Değişimi Yönetmek

Dönüşüm Çabaları Neden Başarısız Olmaktadır

İşlerini başarıyla dönüştürebilen liderler sekiz şeyi doğru (ve sırasıyla) yapanlardır.

John P. Kotter

Geçtiğimiz on yıl boyunca kendilerini daha iyi rakipler haline getirmeye çalışan 100’ün üzerinde şirketi gözlemledim. Bunların arasında (Ford gibi) büyük şirketlerin yanı sıra (Landmark Communicatons gibi) küçük şirketler; (General Motors gibi) ABD ve (British Airways gibi) diğer ülke merkezli şirketler; (Eastern Airlines gibi) batmak üzere olan şirketler ve (Bristol-Myers Squibb gibi) iyi kazanan şirketler vardı. Bu çabalar bir sürü slogan ortalıkta dolanırken gerçekleştirildi: toplam kalite yönetimi, yeniden tasarımlama (reengineering), doğru ölçeklenme, yeniden yapılanma, kültürel değişim ve dönüm noktası. Ama neredeyse her durumda temel amaç aynıydı: Şirketin yeni ve daha fazla meydan okuyan bir pazar ortamına uymasını sağlayacak temel değişiklikleri yapabilmek.

Bu kurumsal değişim çabalarının çok azı bir hayli başarılı oldu. Çok azı da muazzam bir başarısızlık yaşadı. Birçoğu ise bunların arasında, ölçeğin alt sınırına yakın bir yerlere düştü. Buradan çıkarılabilecek dersler ilginçtir ve iş dünyasının gelecek on yılda artacak rekabet ortamı açısından çok fazla şirketi ilgilendirmektedir.

En başarılı örneklerden öğrenilebilecek en genel ders, değişim sürecinin, toplamda ciddi bir zaman sürecini gerektiren aşamalardan oluştuğudur. Bazı adımları atlamak yalnızca hızla ilgili bir yanılsamaya yol açmakta ve asla tatmin edici bir sonuç üretmemektedir. İkinci genel ders ise, aşmalardan herhangi birisinde yapılacak kritik hataların, ivmeyi yavaşlatarak ve zorlukla edinilmiş kazanımları boşa çıkararak yıkıcı bir etkiye yol açmasıdır. Belki de örgütlenmeleri yeniden yapılandırma konusunda görece az deneyime sahip olduğumuz için, çok yetenekli insanlar bile en azından bir kez büyük bir hata yapmaktadır.

Hata 1: Yeterli Büyüklükte Bir Aciliyet Duygusu Oluşturmamak
En başarılı değişim çabaları bazı kişi ya da gruplar bir şirketin rekabet edebilirlik durumuna, pazar konumuna, teknolojik eğilimlerine ve mali performansına titizce yaklaşmalarıyla başlar. Bu insanlar ya da gruplar, önemli bir patentin kullanım süresi dolduğunda gelirlerdeki olası düşmeye, çekirdek faaliyet alanlarından birisinde kar marjlarının düşme eğilimine ya da herkesin atladığı yeni gelişen bir pazara odaklanırlar. Daha sonra buradan edindikleri; özellikle de krizler, potansiyel krizler ya da anlık büyük fırsatlarla ilgili bilgiyi başkalarıyla yaygın ve önemli bir ölçükte paylaşma yolları bulurlar. Bu ilk adım hayati bir önem taşır çünkü bir dönüşüm programı başlatmak birçok bireyin işbirliğini gerektirir. Motivasyon olmaksızın insanlar katılmayacaktır ve çabalar hiçbir yere ulaşmayacaktır.

Değişim sürecindeki diğer adımlarla kıyaslandığında birinci aşama kulağa kolay gelebilir. Ama öyle değildir. Benim izlediğim şirketlerin %50’den fazlası bu ilk aşamada başarısız oldular. Bu başarısızlığın nedenleri nelerdir? Bazen yöneticiler, insanları mevcut rahatlık alanlarının dışına çıkarmanın zorluğunu küçümsemektedir. Bazen de aciliyet duygusunu geliştirmekle ilgili başarılarını abartmaktadır. Bazen gerekli sabrı göstermezler: “Başlangıç faslı yeter; artık yürüyelim bakalım.” Birçok durumda yöneticiler, kıdemli çalışanların savunmaya geçeceği, moralin düşeceği ve olayların akışının kontrolden çıkacağı; kısa vadeli sonuçların tehlikeye atılacağı, stokların elde patlayacağı ve bir krize yol açmakla suçlanacakları düşünceleriyle felç olurlar.

