Zeki İnsanları Yönetmek

En Yetenekliler Nasıl Yönetilir

Yönetilmek istemeyen ve gerçekten de sizden daha akıllı olabilecek insanları nasıl yönetirsiniz?

Rob Goffee ve Gareth Jones

İsviçreli ilaç devi Roche’un CEO’su Franz Humer, iyi fikirler bulmanın ne kadar zor olduğunu bilmektedir. “Araştırma uğraşımda, ölçek ekonomilerinin olmadığı ortaya çıktı” demektedir. “Bugün biz Ar-Ge’ye her yıl global ölçekte 4 milyar dolar harcıyoruz. Ölçek ekonomilerinin olmadığı araştırmalarda, fikir ekonomileri vardır.”

Humer, giderek artan sayıda şirket için rekabet üstünlüğünün maliyet tasarrufları tarafından değil, entelektüel know-how’ca yönlendirildiğini öne sürmektedir. Uygulamada bunun anlamı, liderlerin bizim “zeki insanlar” olarak adlandırdığımız insanların ortaya çıkabileceği ortamı hazırlamasıdır. Bu insanlar, şirketlerinin kendilerine sunduğu kaynaklarla orantısız değer yaratma potansiyele sahip; fikirlere, bilgilere ve yeteneklere sahip bir avuç yaramaz insandır. Örneğin, yeni bir şifre yaratan bir yazılım programlayıcısını ya da yeni bir ilaç formüle eden bir araştırmacıyı düşünün. Bu insanların tekil yenilikleri bir şirkete on yıl boyunca büyük nakit girişi sağlayabilir.

Üst düzey yöneticilerin tamamı bugün ekiplerinde akıllı ve yüksek düzeyde yaratıcı insanlara sahip olmanın önemini takdir etmektedir. Dünyanın en büyük iletişim hizmetleri şirketlerinden birisi olan WPP’nin CEO’su Martin Sorrell’in yakın zamanda belirttiği gibi, “En büyük meydan okumalardan birisi, yaratıcı sektörlerde ölçek uygunsuzluğu dezavantajıdır. Yaratıcı insanların sayısını ikiye katlamanız, yaratıcılığınızı ikiye katlamanız anlamına gelmez.” Yetenek için çekici olmanız yetmez; aynı zamanda zeki insanların, bütün hissedarlarınız için zenginlik ve değer yaratma yolunda bütün potansiyellerini ortaya koyabilmelerini sağlayacak bir ortamı beslemeniz gereklidir.

Bu zor bir iştir. Eğer zeki insanların tanımlayıcı bir özelliği varsa, o da yönetilmek istememeleridir. Bu, bir lider olarak sizin için açık bir sorun yaratır. Globalleşmeyle birlikte bu meydan okuma daha büyük bir hal almıştır. Artık zeki insanlar eskisinden çok daha hareketli hale gelmiştir; Boston’da olduğu kadar Bangalore ya da Pekin’de de bulunur olmuşlardır. Bu durum zeki insanların daha çok fırsat sahibi olduğu anlamına gelmektedir: Emekli maaşlarıyla yetinmemekte; kendi değerlerini bilmekte ve bunu bildiklerini sizin de bilmenizi ummaktadırlar.

Son 20 yılı liderlik üzerine çalışarak geçirdik –özel olarak da takipçilerin, liderlerinden ne istediği konusunda. Yöntemlerimiz sosyolojikti ve verilerimiz anonim tesadüfi araştırmalardan ziyade durum çalışmalarından edinildi. Ana yöntemimiz gevşek kurgulanmış görüşmelerden oluşmaktadır ve çalışmamız esas olarak beş bağlamdan kaynaklanmaktadır: bilime dayalı sektörler, profesyonel hizmetler, medya ve finansal hizmet sektörleri. Bu makale için PricewaterhouseCoopers, Electronic Arts, Cisco Systems, Credit Suisse, Novartis, KPMG, British Broadcasting Corporation (BBC), WPP ve Roche gibi şirketlerin liderlerinin de bulunduğu 100’den fazla yöneticiyle görüştük.

