Disney CEO'sundan liderlik dersleri

Aslı Sözbilir 

[email protected]

Ardından sinema filmleri, tema parklar ve tüketici ürünleriyle büyüdü. Ama şirketin dünyanın en büyük 2’nci medya şirketi haline gelmesini Walt Disney’in 6’ncı CEO’su ROBERT IGER sağladı. 15 yıldır Disney’e liderlik eden Iger, şirketin bünyesine 21st Century Fox, Pixar, Marvel Entertainment gibi pek çok yaratıcı devi kattı. 96 yıllık bir şirketi adım adım “yıkıcı dönüşüme” uğrattı. Iger, “Hayatımın Yolculuğu: Walt Disney Company CEO’su Olarak 15 Yılda Öğrendiklerim” kitabında bu yolculukta öğrendikleriyle, köklü bir şirketi köklerinden nasıl sarstığını anlattı. İşte Iger’ın kaleminden liderlik dersleri…

1 İLK MENTORUM 

Yayıncılık kariyerime 1 Temmuz 1974’te ABC Televizyonu’nda stüdyo süpervizörü olarak en alt basamaktan başladım. Haftalık 150 dolara tüm ayak işlerini yapan yarım düzine insandık. 1974’ün sonbaharında bana, ABC’nin Madison Square Garden’dan canlı yayınlayacağı Frank Sinatra konserinde sahada stüdyo süpervizörlüğü görevi verildi. Şovun prodüktörü ABC Sports kanalının efsane yöneticisi Roone Arledge idi. Konserden bir gece önce Roone iki saatlik provayı seyretti ve konsere 24 saatten az kala set, sunum, ışıklandırma dâhil her şeyi yeniden tasarladı. Sonuç harikaydı. Roone “yeterince iyi”yi asla kabul etmiyordu. Sinatra konserinde tanıştığım biri aracılığıyla 1 ay sonra ABC Sports’ta stüdyo operasyonları süpervizörü olarak işe başladım. 70’ler ve 80’lerin başında ABC Sports kanalın en kârlı bölümüydü ve merkezde Roone Arledge vardı. Tarihte hiç kimse onun kadar spor yayıncılığı deneyimini değiştirmemişti. Sadece oyun yayımlamadığımızı, aynı zamanda hikâyeler anlattığımızı biliyordu. ÖNETİM Roone işi radikal bir şekilde değiştirmek için teknolojik gelişmeleri kucaklayan ilk kişiydi. Ters açı kameralar, yavaş çekim tekrar oynatmalar, uydu üzerinden canlı yayınlar hep Roone’un eseriydi. Roone bana hep rehberlik eden şu vecizeyi öğretti: “Yenilik yap ya da öl. Eğer denenmemiş olandan korkarsan hiç inovasyon yapamazsın.” 

2 YETENEK KUMARI 

ABC Sports Başkan Yardımcılığına 1985 Mart’ında henüz yeni atanmıştım ki televizyon Capital Cities Communications’a satıldı. Yeni patronlar Tom Murphy ve Dan Burke’ün ABC Sports’un başına atadıkları Dennis Swanson, bana program bölümünde kıdemli başkan yardımcılığı görevini önerdi. 1988 Kış Olimpiyatları’nı yayımlamak için Calgary’ye gittim. İlk günler planladığımız gibi sorunsuz geçti. Ancak birkaç gün sonra çıkan kar fırtınası nedeniyle yarışmalar iptal olmaya başladı. Biz de insan hikâyelerine yoğunlaştık. Ratingler çok yükseldi. Birkaç hafta sonra Tom ve Dan beni çağırıp, bana ABC televizyonunun 2 numarası olmayı önerdi. Spor dışında tecrübem yoktu. Tüm yayının günlük akışı ve mali işleyişinden sorumlu olacaktım. Tom ve Dan, tam anlamıyla “yetenekler üzerine bahis oynuyordu”. İnandıkları insanları daha önce hiç alakaları olmayan pozisyonlara koyuyorlardı. Bir süre sonra beni çağırıp “ABC Entertainment kanalının başkanı olmanı istiyoruz” dediler. Böylece Los Angeles’a uçtum ve ABC Entertainment’daki yeni maceram başladı. Tecrübesizliğim başarısızlığımın mazereti olamazdı. Peki, böyle bir durumda ne yaparsınız? İlk kural asla -miş gibi davranmayın. Sormanız gereken soruları sorun, neyi anlamadığınızı özür dilemeden kabul edin. Gerçek liderlik kim olduğunuzu bilmekten geçer. Ben de öyle yaptım ve Hollywood’da tanışmam gereken herkesle tanıştım. O sırada NBC’nin ardından açık ara ikinciydik, görevim bu arayı kapatmaktı. İlk sezonda yeni şovlarla baya iyi yol alınca Tom ve Dan bana COO’luk görevi teklif etti. Eylül 1994’te Capital Cities/ABC şirketinin hem başkanı hem COO’suydum. 