Felç olmuş bir üst yönetim yapısı, çok sayıda yöneticiye sahip olup yeterli sayıda lidere ship olmamaktan kaynaklanır. Yönetimin görevi riski minimize ederek mevcut sistemin işlemesini sağlamaktır. Tanım olarak değişim, sonuçta daima liderlik gerektiren yeni bir sistemin yaratılmasını gerektirir. Herhangi bir yenilenme sürecinin birinci aşaması, gerçek yeterlilikte liderler üst düzeylere yükseltilmedikçe ya da dışarıdan alınmadığı sürece, tipik olarak hiçbir yere gitmemektedir.

Dönüşümler genellikle ve iyi bir şekilde, şirketin başına büyük bir değişimi ihtiyaç olarak gören biri geçtiğinde olmaktadır.

Eğer yenilenmenin hedefi şirketin tamamı ise, anahtar CEO’dur. Eğer bir bölümde değişim ihtiyacı varsa, bölüm müdürü anahtardır. Eğer bu kişiler yeni ve büyük liderler ya da değişim şampiyonları değilse, birinci aşama büyük bir meydan okumaya dönüşecektir.

Birinci aşamada alınan kötü sonuçlar hem bir lanet hem de lütuftur. Olumlu tarafta, para kaybı insanların dikkatini çekecektir. Ama aynı zamanda hareket alanını daraltacaktır. İyi sonuçlar alındığında ise bunun tersi doğrudur: İnsanları değişim ihtiyacına ikna etmek daha zordur, ancak değişimi gerçekleştirmek için daha fazla kaynağınız vardır.

Fakat başlangıç noktasındaki peformans iyi de kötü de olsa, tanıklık ettiğim başarılı durumların çoğunda hayatı kolaylaştıran birey ya da gruplar vardı: Bu kişi ya da kişiler; yeni rekabet koşullarıyla ilgili memnuniyetszlikler, daralan kar marjları, düşen pazar payı, artmayan kazançlar, gelir büyümesinde yavaşlama ya da genel olarak zayıflayan rekabetçi konumla ilişkili konular hakkında dürüst bir tartışma yapılmasını kolaylaştırırlar. Kötü haber getirenlerden nefret etmek şeklindeki evrensel insan doğası nedeniyle, eğer şirketin başı bir değişim şampiyonu değilse, şirket yöneticileri tatsız bilgileri taşıma işini dışarıdan birilerine yaptırır. Wall Street analistleri, müşterileri ve danışmanları bu konuda yardımcı olacaktır. Bu insanların tamamının faaliyet amacı, büyük bir Avrupalı şirketin eski CEO’sunun sözleriyle, “mevcut durumu olduğundan daha korkunç göstermektir.”

Çok başarılı örneklerin yalnızca bir kısmında kriz yaratan bir grup söz konusuydu. CEO’lardan birisi, kasıtlı olarak, şirketin tarihindeki en büyük finansal açığa yol açtı ve Wall Street üzerinde muazzam bir baskı yarattı. Bir bölüm başkanı ise, sonuçların korkunç olacağını bildiği halde, şirketin tarihinde ilk kez müşteri tatmini anketleri gerçekleştirdi. Daha sonra da sonuçları kamuya açıkladı. Yüzeysel olarak bakıldığında bu tür davranışlar inanılmaz riskli olarak nitelenebilir. Ama fazla tedbirli daranmak ta risklidir: Durumun aciliyeti yeterince hissettirilmediği zaman dönüşüm süreci başarılı olamaz ve şirketin uzun vadeli geleceği riske edilir.

Durumun aciliyet derecesinin yeterince yüksek olduğu zaman nasıl anlaşılır? Kendi gözlemlerime göre bu sorunun cevabı, yönetimin %75’inin işlerin artık eskisi gibi yapılmayacağına dürüstçe ikna oldukları zamandır. Bu oranın daha az olması daha sonraki süreçte ciddi sorunlara yol açabilir.

Hata 2: Yeterince Güçlü Bir Koalisyon Önderliği Yaratmamak
Büyük yenilenme programları genellikle yalnızca bir ya da iki kişiyle başlar. Başarılı dönüşüm örnekleri durumunda liderlik koalisyonu zaman içinde sürekli gelişir. Ancak daha çabanın başlangıcında belirli bir başarı sağlanamazsa, akabinde de kayda değer bir şey yaşanmaz.

Genellikle şirketin başı aktif olarak desteklemediği sürece, büyük değişimlerin imkansız olduğu söylenir. Benim işaret etmeye çalıştığım şey bunun çok ötesinde. Başarılı dönüşümlerde, genel müdür, başkan ya da bölüm müdürü artı 15 ila 50 kişi bir araya gelir ve yenilenme süreci boyunca mükemmel performans gösterileceğine dair bir mutabakat oluşturur. Benim tecrübelerime göre, bu büyük grup şirketin üst düzey yöneticilerinin tamamını kapsamamaktadır, çünkü bazıları, en azından başlangıçta, parmağını taşın altına koymak istememektedir. Ne var ki, başarılı örneklerin çoğunda, -konum, bilgi ve uzmanlık, şöhret ve ilişkiler bakımından- koalisyon her zaman oldukça güçlüydü.