Bu insanlarla konuştukça yöneticilerin- zeki çalışanlarıyla ilişkilerinin, kendilerini geleneksel tarzda izleyenlerle olandan çok farklı olduğunu gördük. Zeki insanlar, fikirlerinin önemli olduğu konusunda, şirket tarafından daha fazla sahiplenme ve takdir beklemektedir. Aynı zamanda keşfetme ve başarısızlığa uğrama özgürlüğü de talep etmektedir. Yöneticilerinin kendi düzeylerinde entelektüel olmalarını ummaktadır –ancak, bir yöneticinin yetenek ve dehasının kendilerininkini gölgelemesini istememektedir. Bu, bütün zeki insanların benzer olduğu ya da aynı yolu izlediği anlamına gelmez. Bununla birlikte, zeki insanlar, tanımlayıcı ortak özelliklere sahipler. Şimdi bunların bazılarını ele alalım.

Zeki İnsanları Anlamak
Yakın geçmişte inanılması gerektiği söylenenlere aykırı olarak, CEO’lar, çok yaratıcı ve aşırı akıllı insanlarına karş�� o kadar da merhametli değiller. Elbette bazı çok yetenekli bireyler –sanatçılar, müzisyenler bunların bağımsız ajansları- kendi bakımlarından kayda değer sonuçlar yaratabilmektedir. Yine de birçok durumda zeki insanlar, şirktin kendilerine duyduğu kadar şirkete ihtiyaç duymaktadır. Şirketin kendilerine sağladığı kaynaklara uygun işlevsellik gösteremeyebilmektedirler. Bir klasik müzisyenin orkestraya ihtiyacı vardır; araştırma bilimcisi finansmana ve birinci sınıf bir laboratuara ihtiyaç duyar. Ne var ki, global bir muhasebe şirketinin başının da belirttiği gibi, zeki insanlarınız “büyük fikirlerin kaynağı olabilirler, ancak ortaya koyabildikleri sistemler ve disiplin sonuçlar sağlamadıkça, bu kaynaklardan daha fazlasına ihtiyaç vardır.”
İşte bu, iyi haber. Kötü haber ise dünyadaki bütün kaynak ve sistemlerin, bunları kullanacak insanlara sahip değilseniz hiçbir işe yaramayacak olması. Daha da kötüsü, bu insanların, bilgi ve yetenekleri nedeniyle kendilerini istihdam etmek zorunda olduğunuzu bilmeleri. Eğer bir şirket bu insanların zihinlerine ve ilişki ağlarına içkin bu bilgiyi ele geçiremiyorsa, yapması gereken daha iyi bir bilgi yönetimi sistemi kurmaktır. Bu tür sistemlerin zımni bilgiyi ele geçirme konusundaki başarısızlıkları, bilgi yönetimi konusunda şimdiye kadar bilinen en büyük hayal kırıklıklarından birisidir.

Rob Goffee ([email protected]) İngiltere’deki London Business School’da profesördür. Gareth Jones ([email protected]) Fransa’da bulunan Insead Fontainebleau’da misafir profesör ve London Business School bünyesindeki Centre for Management Devlopment’ın üyesidir. Goffee ve Jones aynı zamanda, Londra’da bulunan ticari bir danışmanlık şirketi olan Creative Management Associates’in kurucu ortaklarıdır. HBR’de yer alan makaleleri “Managing Authenticitiy” (İçtenliği Yönetmek) Aralık 2005’te yayınlanmıştı.

Zeki insanların, şirketlerine karşı gösterdikleri tutum, kendilerine verdikleri değeri yansıtır. Birçoğunun, hiyerarşinin hakir gören üslubundan rahatsız olduğunu bulguladık. Hepsi de maaş ve primlerinin yaptıkları işle ilişkisini biliyor olsa da, terfilerini ilgisizlik ve küçümseme olarak algılamaktadır. Bu nedenle onları cazip titrlerle ve yeni sorumluluklarla tuzağa düşürmeyi ummayın. Bu insanlar, yönetmeleri beklenen insanlara zarar vermek pahasına da olsa, “gerçek işe” yakın durmayı istemekteler. Bu, statüye önem vermedikleri anlamına gelmez; tersine bunu tutkuyla yaparlar. İşle ilgili titrini nasıl etkileyeceğini bilmeyen aynı araştırmacı, “doktor” ya da “profesör” olarak çağrılmak isteyebilir. Burada sorun, zeki insanların kendilerini, örgütsel şemayı anlamsız kılan bir dışsal topluluğun parçası gibi hissetmeleridir. Bu insanlar kariyerleriyle ilgili ilerlemeleri, ilişki ağlarından türetmezler, kendi olma duygusunu bu ekstra-örgütsel bağlantılar üzerine inşa ederler.