3 DISNEY’E GİRİŞ

Eylül 1994’te The Walt Disney Company CEO’su Michael Eisner’ın Cap Cities/ABC alımı için arayışları başladı. Satın alma görüşmeleri sırasında benim şirket birleşmesi sonrası için 5 yıllık bir kontrat imzalamamın Eisner için çok kritik olduğu ortaya çıktı. Michael, 1984’ten beri Disney’in CEO’suydu ve şirketi 2 numara olmadan yönetiyordu. Eğer satın alma gerçekleşirse Disney neredeyse 2 katı büyüyecekti ve Michael bu yeni birleşik yapıyı yürütmeyi tek başına beceremeyeceğinin farkındaydı. Konuyu eski patronum Tom Murphy’ye danıştığımda söylediği şuydu, “Eğer kartlarını doğru oynarsan, bir gün şirketi sen yönetirsin.” Anlaşmadan birkaç hafta sonra Michael’a Capital Cities/ABC’nin ticari varlıklarının bir sunumunu yaptım. O güne dek Michael bir televizyon şirketi satın aldığını zannederken, durumun çok daha karmaşık olduğunu anladı. Karmaşayı yönetebilmek için ikimizin arasına o dönemde dünyanın en güçlü yetenek ajansının kurucu ortağı olan Michael Ovitz’i getirdi. O sıralarda Disney kültürüne alışmaya çalışıyordum. Michael ve Frank Wells şirketi yönettikleri ilk yıllarda “stratejik planlama” adında merkezi bir birim kurdu. Bu birim agresif, çok iyi eğitimli, yöneticilerle doluydu. Bunlar Michael’a şirketin tüm ticari adımlarıyla ilgili öngörü ve data sağlıyordu. Ayrıca şirketin diğer yöneticileri üzerinde de aşırı güçlü ve denetleyici roldeydiler. 

4“ 2 NUMARA” DENEYİM 

Ben Disney’deki yeni kültüre alışmaya çalışırken Michael Ovitz ve Michael Eisner arasındaki tansiyon da giderek artıyordu. Ovitz, Eisner’in beklediği gibi karmaşık iş birimlerini idare etmede ona yardım etmiyordu. Daha ziyade bir menajer gibi ilişkide olduğu Hollywood starlarıyla ilgili bir milyon yaratıcı fikir anlatıyordu. Aralık 1996’da Eisner, Ovitz’i kovdu. Ovitz ayrıldıktan sonra aramızdaki ilişki yakınlaştı ama yine de zaman zaman yerinde gözüm olduğunu hissederek bana hiçbir zaman tam güvenmiyordu. Hedefim Michael’ı devirmek değildi. İşin tüm inceliklerini öğrenip çok başarılı olacaktım ve Michael bir gün ayrılamaya karar verdiğinde, CEO’luk koltuğu için ilk akla gelen ben olacaktım. 1999 yılının sonlarına yaklaşırken Michael için şirketi tek başına yönetmek çok daha stresli bir hale gelmişti. Başka birinin daha yüke omuz vermesi gerektiğinin farkındaydı ve zirvedeki 16 yılın ardından ilk defa yönetim kurulundan görevini devretmek konusunda düşünmesi için sinyaller alıyordu. Aralık 1999’da baskılara dayanamayarak bana şirketin “Başkanı, COO’su ve yönetim kurulu üyeliğini” teklif etti. Bu olağanüstü fırsatı kabul ettim. Bir gün CEO olacağımın hiçbir garantisi yoktu ama en azından kendimi ispatlama fırsatım vardı. 