Hem küçük hem de büyük şirketlerde, yenilenme çabasının ilk yılında başarılı bir kılavuz ekip üç ila beş kişiden oluşabilir. Ancak daha büyük şirketlerde, üçüncü aşama ve sonrasında ilerleme kaydedebilmek için, koalisyonun 20 ila 50 kişiden oluşması gereklidir. Üst düzey yöneticiler daima grubun çekirdeğini oluşturur. Bazen de bir bakarsınız, aranan güçlü lider kurul üyelerinden birisi, ya da önemli bir müşteri temsilcisi hatta güçlü bir sendika lideri olabilir.

Kılavuz koalisyon üst düzey yönetimden olmayan üyeler içerdiğinden, tanımlanmış hiyerarşinin dışında davranma eğilimindedir. Bu durum zorluk yaratabilir ama açıkçası gereklidir. Zaten mevcut hiyerarşik yapı iyi işliyor olsaydı, büyük bir dönüşüm çabasına gerek olmayacaktı. Mevcut sistem işlemediği için, reform çabaları resmi sınırlamaların, beklentilerin ve protokolün dışında bir etkinlik talep eder.

Yönetim kademelerinde yüksek bir aciliyet duygusu kılavuz koalisyonun bir araya getirilmesinde çok yardımcı olur. Ama genellikle daha fazlası gereklidir. Birisinin bu insanların birlikte davranmasını, şirketin sorunlarının ve fırsatlarını birlikte değerlendirmelerini sağlaması ve güven ve iletişimle ilgili asgari bir seviye yaratması gerekmektedir. İki üç günlük inzivalar bunun için iyi ve bilinen bir araçtır. Beş ila 35 kişiden oluşan grupların aylar boyunca bu tür inzivalar gerçekleştirdiğine kişisel olarak tanıklık ettim.

İkinci aşamada başarısızlığa uğrayan şirketler genellikle değişimi yaratmanın zorluklarını ve böylece de güçlü bir rehber koalisyonun önemini eksik değerlendirmektedir. Bazı durumlarda üst düzeyde ekip çalışması geleneğinden yoksun oldukları için bu tip bir koalisyonun önemini eksik değerlendirmektedirler. Bazen de ekibi, kilit konumdaki bir yönetici yerine, insan kaynakları, kalite departmanı ya da stratejik planlamadan birilerinin yönetmesini beklemektedirler. Bu sayılanlar ne kadar yetenekli ve işe adanmış olursa olsun, güçlü liderliğe sahip olmayan gruplar asla gerekli güce sahip olamazlar.

Yeterince güçlü bir kılavuz koalisyona sahip olmayan çabalar belirli bir süre için ilerleme gösterebilir. Ancak şu ya da bu zaman muhalefet ortaya çıkar ve değişimi durdurur.

Hata 3: Gördüğüm her başarılı dönüşüm çabasında, kılavuz koalisyon, geleceğin, müşterilere, hissedarlara ve çalışanlara uygun ve iletilmesi nispeten kolay bir resmini çekmektedir. Bir vizyon, beş yıllık planlarda görülen rakamlardan çok ötesine geçer. Vizyon, şirketin hareket etmesi gereken doğrultunun netleştirilmesine dair bir şeyler söyler. Bazen bununla ilgili ilk taslak bir kişiden çıkar. Genellikle ve en azından başlangıçta bu taslak hayal meyal görünür. Ama koalisyon bunun üzerinde üç ila beş hatta 12 ay çalıştığında, üyelerin analitik düşünme yeteneği ve biraz da hayal güçleri sayesinde ortaya çok daha iyi bir şey çıkar. Sonuç olarak da, söz konusu vizyonu gerçekleştirmeyi sağlayacak bir strateji ortaya çıkar.

Orta ölçekli bir Avrupa şirketinde vizyona ilk geçiş, nihai üründe görünen fikirlerin üçte ikisini içeriyordu. Global erişim kavramı başlangıçtaki ilk versiyondu. Belirli alanlarda üstün hale gelmek de öncelikli fikirlerdendi. Ancak final versiyonda ortaya çıkan bir merkezi fikir –düşük katma değerli faaliyetlerden çekilmek- aylar boyunca süren tartışma sürecinin ürünü oldu.