Bürokrasi ve hiyerarşiye bu aykırılık, zeki insanları politik olarak tarafsız ya da bağımsız kılmaz. Önde gelen bir haber ajansının CEO’su bize –habercilik sektörünü yürüten zeki ve şüpheci insanlara bir örnek olarak- global olarak ünlü bir gazeteciden söz etti. Bu şahıs haber dairesine “dava” getiren herkesten şüpheleniyordu. Öte yandan şirketin, hangi stratejik doğrultuda ve nasıl yönetildiği konusunda gayet kurnaz davranıyordu. Faaliyet gösterdiği sektör bakımından tepeden bakan açıklamalar yaparken, muhatabına özel olarak şirketin büyüme öngörüleri ve önemli müşterileriyle ilgili nüfuz edici sorular soruyordu. Aynı zamanda politikacılar, meslektaşları ve müşterilerle röportajlarında kendi şirketinin açıklanmamış şampiyonu konumundaydı. Onu en az 60 slaytlık bir Powerpoint sunumunun olmadığı bir toplantıya davet edemezdiniz; kendisini sektördeki kilit gelişmeler konusunda bilgilendirecek kadar akıllı olmalıydınız.

Tıpkı bu ünlü gazeteci gibi zeki insanların çoğu da samimiyetsizliği hemen anlar ve kötü tepki verirler. Electronic Arts (EA) şirketinin tüm dünyadaki stüdyolarından sorumlu COO’su (Chief Operating Officer) David Gardner, birçok zeki insanı gözlemleyebildiği için bunu bilmektedir. EA’nın dünya genelinde interaktif eğlence yazılım geliştiren 7 bin 200 çalışanı vardır. Bu yazılımlar arasında FIFA Soccer, The Sims, The Lord of the Rings ve Harry Potter da bulunmaktadır. Gardner bize şunları söyledi: “Geri dönüp başarısızlıklarımıza baktığımda çalışanlarımızla ilişkilerimizde çok fazla heyecan olduğunu ama yeterince hoşnutluk olmadığını görüyorum. Elbette insanlar aptal yerine konmadı. Ancak üzerinde durulması gereken konular ortaya çıktığında, insanların entelektüel kapasitelerine bakılmaksızın doğrudan diyalog çok önemlidir.”

Kurumsal “Yağmuru” Yönetmek
Zihinsel yapıları veri alındığında, zeki insanlar bir şirketin yönetsel makinesini, kendi değerleriyle ilgili dikkati dağıtan bir unsur olarak görürler. Bu nedenle bizim kurumsal “yağmur” –büyük bütçeli kurallar ve politikalar- dediğimiz şeyden korunmalıdırlar. Liderler bunu doğru algıladığında zeki insanlarla istedikleri üretken ilişkiyi tam olarak kurabilirler. Akademik bir ortamda bu lider, star konumundaki profesörünü bölümün yönetiminden muaf tutan dekandır; bir gazetede araştırmacı gazetecisini haber toplantılarından muaf tutan editördür; hızlı hareket eden, çokuluslu bir tüketim malları üreticisi şirkette ana ofisi durmadan bilgi için sorgulamayan, böylece de yeni pazarlama planları yapabilmesini sağlayan liderdir.

İlaç sektöründe kurumsal yağmur çok önemli bir konudur. Yeni bir ilacın geliştirilmesi inanılmaz ölçüde pahalıdır –sektör genelinde yeni bir ilacı pazara sunmanın ortalama maliyeti 800 milyon dolar civarındadır- ve üzerinde çalışılan her ilaç pazara sunulamaz. Sonuç olarak da bir karar alımını çerçeveleyen politikalar çok acımasız olabilir. CEO arka çıkmadığında, umut vaat eden projeler raydan çıkabilir ve projede yer alan insanlar şirketin kendilerine verdiği destek konusunda güven kaybına uğrar.

Zeki İnsanlar Hakkında Bilmeniz Gereken Yedi Şey

Liderler, zeki insanların, onları zor yönetilir kılan ortak özelliklerin bilincinde olmalıdır.