5 PIXAR ÇIKMAZI

Michael beni 2 numara yaptıktan sonra sorumlulukları böldü. Kendisi Walt Disney Stüdyoları, parklar ve tatil köylerinin yönetimini aldı. Bana ise medya yayını, tüketici ürünleri ve Walt Disney International’ın sorumluluğunu verdi. Michael’da beni en çok etkileyen hem büyük resmi hem de küçük detayları aynı anda görebilmesiydi. 2001 başlarında teknolojinin değişim hızının artmasıyla tüm medya ve eğlence şirketleri altlarından zeminin kaydığını fark ediyor ama ne yöne gideceklerini bilmiyordu. Bu değişimin liderliğini de Steve Jobs’un yönettiği Apple çekiyordu. Jobs aynı zamanda bizim en önemli yaratıcı ortağımız Pixar’ın da CEO’suydu. 1990’ların ortasında Disney Pixar’ın 5 filminin ortak prodüksiyonu, pazarlaması ve dağıtımı için anlaşma yapmıştı. Bunlar o kadar başarılı oldu ki Pixar dünya genelindeki milyar dolarlık gelirle gelişip büyürken Disney Animasyon yeni teknolojide sendeliyordu. İlk anlaşmada Pixar bir start up’dı ve filmlerin devam hakkının sahipliği dahil pek çok şeyi Disney’e vermişti. Ama başarıları büyüdükçe iki şirket arasındaki bu eşitsiz dinamik ve Michael’ın üstten halleri Steve Jobs’ı sinirlendirmişti. Steve, Disney’in artık teknoloji ve yaratıcılık açısından Pixar’a muhtaç olduğunu düşünüyor ve eşit bir partner gibi muamele görmek istiyordu. 2001’e gelindiğinde ikili arasındaki gerginliğin Disney için çok yaşamsal bir ortaklığı tehlikeye atması, Disney Animasyon’un ürettiği bazı filmlerin gişede çakılması ve ABC’deki düşen ratingler nedeniyle Michael’ın liderliği açıkça sorgulanmaya başlamıştı. “11 Eylül” sonrası Disney hisse senetlerinin aşırı değer kaybetmesi ise sonun başlangıcı oldu. 

6 ZORLU SÜREÇ 

Hissedarların baskıları da artınca Eisner, 2006’da doğal emeklilik zamanı gelince ayrılacağını bildirdi. Yönetim kurulu da 2005 Haziran’ına kadar Michael’ın halefini açıklayacağını duyurdu. İçeriden ve dışarıdan adaylarla görüşülecekti ve içerideki tek aday bendim. Yönetim kurulu şirketin şöhretinin lekelendiğini ve dışarıdan getirecekleri bir “değişim ajanıyla” her şeyi temize çekeceklerini düşünüyorlardı. Onlar için ben son 5 yıllık dramanın bir parçasıydım. Peki, yönetim kurulunu geçtiğimiz 5 yılı ve Michael’ı kötülemeden aradıkları değişimi gerçekleştirecek kişi olduğuma nasıl ikna edebilirdim? Bu noktada imdadıma ABC günlerimden tanıdığım siyaset ve marka danışmanı Scott Miller koştu. Miller, bana “Defansif davranarak kazanamazsın. Bu, geçmiş hakkında değil. Sadece gelecek hakkında” dedi. Ve o anda bana bir aydınlanma geldi. Mülakat sırasında “Michael’ın koltuğunda olsaydın neleri farklı yapardın” diye her sorulduğunda şu yanıtı verecektim: “Geçmiş hakkında hiçbir şey yapamam. Öğrendiğimiz dersleri ve daha ileri gidebilmek için bu dersleri nasıl uygulayabileceğimizi konuşabiliriz. Siz benden şirketi nereye taşıyacağımı öğrenmek istiyorsunuz, şu anda nerede olduğunu değil. Planım da şöyle…” Ve ardından yönetim kuruluna Disney’in geleceği için 3 stratejik önceliğimi şu şekilde sıralayacaktım: 1) Zamanımızın ve sermayemizin çoğunu fark yaratabilmek için “yüksek kaliteli, markalı” içeriğe adamalıyız. 2) Yüksek kaliteli içeriği modern yollarla izleyiciye sunabilmek için yeni teknolojiye ulaşmalıyız. 3) Global bir şirket haline gelip kalabalık ülkelerde var olmalıyız. Aynı seyirciye üretmeye devam etmek bizi durgunlaştırır. 6 aylık süre boyunca tam 15 kez yönetim kuruluyla mülakata girdim ve her seferinde aynı stratejiyi izledim. 2005 Mart’ında yönetim kurulu yeni CEO’nun ben olduğumu açıkladı. 