Makul bir vizyona sahip olmaksızın bir dönüşüm çabası, şirketi kolaylıkla yanlış yöne sürükleyecek ya da hiçbir yere götürmeyecek, rekabet gücünden yoksun ve kafa karıştırıcı projelerle sonuçlanabilir. Anlamlı bir vizyon olmaksızın, muhasebe bölümündeki reengineering projesi, insan kaynakları bölümündeki 360 derece farklı yeni performans değerlendirme sistemi, fabrikanın kalite programı, satış birimlerinde kültürel değişim projesi anlamlı bir katkıda bulunmayacaktır.

Başarısızlığa uğrayan dönüşümlerde genellikle çok fazla plan, yönerge ve program bulursunuz, ama vizyon bulamazsınız. Bir keresinde bir şirkette önüme değişim çabalarına yer veren on santimetre kalınlığında bir dosya geldi. Akıllara durgunluk veren ayrıntılarla prosedürler, amaçlar, yöntemler ve deadline’lara yer verilmişti. Ama hiçbir şekilde bütün bunların nereye gitmesi gerektiği konusunda zorlayıcı ve açık ibareler yoktu. Hiç de şaşırtıcı olmayan bir biçimde, konuştuğum çalışanların çoğunun kafası karışıktı ve sürece yabancıydı. Büyük ve kalın kitaplar değişim ilhamı vermez ve birlikteliği teşvik etmezler. Aslında bunun tam tersi bir etki gösterirler.

Tanık olduğum az sayıda başarılı durumda ise yönetimin bir yön duygusu vardı ama bu çok karmaşık ve yararlı olamayacak kadar belirsizdi. Yakınlarda orta ölçekli bir şirketin yöneticisinden vizyonunu tarif etmesini istedim ve karşılığında tatmin edici olmayan, yarım saatlik bir seminer aldım. Verdiği cevaplarda gömülü olan, anlamlı bir vizyonun temel unsurlarıydı. Ve bu unsurlar gerçekten çok derinlere gömülüydü.

Kontrolle ilgili yararlı bir kural: Eğer birisine vizyonu beş dakika ya da daha kısa bir sürede anlatamıyorsanız ve karşılıklı anlayış ve ilgi yoksa, dönüşüm sürecinin bu aşaması henüz bitmemiş demektir.

Şirketinizi Dönüştürmenin Sekiz Adımı

1. Bir Aciliyet Duygusu Yaratmak
* Pazar ve rekabet gerçekliklerini gözden geçirmek
* Krizleri, potansiyel krizleri ya da büyük fırsatları tanımlamak ve tartışmak

2. Güçlü Bir Kılavuz Koalisyon Oluşturmak
* Değişim çabasına liderlik edebilecek yeterli güce sahip bir grup kurmak
* Grubu bir ekip olarak çalışmaya teşvik etmek

3. Bir Vizyon Yaratmak
* Değişim çabasını yönlendirmeye yarayacak bir vizyon yaratmak
* Bu vizyona ulşmak için stratejiler geliştirmek

4. Vizyonu İletmek
* Vizyon ve stratejilerin iletilmesini sağlayacak bütün olası araçları kullanmak
* Kılavuz koalisyonun örnek olmasıyla yeni davranşlar öğretmek

5. Vizyonla ilgili Eylem için Diğerlerini Güçlendirmek
* Değişimi önleyen engellerden kurtulmak
* Vizyonun altını ciddi biçimde oyan sistem ve yapıları değiştirmek
* Risk almayı ve sıradışı fikirleri, faaliyetleri ve eylemleri desteklemek

6. Kısa Vadeli Kazançlar Planlamak ve Yaratmak
* Görünür performans iyileşmeleri planlamak
* Bunları yaratmak
* İyileşmelere katkıda bulunan çalışanları takdir edip ödüllendirmek

7. İyileşmeleri Konsolide Etmek ve Daha Fazla Değişim Üretmek
* Vizyona uymayan sistemleri, yapıları ve politikaları değiştirmek için, artmış kredibiliteyi kullanmak
* Vizyonun tamamlanmasına yardımcı olabilecek insanları geliştirmek, yükseltmek ve işe almak
* Yeni projeler, başlıklar ve değişim ajanlarıyla süreci güçlendirmek

8. Yeni Yaklaşımları Kurumsallaştırmak
* Yeni davranışlarla kurumsal başarı arasında ilişki kurmak
* Liderlik gelişimini ve başarısını garantileyecek araçlar geliştirmek

Hata 4: Vizyonu On Katı Eksik İletmek
İletişimle ilgili, hepsi de çok yaygın üç temel kalıp gözlemledim. En başta bir grup oldukça iyi bir dönüşüm vizyonu geliştirir ve daha sonra bunu tek bir toplantıyla ya da dışa dönük tek bir mesajla iletir. Şirtetin yıllık iletişim olanaklarının on binde 1’ini kullanan grup, az sayıda insanın yeni yaklaşımı anlamaya başladığını görünce ürker. İkinci kalıpta şirketin başı, çalışan gruplarına konuşmalar yapmak için önemli bir zaman harcar, ancak insanların çoğu (vizyon çabası yıllık iletişim maliyetinin on binde 5’ini oluşturmaktaydı, bu yüzden hiç de şaşırtıcı olmayarak) durumu anlamaz. Üçüncü kalıpta, daha fazla çaba yazışmalara ve konuşmalara harcanır, ancak ortalıkta çok görünen bazı üst düzey yöneticiler vizyonun ahlağına uygun olmayan davranışlarda bulunur. Net sonuç, gruplar arasında, iletişime olan inanç aşağı giderken güvensizliğin yükselmesiydi.