1. Değerlerini bilirler. Zeki insanların zımni özellikleri, Sanayi Devrimi’nin standart, kodlanabilir ve iletilebilir özelliklerinden çok, ortaçağ loncalarının özelliklerine yakındır. Bunun anlamı, insanlar olmaksızın bilgiyi aktaramaz durumda olmanızdır.
2. Örgütsel olarak uyanıklardır. Zeki insanlar şirketlerini, kendi ilgili alanlarının cömertçe fonlanacağı bir bağlam olarak ele alacaklardır. Eğer fonlama bitirse birkaç seçenekleri vardır: Kaynakların daha bol olduğu başka bir yere giderler ya da gözde projelerini sürdürebilmek için ince kurgulanmış politikalarla mücadele ederek, kalmayı denerler.
3. Kurumsal hiyerarşiyi önemsemezler. Eğer zeki insanları sıfatlarla ya da terfilerle motive etmeye çalışırsanız, muhtemelen soğuk bir tepeden bakma ile karşılık göreceksiniz. Buradan statüyü önemsemedikleri sonucunu çıkarmayın; bu konuda özellikle istekli olabilir; “doktor” ya da “profesör” olarak çağırılmakta ısrar edebilirler.
4. Doğrudan erişim umarlar. Eğer zeki insanlar CEO’ya doğrudan erişemiyorsa, şirketin, işlerini ciddiye almadığını düşünürler.
5. Bağlantıları iyidir. Zeki insanlar genellikle, gelişkin bilgi ağlarıyla sıkı ilişkidedir; bu ağlar en az kendi bilgileri kadar önemlidir. Bu ağlar hem şirkete kattıkları değeri artırır hem de kendi uçuş sahalarını genişletir.
6. Sıkılma eşikleri düşüktür. İşgücünün son derece hareketli olduğu bir çağda zeki çalışanlarınızı kurumsal amaçla esinleyemez ve entelektüel olarak tutamazsanız, kapıyı çekip giderler.
7. Teşekkür etmezler. Onları iyi yönetiyor olsanız bile, liderliğinizi tanıma konusunda çok istekli olmayacaklardır. Unutmayın, bu yaratıcı bireyler yönetilmekten hoşlanmazlar. Başarınızı, yeteneğinizi onların radarlarının görüş alanında tutarak ölçün.

 Genentech’in CEO’su ve aynı zamanda yetenekli bir bilim insanı olan Arthur D. Levinson bu koruyucu tavrın uygulanmasına iyi bir örnek oluşturmaktadır. Avastin adlı ilaç 2002’de yapılan klinik deneylerin 3. Aşama’sında başarısız olduğunda, Genentech’in hisse senedi fiyatı bir gecede yüzde 10 düştü. Bazı liderler böyle bir baskıyla karşılaştığında Avastin projesinin fişini çekerdi. Ama Levinson değil: O, zeki insanlarının karar almasına izin vermesi gerektiğine inanıyordu. Genentech’te araştırma bölümündeki bilim insanları yılda bir ya da iki kez, çalışmalarını, 13 doktora sahibinden oluşan ve araştırmanın iptaline ya da ne kadar bütçe ayrılacağına karar veren Araştırma Gözden Geçirme Komitesi’ne karşı savunmak durumundadır. Bu durum zeki insanlar arasında şiddetli bilimsel ve araştırmanın yönü konusunda tartışmalara yol açmaktadır. Aynı zamanda Levinson’ı taraf tutma ya da kısa vadeli bakış açısına sahip olma suçlamalarından da korumaktadır. Ve eğer komite bir projenin ölümüne karar verirse, araştırmacılar kovulmamakta, yeni olarak ne yapmak istedikleri sorulmaktadır.

Genentech’in yüzde 56’sı Roche’a aittir ve Franz Humer, Levinson’ın dört adım gerisinde yer almaktadır. Humer, bize zeki insanları yönetmenin özellikle sıkıntılı dönemlerde çok zor olduğunu söylemektedir:
“Şu anda Genentech’e bakıp, ne kadar büyük bir şirket olduğunu söyleyebilirsiniz, ama on yıl boyunca Genentech hiç yeni ürün çıkarmadı ve her yıl araştırmaya 500 ila 800 milyon dolar harcadı. Bunu yok etmek ya da kültürü değiştirmek konusunda üzerimde devasa bir baskı vardı.” Sonunda Avastin Şubat 2004’te onaylandı; 2005’te 1.13 milyar dolarlık satış sağladı.

Zeki insanları kurumsal yağmurdan koruyacak bir lidere sahip olmak gerekli, ancak yeterli değildir. Kuralların ve ilkelerin basit olduğu bir atmosfer yaratarak yağmuru asgariye indirmek gereklidir. Patterns of Industrial Bureaucracy (Sınai Bürokrasinin Kalıpları) adlı klasik eser bunları “temsil edici kurallar” olarak adlandırmaktadır. Yazar Alvin Gouldner bunlarla ilgili üç grup sınıflandırmaktadır: hiç kimsenin kurallara uymadığı ortamlar (maskara bürokrasi), bir grubun diğerlerine kuralları dayattığı ortamlar (cezaya dayalı bürokrasi) ve herkesin kuralları kabul ettiği ortamlar (temsil edici bürokrasi). Bankalardaki risk kuralları, akademik kurumlardaki ücretli izin kuralları ve profesyonel hizmet şirketlerindeki bütünlük kurallarını da kapsayan temsil edici kurallar, zeki insanların kesinlikle en iyi tepki verdiği kurallardır.