7 İLK 100 GÜN

Disney’de CEO olarak ilk 100 günüm başladığında önümde 2 öncelik vardı. Biri Pixar ve Steve Jobs ile yıpranan ilişkimizi kurtarmak diğeri de karar alma süreçlerimizi yani Stratejik Planlama Bölümü’nü yeniden yapılandırmaktı. Steve Jobs’a CEO olduğumu haber verdikten iki ay sonra onu tekrar aradım. Görüştüğümüzde ona müziği çok sevdiğimi ve sevdiğim tüm şarkıları yüklediğim iPod’umu hep yanımda taşıdığımı söyledim. Ve ona “Aynı sevdiğimiz şarkılar gibi sevdiğimiz filmler ve dizileri bilgisayarımızda istediğimiz zaman seyredebilmemizin an meselesi olduğunu düşünüyorum. Aslında hayalim, televizyon için bir iTunes platformu, yani iTV” dedim. Steve ise “Senin TV şovları hakkında bahsettiklerin bizim tam da hayal ettiğimiz şeyler” dedi ve cebinden iPod benzeri bir alet çıkardı: “Bu bizim video iPod’umuz. Bununla insanlar sadece müzik dinlemeyecek video da seyredebilecekler. Eğer biz bunu piyasaya sürersek siz TV şovlarınızı buna koyar mısınız?” Alete baktım ve geleceği ellerimde tutuyormuş gibi hissettim. Hemen “evet” dedim. O benim cesur çıkışıma yanıt vermişti ben de ona Disney ile iş yapmanın farklı yolları olduğunu göstermek istiyordum. Bu konuşmadan 5 ay sonra, Steve ve ben Apple lansmanında sahnede birlikte duruyor ve üç popüler Disney dizisinin iTunes’dan ve video iPod’dan indirilebilir olduğunu duyuruyorduk. İşi kotarma hızımız Steve’in aklını başından almıştı. Bana, “Eğlence endüstrisinde, kendi iş modelini yıkıma uğratabilecek böyle bir işe imza atacak biriyle daha önce hiç tanışmamıştım” diyordu.

8 JOBS FAKTÖRÜ

3 Ekim 2005’de resmi olarak Walt Disney Company’nin 6’ncı CEO’su oldum. İlk yönetim kurulu toplantıma girmeden önce tüm iş birimlerinden performansları ve zorlukları ile ilgili güncel bir sunum istedim. Disney Animasyon’dan gelen ve son 10 yılda yaptığımız filmleri, gişe başarılarını anlatan sunum baya üzücüydü. Durumun içinden çıkılamaz olduğunu görünce aklıma Pixar’ı satın almak geldi. Yönetim kuruluna durumu rakamlarla gösterip, fikrimi açıkladım ve “Eğer başarabilirsek Steve Jobs ile beraber Pixar’ın vizyoner tüm liderlerini bünyemize alırız” dedim. Herkesin ortak görüşü Steve’in şirketi asla satmayacağı, satsa bile bize çok pahalıya mal olacağı yönündeydi. Ertesi gün onu aradım, video iPod hakkında birkaç dakika konuştuktan sonra, “Baksana çok çılgın bir fikrim var. Bir iki gün içinde seni görebilir miyim” dedim. Steve, “Şimdi anlat” deyince önce korkarak, “Şirketlerimizin gelecekleri hakkında düşünüyordum. Disney’in Pixar’ı satın alması fikrine nasıl yaklaşırsın” diye sordum. Steve, “Biliyor musun, aslında bu dünyadaki en çılgınca fikir değil” dedi. Bu konuşmadan birkaç hafta sonra Steve ile Apple’ın California Cupertino’daki ofisinin toplantı odasında buluştuk. Odada kocaman bir beyaz tahta vardı. Steve bir marker kalemle tahtayı artılar ve eksiler başlığıyla ikiye böldü. Ve eksiler başlığının altına sırayla yazmaya başladı: Disney kültürü Pixar’ı yok edecek, Disney Animasyonu düzeltmek o kadar çok zaman alacak ki Pixar Disney’i sahibi olarak kabul etmeyecek, bir vücudun bağışlanmış bir organı reddetmesi gibi reddedecek.” En sonuncuyu da büyük harflerle yazdı, “Dikkat dağınıklığı Pixar’ın yaratıcılığını öldürecek.”