Yüzlerce ya da binlerce insan yardıma istekli olmadıkça, kısa vadeli fedakarlıklar, dönüşümün başarlı olmasına yetmeyecektir. Statükodan mutlu olmasalar bile çalışanlar, yararlı bir değişikliğin mümkün olduğuna inanmadıkça fedakar davranmayacaktır. İnanılır bir iletişim ve hatta fazlası olmaksızın, müfrezelerin akılları ve kalpleri fethedilemeyecektir.

Eğer kısa vadeli fedakarlıklar iş kayıplarını da içeriyorsa, bu dördüncü aşama özellikle meydan okuyucu niteliktedir. Küçülmek vizyonun bir parçası olduğunda anlayış ve destek kazanmak zordur. Bu nedenle, başarılı vizyonlar genellikle yeni büyüme olasılıklarını ve işten çıkarılanlara adil davranmaya dair bir sadakati gerektirir.

İyi iletişim sağlayan yöneticiler kurumsal mesajlarını saatlik aktivitelerinde gerçekleştirenlerdir. İşle ilgili rutin bir tartışmada önerilen çözümlerin büyük resme ne kadar uyduğuna (ya da uymadığına) dair konuşurlar. Düzenli bir performans değerlendirmesinde ise çalışanların vizyona zarar mı verdiklerine yoksa yardımcı mı olduklarına bakılır. Bölümün çeyrek performanslarının gözden geçirilmesinde yalnızca rakamlar üzerinde değil, aynı zamanda bölüm yöneticilerinin dönüşüme nasıl katkıda bulundukları da konuşulur. Bir şirketin üretim biriminde çalışanlarla yapılan rutin soru-cevap araştırmasında, çalışanlar, cevaplarını yenilenme amaçlarına bağladılar.

Daha başarılı dönüşüm çabalarında yöneticiler, vizyonu yaymak için mevcut bütün kanalları kullanırlar. Sıkıcı şirket içi yazışmaları harika makalelere dönüştürürler. Üç ayda bir törensel bir havada yapılan boş yönetim toplantılarını, dönüşümle ilgili heyecan verici tartışmaların yaşandığı oturumlar haline getirirler. Yöneticilere verilen tipik eğitimleri bir kenara kaldırır ve yerine işin sorunlarına ve yeni vizyona odaklanmış kursları getirirler. Rehber ilke basittir: Olası bütün kanalları, özellikle de önemsiz bilgi akışında kullanılanları kullanın.

Belki de daha önemlisi, büyük değişim çabasında başarılı yöneticilerin çoğunun “söz ve eylemin tutarlılığını” öğrenmiş olmasıydı. Hepsi de bilinçli olarak yeni kurumsal kültürün canlı sembolü olmaya çalışıyordu. Bu genelikle kolay bir iş değildir. 60 yaşındakir bi fabrika müdürü 40 yıllık çalışma hayatında, müşterilerin onun bildiğinden farklı davranabileceklerini bir kez bile düşünmemişti. Ama böyle birinin bile, hem de büyük ölçüde değişebileceğine tanık oldum. Bu durumda, yüksek bir aciliyet duygusu seviyesi işe yaramıştı. Adamın aynı zamanda kılavuz koalisyonun ve vizyonu yaratan ekibin bir üyesi olması da yardımcı olmuştu. Değişmesine katkıda bulunan diğer faktörler ise, kendisinden beklenen davranışı hatırlatan iletişim ve emsallerinden ve astlarından aldığı, böyle davranmadığında alacağı tepkiyi gösteren feedback’ti.

İletişim hem söz hem de eylemle yapılır ve ikincisi genellikle en güçlü formdur. Hiçbir şey değişime, sözüyle eylemi birbirini tutmayan yöneticiler kadar zarar veremez.

Hata 5: Yeni vizyonun Önündeki Engelleri Kaldırmamak
Başarılı dönüşümler, süreç ilerledikçe daha fazla insanı içine almaya başlar. Çalışanları yeni yaklaşımlar edinmeleri, yeni fikirler geliştirmeleri ve liderlik yetenekleri edinmeleri konusunda yüreklendirir. Tek sınırlama, davranışların toplam vizyonun genel değerlerine uygunluğudur. Ne kadar insan sürece dahil olursa, sonuç o kadar iyi olacaktır.