Uyanık liderler basitliğe değer veren bir kültür yaratmak ve verimli kurallar geliştirmek için adım atmalıdır. Buna iyi bir örnek Southwest Airlines’ın CEO’su olan ve şirketin kurallar kitabını camdan dışarı fırlatan Herb Kelleher’dir. Başka bir örnek ise Greg Dyke’tır; BBC’nin genel müdürüyken bir yığın ve genellikle çelişen kurumsal bir durağanlığa yol açan bürokratik kuralın varlığını keşfetti. BBC’nin gelecek başarılarının ve ününün kendilerine bağlı olduğu zeki insanların cesaretini kırmak için bundan daha iyi bir durum olamazdı. Dyke, aykırı bir “zırvalığa son” programı başlattı; böylece yaratıcı enerji serbest kaldı ve yetersizliklerinin suçunu kurallara yükleyenler bahanesiz bırakılmış oldu. Çalışanları bu kampanyaya yaratıcı yollarla dahil etti –örneğin onlara (futboldaki gibi) işe yaramaz bir kuralla karşılaştıklarında, sarı kart çıkarmalarını söyledi.

Bir Milyon Çiçek Açsın
Başarısı zeki insanlara bağlı olan şirketler bütün parasını tek bir ata yatırmaz. Roche gibi büyük bir şirket için bu basit ilke, kurumsal kontrol ve birleşme ve satın almalarla ilgili büyük kararları yönlendirmektedir. Humer’ın Genentech’teki büyük payı satma kararının nedeni de budur. “Yüzde 40’ın borsada satılmasında ısrar ettim. Neden? Çünkü şirketin farklı kültürünü korumaya çalıştım. Ben çeşitliliğe inanırım: kültürün çeşitliliği, kökenin çeşitliliği, davranışın çeşitliliği ve bakış açısının çeşitliliği.”

Benzer nedenlerle Roche, Japon ilaç şirketi Chugai’deki hissesini yüzde 51’le sınırlı tutmaktadır. Her üç şirketteki zeki insanları bir adım mesafede tutan Humer, bunların farklı amaçlar doğrultusunda ilerleyeceğine güvenmektedir: “Roche’un araştırma örgütündeki çalışanlarım düşündükleri şeyin doğru ya da yanlış olduğunu kendileri karar verir. Bazen Genentech’teki araştırmacıların şöyle tartışmalar yaptığını duyuyorum: ‘Üzerinde çalıştığınız bu program bir ürün doğurmayacak. Yanlış hedefe gidiyorsunuz. Bu yanlış kimyasal yapı -sonuçta ortaya bir zehir çıkacak.’ Ve benim çocuklar karşılık veriyor: ‘Hayır, biz böyle düşünmüyoruz.’ İki görüş asla uzlaşmıyor. Ben de Genentceh’e ‘Siz kendi bildiğinizi yapın, biz de Roche’ta istediğimizi yapacağız ve beş yıl içinde sonucu göreceğiz. Bazen siz, bazen biz haklı çıkacağız.” Bu çeşitliliği sürdürmek en fazla meydan okuyan görevdir; büyük bir şirkette birlik ve üstten yönetilme konusunda daima bir baskı vardır.

Yeni İnsanları Doğru Ekiple İşe Almak
Zeki insanlar benzer düşünen bireylerden oluşan, kendilerine denk bir grup gerektirir. Üniversiteler bunu uzun zamandır anlamış durumda. Star bir profesörü işe alın ve o alandaki yeni mezunların kurumunuza üşüşeceğine emin olun. Aynı şey iş dünyasında da geçerlidir. Yatırım bankacılığı dünyasında herkes en zekilerin çalışmak için nereyi seçtiğine bakar. Örneğin Goldman Sachs, ününü en parlak ve en iyi elemanların evi olarak bilinmesiyle yaşatmaktadır; zekanın geliştirildiği bir yer olarak bilinmeyi görev edinmiş bir banka.