9 KAZANDIRAN İÇGÜDÜ 

Artılar kısmına geçtiğimizde ise ben sadece, “Disney, Pixar tarafından kurtarılacak ve sonsuza dek beraberce mutlu yaşayacağız” dedim. İki saat sonra eksiler artılar karşısında o kadar fazlalaşmıştı ki ben “İyi bir fikir gibi görünmüştü, ama şimdi nasıl başarabileceğimizi bilmiyorum” dedim. Bunun üzerine Steve, “Birkaç somut artı, bir düzine eksiden daha güçlüdür. Peki, şimdi ne yapıyoruz” diye sordu. Steve bir meselenin her yönünü tartmakta çok iyiydi, başarmak istediği şeyler konusunda negatiflerin pozitifleri boğmasına izin vermezdi. Bunun üzerine, “Pixar’ı ziyaret etmeliyim” dedim. Eğer satın almak istiyorsam, onları ve çalışma şekillerini daha iyi tanımalıydım. Bir sonraki hafta Emeryville’deki Pixar kampüsüne gittim. Oradaki yetenek seviyesi ve yaratıcı hırs, kaliteye bağlılık, hikâye anlatımındaki orijinallik, teknoloji seviyesi, liderlik yapısı beni nefessiz bırakmıştı. Disney’de ise herkes Pixar’ın çok maliyetli ve çok riskli bir anlaşma olacağını düşüyordu. Ayrıca hemen hepsi Steve’in anlaşması çok zor olduğu konusunda hemfikirdi. Ama en sonunda içgüdülerimi dinlemeye karar verdim. Bu satın alma bizi dönüştürecek ve Disney Animasyonu düzeltecekti. Ayrıca zamanın en güçlü teknoloji insanı olan Steve Jobs’u Disney yönetim kuruluna katacak ve bize ihtiyaç duyduğumuz mükemmellik ve hırs kültürünü getirecekti. 

10 MARVEL FANTEZİSİ

Pixar alımı Disney Animasyonu acilen yaşama döndürme ihtiyacımıza çare olmuştu ama aslında büyüme stratejimizin ilk adımıydı. Bu doğrultuda bir satın alma hedefi listesi hazırladık ve bu listede ilk olarak entelektüel sermayeye odaklanmaya karar verdik. Bu noktada iki şirket akla geliyordu; Marvel Entertainment ve Lucasfilm. Star Wars’un yaratıcısı George Lucas’ın efsanesini başka ellere bırakmaya çok gönüllü olmayacağını düşündüğümüz için ilk sıraya Marvel’i koyduk. Marvel CEO’su ve ana hissedarı Ike Perlmutter’a satın alma teklifimi açtığımda, aynı Pixar’la yaptığımız gibi Marvel’in kültürünü bozmadan Disney’e entegre etmeyi planladığımızı söyledim.Teklife atlamadı ama hayır da demedi. Ben de onu ikna etmesi için Steve’den yardım istedim. Steve ile Pixar anlaşmasından beri yakın dost olmuştuk. Beraber tatillere gidiyor, şirketlerimizin geleceğini, ailelerimizi konuştuğumuz uzun yürüyüşler yapıyorduk. Bana, “Video oyunlarından daha fazla nefret ettiğim bir şey varsa o da çizgi romanlar. Ama bunun senin için Pixar anlaşması kadar önemli olduğunu düşünüyorsan sana dostun olarak yardım edeceğim” dedi. Ike’ı arayarak Pixar anlaşmasının beklentilerinin üzerinde gerçekleştiğini çünkü sözüne çok güvenilir bir adam olduğum için markaya ve çalışanlarına saygı duyduğumu söyledi.” Ike, Steve kadar önemli bir insanın kendisini aramasından çok etkilenmişe benziyordu. 31 Ağustos 2009’da 4 milyar dolara Marvel’i satın aldık. 

