır, örneğin ürünlerde müşterilerin onları kullandığı çevresel koşullara tam anlamıyla uygun düşecek değişiklikler yapmak gibi. ~
Uyanık şirketler, bu verilerden müşterilerin kendilerinin daha farkında bile olmadıkları karşılanmamış ihtiyaçlarını onlara göstermek veya onlara kullanışlı gelmeyen ürün ya da hizmet kapasitelerini ortadan kaldırmak için faydalanacak.® Pazarlama, ürün geliştirme ve faaliyetlerin bu ara yüzeyinde ortaya çıkan tüm bu yeni öngörülere yalın teknikler uygulanması sayesinde şirketler kendi müşterilerini memnun etme ve üretkenliği artırma süreçlerinde önemli bir mesafe katetmiş olacaklar.
Müşteriler hakkında bilgiler sadece sensörler veya ve-ritabanlarından gelmeyecek. İnsanları nelerin mutlu ettiğinin anlaşılmasında dramatik boyutlarda adımlar atılıyor ve şirketler artık her geçen gün kendi faaliyetlerinde psikolojiye daha çok veriyorlar.(4) Örneğin Disney, ziyaretçilerin kendi tema parklarındaki farklı duygusal çağrılara günün farklı zamanlarında farklı tepkiler verdiklerini keşfetmiş ve hemen bu farkındalığı kendi faaliyetlerinin içine doğru bir şekilde iliştirmişti.
Örneğin sabahları Disney çalışanları parktaki günlerine yeni başlamış hevesli ailelerle aynı havayı yakalamaları için daha ilham verici bir iletişim kurmaya teşvik edilirler. Öğleden sonra geç saatlerde yani çocukların yorulduğu ve sinirlerin yıprandığı zamanda ise çalışanlar daha sakin ve destekleyici bir iletişim tarzı benimsemeyi hedefledi. Bu psikolojik öngörülerin Disney’in faaliyet felsefesiyle birleştirilmesi sayesinde bu şirket müşterilerce hoş görülmeyecek ve günün belirli saatlerinde istemeden de olsa onları soğutacak türden çalışan davranışlarını ortadan kaldırmayı başarabildi.
Son olarak da pazar ve tüketici öngörüleri araçları yani istatistik tabanlı regresyon analizlerinin yanı sıra ileri fiyatlandırma ve finansal modelleme araçları da artık müşterilerin nelere değer verdiği hakkında çok daha sofistike ve gerçek zamanlıya çok daha yakın, bir bakış açısı sunuyor. Bu değişiklikler henüz yeni başlıyor olabilir.
Kanallarda daha iyi entegre edilmiş veri setleri ve temas noktaları sayesinde şirketler müşterilerin ürünler ve hizmetlerle ilgili değerlendrime, satın alma, tüketme ve destek alma yolculukları hakkında çok daha eksiksiz bilgiyi çok daha kısa sürelerde alabilecekler. Mobil cihazlar ve servislerin kullanım şablonları bugün şirketler için eskisine kıyasla çok daha fazla hoşlarına gidecek bir tablo çiziyor.~
Nihai sonucun ürün ve hizmet özelliklerinin müşteri değerine nasıl katkıda bulunduğu hakkında daha bilimsel bir öngörü olması, yani teslimat süresi, maliyet, kalite, cevap verebilirlik ve güvenilirlik gibi klasik yalınlık değişkenleri açısından nelerin en önemli olduğuna bakmanın yeni yollarını sunması ve müşteri tanımlı değerden uzaklaştıran her şeyi ortadan kaldırmak için çapraz işlevsel problem çözmeye yönelik yeni fırsatlar yaratması gerekir.
(1) Bunlar ve başka örnekler hakkında daha fazla bilgi edinmek için mckinesy.com/leanmanagement’da bulunan bir makaleler koleksiyonu olan “Yalın Yönetilen Kuruluş: Günlük ilerlemeler, anlamlı hedefler ve kalıcı değerler için bir sistem (Ocak 2014)" başlığına bakabilirsiniz.
(2) Müşteri yolculukları hakkında daha fazla bilgi için Ewan Duncan, Conor Jones, ve Alex Rawson’ın “Müşteri deneyimi hakkında gerçekler,” Harvard Business Review, 2013, Cilt 91, Sayı 9, ss. 90-98’e bakabilirsiniz.
(3) Bakınız: Ananth Narayanan, Asutosh Padhi, ve Jim Williams, “Değer için ürün tasarlamak,” McKinsey Quarterly, Ekim 2012, mckinsey.com.
(4) Bakınız: John DeVine ve Keith Gilson, “Müşteri deneyimini iyileştirmek için davranış biliminden faydalanmak,” McKinsey Quarterly, Şubat 2010, mckinsey.com.