Bu nedenle zeki insanlara ihtiyaç duyan şirketlerin CEO’ları starları işe alma konusunda özel bir dikkat göstermelidir. Bill Gates Microsoft’a daima en zeki insanları almanın peşinde koşmuştur. Başlangıçtan itibaren Gates, şirketin en iyileri gerektirdiği konusunda ısrar etmiş; bunun diğer insanlar için bir mıknatıs etkisi yapacağını anlamıştır. Bazen işe alma süreçlerine bizzat katılmaktadır: Oldukça yetenekli bir programcı, şirkete girmeye ikna olma konusunda Gates’in kendisinden ilave bir ikna puanı alabilirdi. Çok dalkavukça –çok etkili.

Zeki starları işe almanız gerekirken, kültürünüzün zekice fikirleri kutladığından emin olmalısınız. Starlar yaratma çabasında bazı medya kuruluşları personelini “yaratıcılar” ve idari ekibe destek olanlar biçiminde bölmektedir. Bu büyük bir hatadır. Sadece erkekleri işe almak gibi bir şey – bu, yetenek havuzunu daha baştan otomatik olarak yarı yarıya boşaltmak anlamına gelir. Reklam ajansı Bartle Bogle Hegarty bu hataya düşmemiştir. En başarılı yöneticilerinin birçoğu işe asistan olarak başlamaktadır ama gelişmeleri ve zekalarını sergilemek için fırsatlar verilmektedir. Hiç de şaşırtıcı olmayan bir biçimde BBH uzun zamandır dünyanın en yaratıcı reklam ajansları arasında kabul edilmektedir. Kurumsal kültürünün kalbinde “Fikirlere saygı gösterin, nereden gelirlerse gelsin” düsturu yatmaktadır.

Çeşitliliğe değer veren şirketler başarısız olmaktan korkmaz.
Girişim sermayedarları gibi, her başarılı yeni ilaca karşılık düzinelerce projenin başarısız olduğunu, her başarılı plağa karşılık yüzlerce başarısız şarkı olduğunu bilirler. Buradaki varsayım, açıkça, başarıyla elde edilenin başarısızlıklarla yitirilenlerden fazla olmasıdır. İçecek devi Diageo’yu ele alalım. Müşteri verilerinin ayrıntılı bir analizi pazarda özellikle gençlere cazip gelecek bir alkollü içecek için açık bulunduğunu ortaya çıkardı. Diageo bir sürü potansiyel ürünü denedi –rom ve kola, rom ve kuşüzümü suyu, cin ve tonik, votka ve meyve suyu gibi tahmin edilebilir karışımlarla başlandı. Yaklaşık bir düzine denemeden sonra Diageo’nun zeki insanları riskli bir şey denedi: turunçla tatlandırılmış votka. Smirnoff Ice doğdu –kendi pazarında köklü bir değişime katkıda bulunan bir ürün.

Başarısızlığın gerekliliğini teorik olarak kabul etmek kolaydır, ancak her başarısızlık zeki insanlar için gerileme anlamı taşır. Akıllı liderler zeki çalışanlarının başarısızlıkla birlikte yaşamalarına yardım eder. Bundan yıllar önce Glaxo’nun high-tech antibiyotiklerinin üçü de klinik deneylerin final aşamalarında başarısızlığa uğradığında, -önce Glaxo’nun daha sonra da GlaxoSmithKline’ın CEO’su olan- Richard Sykes, ekip liderlerine zorlu çalışmalarından dolayı teşekkür eden kutlama mektupları yolladı ve onları bir sonraki meydan okuma için teşvik etti. EA’nın David Gardner’ı da aynı şekilde sektörünün “hit”lerce yönlendirildiğine inanmaktadır, ancak en başarılı oyun geliştiricilerin bile her zaman kazanan ürünler geliştiremeyeceğinin farkındadır. Kendi işini başarılı insanları desteklemek olarak görmekte, onlara hareket alanı sağlayarak, onları başarısız projelerden yeni ve daha iyi işlere yönlendirmektedir.

İhanet Sekizlisi
Zeki insanlara etkisiz liderlik etmek maliyetli bir hal alabilir.

İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra Bell Labs’ta çalışan, Londra doğumlu araştırmacı ve bilim insanı William Shockley’nin ibret verici öyküsünü ele alalım. Shockley 1947’de transistörün ortak mucitlerinden biri olarak kabul edildi ve 1956’da Nobel Ödülü aldı. 1955’te Bell Labs’tan ayrıldı ve Mountain View, California’da Shockley Semiconductor Laboratory’yi kurdu. Akademik ünü, aralarında Robert Noyce ve (hukuk alanındaki şöhreti nedeniyle) Gordon Moore’un da bulunduğu, elektronik alanındaki en zeki insanları kendine çekmeye başladı. Shockley’e parlak bir zeka ihsan edilmişti. Noyce onu “mükemmel sezgili bir sorun çözücü” olarak tanımlarken, Moore “olgusal bir fiziksel önsezi”ye sahip olduğunu söylüyordu. Ancak yönetsel yetenekleri bu entelektüel parlaklığın çok gerisindeydi. Bir keresinde Shockley genç çalışanlarına onlara nasıl coşku verebileceğini sordu. Bazıları araştırma makalelerinin yayınlanmasını arzu ettiğini söyledi. Böylece Shockley eve gidip bir makale kaleme aldı ve ertesi gün onlara bunu kendi imzalarıyla yayınlayabileceklerini söyledi. İyi niyetliydi ama liderliği zayıftı.

Başka bir durumda Shockley, gizli bir “proje içinde proje” grubu oluşturdu. Laboratuarında 50 ya da daha az insan çalıştığı halde, bu grup onun yeni fikri (ki Shockley’ye göre transistöre rakip olabilecek bir şeydi bu) üzerinde çalışmaya tahsis edildi ve grubun diğer çalışanlarla bu konuda konuşması yasaklandı. Yükselen hoşnutsuzluk seslerinin Shockley’nin liderliğine itaatsizliğe dönüşmesi uzun sürmedi. Durum iyice kötüye gitti ve inancını yitirmiş grup –“İhanet Sekizlisi”- 1957’de Fairchild Semiconductor’ı kurmak üzere şirketten ayrıldı. Fairchild silikon transistör üzerindeki çalışmasıyla sektörde devrim yarattı. Aynı zamanda sektördeki zeki insanların daha sonra çok iyi bilinen şirketler olacak kurumları kurmasına öncülük etmiş oldu: Bob Noyce ve Gordon Moore (Intel), Jerry Sanders (Advanced Micro Devices) ve Charlie Sporck (National Semiconductor) gibi isimlerin hepsi Fairchild’ın eski çalışanıydı.

Zayıf liderliğiyle Shockley istemeden de olsa Silikon Vadisi’nin köşe taşlarını oluşturmuştu. Birçoğu aslında bölgede kalmayabilecek en iyi bilim insanlarını elektronik alanında bir araya getirdi. Ve parlak çalışanlarını sonunda kendi şirketlerini kurmaya zorlayacak koşulları yarattı.

Akıllı liderler en iyi fikirlerin daima şirket projelerinden çıkmadığının da farkındadır. Zeki insanlarının özel çabalarını da desteklerler çünkü bunların şirkete kazanç sağlayacağını ve doğrudan işyerinde uygulanabilir dolaysız fikirlere dönüşeceğini bilir. Bu gelenek, çalışanların gözde projeler peşinde koşmasını teşvik eden 3M ve Lockheed gibi şirketlerde doğdu. En yakın örnek ise Google: Kurucuları Sergey Brin ve Larry Page’in girişimci ruhunu yansıtır biçimde, çalışanlar bir işgününü kendi fikirlerini hayata geçirmek için kullanabilmekte ve bu fikirlere Googlecıklar denmektedir. Bu, “Yüzde 20 zaman” olarak da bilinmektedir. (Genentech de benzer bir politikaya sahiptir. Sonuç ise, büyük bir bürokratik yapılanmayı utandıran bir hızda inovasyondur. Google’a bağlı sosyal iletişim sitesi olan Orkut, hayata geçen Googlecıklardan yalnızca birisidir.

İnanılırlığı Oluşturmak
Zeki çalışanlara kendilerini bağımsız ve özel hissettirmek önemli olsa da, karşılıklı bağımlı olduklarını bilmelerini garantilemek de aynı derecede önemlidir: Siz ve şirketteki diğer insanlar onların yapamayacağı şeyleri yapabilirsiniz. Clinton yönetiminde görev alan ve 2002’den bu yana London Business School’un dekanlığını yürüten Laura Tyson şunları söylemektedir: “Zeki insanların, zeki olmanın her şeyi yapabilmek anlamına gelmediğini anlamalarını sağlamalısınız. Başka alanlarda zekalarını abartılı hesaplıyor olabilirler, bu nedenle de onlara yardım etmeye sizin yetkili olduğunuzu göstermeniz gereklidir.” Bunu yapabilmek için de kendi alanınızda uzman olduğunuzu açık bir biçimde sergilemelisiniz.