Eğer birisine vizyonu beş dakika ya da daha kısa bir sürede anlatamıyorsanız ve karşılıklı anlayış ve ilgi yoksa, dönüşüm sürecinin bu aşaması henüz bitmemiş demektir.

Belirli bir decereye kadar, kılavuz koalisyon, sadece şirketin yeni doğrultusunu doğru ileterek, insanları eyleme geçmeleri konusunda cesaretlendirir. Ancak iletişim tek başına asla yeterli değildir. Yenilenme, engellerin kaldırılmasını da gerektirir. Sıklıkla olan şudur: Bir çalışan yeni vizyonu anlamıştır ve gerçekleşmesi için çaba göstermeye hazırdır ama yolunu tıkayan bir fil vardır. Bazı durumlarda bu fil kendi kafasındadır ve yapılması gereken, o kişiyi dışsal engeller olmadığına ikna etmektir. Ancak birçok durumda filler gerçektir.

Bazen engel, örgütsel yapıdır: Dar iş kategorileri, üretkenliği artırma çabalarını ciddi ölçüde sabote eder ya da hatta müşteriler hakkında düşünmeyi bile zorlaştırır. Bazen ödül ya da performans değerlendirme sistemleri, insanları yeni vizyonla kendi çıkarları arasında seçim yapmaya zorlar. En kötü patronlar muhtemelen değişimi reddedenler ve toplam çabaya uygun almayan taleplerde bulunanlardır.

Bir şirket dönüşüm sürecini yoğun reklamla başlattı ve dördüncü aşamada gerçekten iyi bir ilerleme sağladı. Daha sonra değişim çabası durakladı çünkü şirketin en büyük bölümünün sorumlusunun, yeni inisiyatiflerin çoğunu harap etmesi engellenemedi. Sürece lafız olarak katıldı ama davranışlarını değiştirmedi ve yöneticilerini değişim konusunda cesaretlendirmedi. Vizyon için gerekli sıra dışı fikirleri ödüllendirmedi. Yeni ideallerle çelişkili davrandığı açıkça ortadayken, insan kaynakları sistemini dağıtmadı. Bana kalırsa bu kişinin güdüleri karışıktı. Şirketin büyük bir değişime ihtiyacı olduğuna inanmıyordu. Bir dereceye kadar da, değişimin kendisini kişisel olarak tehdit ettiğini hissediyordu. Başka bir açıdan da hem değişimi gerçekleştirip hem de istenen karı gerçekleştirememekten korkuyordu. Ne var ki değişim çabasına bir engel oluşturduğu ortadayken, diğer sorumlular bu engeli yok etmek için hiçbir şey yapmadı. Bunun nedenleri de yine karmaşıktı. Şirketin tarihinde bu tür sorunlarla uğraşma alışkanlığı yoktu. Bazıları söz konusu sorumludan korkuyordu. CEO, yetenekli bir yöneticisini kaybetmekten çekiniyordu. Net sonuç, felaket oldu. Alt düzey yöneticiler üst yönetimin değişime adanma konusunda yalan söylediği sonucuna vardı, güvensizlik büyüdü ve bütün çaba çöktü. Bir dönüşüm sürecinin ilk yarısında hiçbir şirket bütün engelleri aşacak ivmeye, güce ya da zamana sahip değildir. Ama büyük engeller göğüslenmeli ve yok edilmelidir. Eğer engel bir insansa, onunla adil ve yeni vizyona yakşır bir tarzda uğraşılmalıdır. Hem başkalarını güçlendirmek hem de bir bütün olarak değişim çabasına inancı sürdürmek bakımından eylem, hayati önem taşır.

Hata 6: Kısa Vadeli Kazanımları Yaratmamak ve Sistemli Olarak Planlamamak
Gerçek dönüşüm zaman alır ve elde edilip kutlanacak kısa vadeli amaçlar yoksa, yenilenme çabası ivmesini yitirme tehlikesiyle karşı karşıya kalır. İnsanları çoğu 12 ila 24 ay gibi sürelerde, amacın elde edilebileceğini gösteren sonuçlar almadıkları uzun bir seyahate çıkmak istemeyecktir. Kısa vadeli kazanımlar olmaksızın insanlar vazgeçecek ya da değişime direnenlerin safına geçeceklerdir.

Başarılı bir dönüşüm çabasının birinci ya da ikinci yılında, belirli göstergelerde kalitenin yükseldiğini ya da net gelirdeki düşüşün durduğunu görürsünüz. Pazara yeni ve başarılı ürünler sunulur ya da pazar payında yukarı doğru bir hareket başlar. Üretkenlikte çarpıcı bir iyileşme yaşanır ve müşteri tatmin oranları yükselir. Ama durum ne olursa olsun, kazanım hala muğlaktır. Sonuç hala değişime muhalif olanların direncini kırmaktan uzaktır.