11 YILDIZ SAVAŞLARI

Marvel anlaşmasını anlatmak için Steve’in yanına Cupertino’ya gittiğimde Lucasfilm’den de bahsettim. Bana “Hemen George’u aramalısın” dedi. Steve Pixar’ı ondan satın almıştı ve yıllardır çok yakındılar. Orlando’da onunla buluştuğumuzda teklifi şöyle sundum: “Bildiğim kadarıyla bir varisin yok. Senden sonra yarattığın Star Wars efsanesini kimin koruyup sürdüreceğini bilmek güzel olmaz mıydı?” Lucas da “Pixar alımında doğru davrandın ve onları korudun. Ben şu an satmaya hazır değilim. Ama eğer bir gün buna karar verirsem arayacağım tek kişi sensin.” Lucas, 7 ay kadar sonra beni aradığında “Pixar anlaşması”nın aynısını yani 7,4 milyar dolar istiyordu. Onun gözünde Lucasfilm, Pixar kadar değerliydi, ama bizim analizlerimiz aynı sonucu vermiyordu. Bir pazarlık yaparken yapabileceğiniz en kötü şey; anlaşma olsun diye açık davranmamak ve karşınızdakine duymak istediklerini söylemektir. O yüzden George’a neden olamayacağını açıkça anlattım. George, Marvel satışının altında bir fiyat kabul etmeyeceği için ona 4,05 milyar dolar teklif ettik ve Ekim 2012’de anlaşmayı imzaladık. 

12 İNOVASYON ŞART! 

Üç büyük satın alımın piyasada yarattığı fırtına dindikten sonra, medya işindeki yıkıcı değişikliklere nasıl adapte olacağımıza yoğunlaştık. Artık kendi teknoloji platformumuza sahip olmamız gerekliydi. Değişim bizi yıkmadan bunu yapmalıydık. Tabii bu aynı zamanda hâlihazırdaki kârlı işimizi de kendi elimizle baltalamak anlamına geliyordu. Kısa vadede büyük zararlar ortaya çıkacaktı. Yine de uzun vadede zirvede kalabilmek için bunu yapmamız gerektiğine emindim. Arayışlarımız sürerken o sıralarda basket ligi maçlarını yayınlayan BAMTech adlı teknoloji platformunu satın alıp Disney ve ESPN için internet platformu haline getirmek fikri önümüze geldi. 2017’de BAMTech anlaşmasını açıkladığımızda hisselerimiz birden fırladı. Yatırımcılar stratejimizi anlamış, değişim ihtiyacını ve ortaya çıkan fırsatı görmüştü. Yöneticilerime, “Artık yeni modele daha fazla odaklanmanızı istiyorum” dedim. 

13 GRAND FİNAL 

BAM Tech duyurusundan iki hafta kadar sonra Rupert Murdoch’dan bir öğle yemeği daveti aldım. 21st Century Fox’un geleceği hakkında çok endişeliydi ve birkaç kez, “Ölçeğimiz yok. Piyasada ölçeği olan tek şirket sizsiniz” dedi. Murdoch’ın Fox’u satma niyeti olduğunu anlamıştım. Hemen stratejik planlama birimimizden Fox News dışındaki tüm Fox mallarının bir listesini yapmalarını istedim. Murdoch’ı arayıp alım fikrimi ilettiğimde, “Buna sadece, sen emeklilik tarihini ötelersen razı olurum” dedi. Ben de zaten yönetim kurulunun ben dönemimi uzatmazsam bu kadar büyük bir satın almayı kabul etmeyeceğini söyledim. Fox’un da katılımıyla beraber yelpaze çok genişleyeceği için tüm şirketi içerik ve teknoloji olarak iki çatı altında idare etmenin en mantıklısı olacağına karar verdik. Ve hisse başına 38 dolara Rupert satmayı kabul etti. Mart 2019’da, Rupert ile görüşmemden 9 ay sonra ikimiz birlikte, “Disney ve 21st Century Fox birleşmesini” anons etmek için sahnedeydik. Bu buluşma 2004’te CEO pozisyonluğu için Disney Yönetim Kurulu ile yaptığım mülakatların kapanış cümlesi gibiydi. O gün o odada, “Her şey gelecek hakkında. Geleceğimiz 3 şeye bağlı: Yüksek kaliteli içerik üretmek, teknolojiye yatırım yapmak ve küresel büyüme” demiştim. Tüm bunların, o dönemdeki basit bir taslaktan gerçeğe dönüştüğü ve 2004’te bahsettiğim 3 ayağın bu kadar görünür olduğu böyle bir günü yaşayacağımı o günlerde tahmin dahi edemezdim.