Birkaç yıllık zorlu bir çalışmadan sonra yöneticiler, ilk açık performans iyileşmesinde hemen zaferi ilan etme heyecanına kapılır. Bir kazanımı kutlamak iyidir, ancak savaşın kazanıldığını açıklamak felakete yol açabilir.

Kısa vadeli kazanımlar yaratmak, kısa vadeli kazanımlar ummaktan farklıdır. İkincisi pasiftir, birincisi aktiftir. Başarılı bir dönüşümde yöneticiler açık performans iyileşmelerine dair yollar araştırır, yıllık plana amaçlar koyar, bu amaçları başarır ve sürece dahil olan insanları takdir, terfi ve hatta parayla ödüllendirir. Örneğin ABD’li bir sanayi şirketinin kılavuz koalisyonu, yenilenme çabasının başlangıcından 20 ay sonra pazara oldukça başarılı ve çarpıcı bir ürün sundu. Altı aylık bir çalışmanın soncunda bu ürün seçilmişti çünkü birçok kriteri karşılıyordu: Görece kısa bir sürede tasarlanır ve lanse edilebilirdi, yeni vizyona adanmış az sayıda insandan oluşan bir ekip tarafından gerçekleştirilebilirdi, yükselme potansiyeli taşıyordu ve yeni ürün geliştirme ekibi, pratik sorunlarla karşılaşmaksızın mevcut idari yapının dışında davranabilirdi. Çok az şey şansa bırakıldı ve kazanım, yenilenme sürecinin inanılırlığını yükseltti.

Yöneticiler kısa vadeli kazanımlara zorlanmaktan genellikle şikayet ederler, ama bana kalırsa baskı, değişim çabasında yararlı bir unsurdur. Büyük değişimin uzun bir zaman alacağı insanlar tarafından açıkça anlaşıldığında, aciliyet seviyeleri düşebilir. Kısa vadeli kazanımlar elde etmeye adanmışlık aciliyet seviyesinin yükselmesini sağlar ve vizyonu netleştirmek ya da revize etmek için detaylı analitik düşünmeyi zorlar.

Hata 7: Zaferi Çok Erken İlan Etmek
Birkaç yıllık zorlu bir çalışmadan sonra yöneticiler, ilk açık performans iyileşmesinde hemen zaferi ilan etme heyecanına kapılır. Bir kazanımı kutlamak iyidir, ancak savaşın kazanıldığını açıklamak felakete yol açabilir. Değişimler şirket kültürüne iyice işleyen kadar, ki bu beş ila on yıllık bir süreçtir, yeni yaklaşımlar kırılgandır ve gerilemelere yol açabilir.

Yakın geçmişte, reengineering amaçlı bir düzine değişim çabası izledim. Özellikle iki örnekte, ilk büyük proje iki ya da üç yıl gibi sürelerde tamamlanınca zafer hemen açıklandı ve pahalı danışmanlara teşekkür edilip ücretleri ödendi. Takip eden iki yılda, yaşanan yararlı değişimlerin etkileri yavaşça kayboldu. İzlediğim durumların ikisinde bugün reengineering çalışmasından en ufak bir iz kalmadı.

Geçtiğimiz 20 yıl boyunca dev kalite projeleri, örgütsel gelişme çabaları ve daha nicesinde aynı şeyi gözlemledim. Sorun tipik olarak sürecin başlangıcında başlamaktadır: Aciliyet seviyesi yeterince yoğun değildir, kılavuz koalisyon yeterince güçlü değildir ve vizyon yeterince açık değildir. Ancak ivmeyi esas öldüren şey, zaferin erken kutlanmasıdır. Bu olduktan sonra, geleneğe yaslanan güçlü odaklar sürece ağırlığını koymaktadır.

İronik bir biçimde, zaferin erken ilanı değişim yanlılarıyla karşıtlarının ortak katkısıyla gerçekleşir. Açık bir ilerleme karşısında değişim yanlıları aşırı bir heyecana kapılmaktadır. Değişimi durdurmakla ilgili herhangi bir fırsatın üzerine atlamaya hazır olan değişim karşıtları da bunlara katılır. Kutlama bittikten sonra, değişim karşıtları savaşın kazanıldığını ve artık birliklerin kışlalara geri dönmesi gerektiğini belirtir. Yorulmaya başlamış olan birlikler zaferin kazanıldığına ikna olmaya hazırdır. Bir kez eve dönen piyadeler tekrar gemiye çıkmaya isteksizdir. Böylece değişim hemen duraklar ve gelenekçiler geri dönüp her yere sızar.
Başarılı çabalara liderlik edenler, zaferi ilan etmek yerine, daha büyük sorunlarla uğraşabilmek için, kısa vadeli kazanımın sağladığı krediyi kullanmalıdır. Liderler, dönüşüm vizyonuyla uyumlu, daha önce kullanılmamış sistemleri ve yapıları araştırır. Kimin işe alındığını, kimin terfi ettiğini ve insanların nasıl geliştirildiğini çok iyi izlerler.

Başlangıçtakinden daha büyük ölçekli yeni reengineering projelerini devreye sokarlar. Yenilenme çabalarının aylar değil yıllar aldığını bilirler. Tanık olduğum en başarılı dönüşüm çalışmalarından birisinde, yedi yılı kapsayan bir süreçte, yıllık olarak gerçekleşen değişimlerin dökümünü yapmıştık. Bir (düşük) ila on (yüksek) olarak belirlenen ölçüm skalasında birinci yıl iki, ikinci yıl dört, üçüncü yıl üç, dördüncü yıl yedi, beşinci yıl sekiz, altıncı yıl dört ve yedinci yıl iki notlarını almıştı. Zirve noktasını beşinci yıl; ilk görünür kazançların ortaya çıkmasından 36 ay sonrası oluşturuyordu.

Hata 8: Değişimleri Kurumsal Kültüre Zincirlememek
Değişim, son tahlilde, “burada işleri yapış tarzımız” haline geldiğinde ve kurumsal bedenin bütün kan damarlarında dolaşmaya başladığında artık çıkmayacak biçimde yapışır. Yeni davranışlar sosyal normlarda ve paylaşılan değerlerde kök salana kadar, değişim üzerindeki baskı ortadan kalktığında, aşağılanma konusu olur.

Değişim şirket kültüründe kurumsallaştırırken iki faktör özellikle çok önemlidir. Birincisi, insanlara yeni yaklaşımların, davranış ve tutumların artan performansa nasıl yardımda bulunduğunu bilinçli bir çabayla göstermektir. İnsanlar bu tür bağlantıları kendileri kurmaya kalktıklarında çok ilişkisiz sonuçlar çıkarabilmektedir. Örneğin sonuçlar karizmatik patron Harry zamanında iyileşmişse, müfrezeler, bu sonuçların ortaya çıkmasını kendi artan üretkenliklerine bağlamak yerine, onun son derece bencil tarzına bağlarlar. İnsanlara doğru bağlantıları görmelerinde yardımcı olmak iletişim gerektirir. Acımasız bir şirket bunun bedelini çok ağır ödemişti. Önemli yönetim toplantılarında performansın neden yükselmekte olduğu tartışılıp duruyordu; oysa ki şirket içi gazete, değişimlerin kazançları nasıl patlattığına dair makale üstüne makale yayınlıyordu.

İkinci faktör, bir sonraki yönetim kuşağının yeni yaklaşımı içselleştirmelerini garantilemek için yeterli zamanı harcamaktır. Eğer terfi için istenen nitelikler değişmezse, yenilenme nadiren sürebilir. Bir şirketin tepesindeki yanlış bir atama kararı, on yıllık zorlu bir çalışmayı çöpe atabilir Yönetim kurulu yenilenme çabasının entegre bir parçası haline gelmemişse atamayla ilgili yanlış kararlar alınması mümkündür. Benim tanık olduğum en az üç durumda değişim şampiyonu emekliye ayrılan yöneticiydi ve ardılı da değişime karşı olmadığı halde bu şampiyonluk rolünü sürdüremedi. Kurullar dönüşüm süreçlerini ayrıntılı olarak anlamadıkları için tercihlerinin uygun olmadığını görememektedir. Bir durumda, emekliye ayrılan bir yönetici, kurula kendisinden sonraki deneyimsiz adayın dönüşümü içselleştirme konusunda daha iyi olduğunu anlatamamıştı. Diğer iki örnekte CEO’lar kurulun tercihlerine direnmemişti çünkü ardıllarının dönüşümü sürdürebileceklerine eminlerdi. Yanılmışlardı. İki yıl içinde her iki şirkette de yenilenme izleri silinip gitti.

Elbette insanların yaptığı başka hatalar da var ancak burada sayılan sekizi en büyükleridir. Kısa bir makalede her şeyin basite indirgenmiş olabileceğini kabul ediyorum. Gerçekte, başarılı değişim çabaları bile karmakarışık ve sürprizlerle doludur. Ancak, insanlara büyük bir değişime doğru kılavuzluk edecek basit bir vizyona da ihtiyaç vardr, böylece değişim sürecinin vizyonuyla ilgili hata oranı düşer. Ve çok az hata başarı ve başarısızlık arasındaki farkı anlatabilir.