Hangi sektörde olduğunuzun bir önemi olmaksızın, uzmanlığınız, zeki çalışanların uzmanlığını (aynı alanda) destekleyici ya da (farklı bir alanda) tamamlayıcı olacaktır. Bir hukuk şirketinde, uygulama için bir ön gereklilik olarak sertifikasyona vurgu yapılır; bir reklam ajansında ise fikirlerin orijinalliği önemlidir. Güven belgeleri olmayan bir hukuk şirketini yönetmek zor olurdu. Bir reklam ajansını tamamlayıcı özellikler sayesinde yönetebilirsiniz –örneğin müşterilerle ticari ilişkilerin sürebilmesi için zeki çalışanların çarpıcı metinler yazması gereklidir.

İngiltere’nin en büyük bira üreticilerinden birisinin pazarlama müdürlüğü yapmış olan Tom Nelson, tamamlayıcı yetenekleri olan lidere iyi bir örnektir. Nelson geleneksel bira yapım teknikleri ya da İngiliz birası “Ale” konusunda uzman değildi. Ama şirkette, satış ve pazarlama performansına katkıları nedeniyle “Rakamların Nelson’ı” olarak anılmakta ve büyük saygı görmekteydi. Önceki gün ülkenin belirli bir bölgesinde şirketin kaç fıçı birasının satıldığını söyleyebilmek gibi esrarengiz bir yeteneğe sahipti. İş konusundaki bariz ustalığı ona hem otorite hem de güven sağladı, bu nedenle de üretimle ilgili birimler ürün geliştirmeyle olarak ondan ciddi ölçüde fikir alıyordu. Örneğin, Nelson’ın pazar araştırmalarının sonuçlarını okuma tarzı, şirketin düşük alkollü biralar geliştirmesinin yolunu açtı.

Destekleyici uzmanlığa sahip liderler muhtemelen daha yaygındır: Microsoft’un Bill Gates’i bir programcı olarak yeteneklerini vurgulamaktadır. Pitney Bowes’un CEO’su Michael Critelli kendi adına birçok patentin sahibidir. Richard Sykes, Dr. Sykes olarak anılmakta ısrar etmektedir. Bu sıfat, çokuluslu bir şirketin CEO’su olmanın yapamadığı bir tarzda, zeki çalışanlarının da ait olduğu profesyonel toplulukta ona saygı sağlamaktadır.

Ancak, zeki çalışanların onayını kazanmak için güven belgeleri yeterli değildir. Liderler sahip oldukları bu belgeleri sergilerken, zeki çalışanlarının motivasyonunu kırmamaya aşırı dikkat göstermelidir. İngiltere’de futbol antrenörlüğü yapmış olan Glenn Hoddle, yıldız oyuncusu David Beckham’dan bir pozisyonu uygulamasını söyler. Beckham bunu yapamayınca da –bir zamanlar kendisi de zeki bir oyuncu olan- Hoddle, “Buraya gel, nasıl yapılacağını göstereceğim” der ve pozisyonu mükemmel biçimde yapar, ancak bu arada takımının desteğini kaybetmiştir: Diğer oyuncular bu davranışı herkesin ortasında Beckham’ın aşağılanması olarak gördüler ve bu işin bir parçası olmak istemediler. İş dünyasında bu aynı dinamik defalarca tekrarlanmıştır; William Shockly’nin tecrübesi herhalde en dramatik, en üzücü örnektir (Bkz. “İhanet Sekizlisi” adlı kutu). Böyle bir durumu nasl önlersiniz? Bunun etkili bir yolu zeki insanlarınız arasından birini belirlemek ve bilgili bir “insider” olarak onunla ilişki kurmaktır –bir antropolog gibi davranmaya ve kültürü yorumlayarak, onu anlamaya çalışan insanlarla paylaşmaya gönüllü birisi. Bu, özellikle yeni atanmış liderler için önemlidir. Bir yere tepeden gelmek ve o yapıyı tam olarak anlamak zor bir iştir. Konuştuğumuz liderlerden birisi, yeni çalışanlarının göz kırpmalarının, birbirlerini dirsekle dürtmelerinin ve suskunluklarının kendisini tamamen şaşkına çevirdiğini itiraf etti. Zeki insanların arasında on yıl çalışmış birisini bu ince nüansları yorumlaması için belirleyerek, bu durumdan kurtulmuş olduğunu belirtti.

Martin Sorrell, WPP’deki zeki insanlarını yönetmek için ters psikoloji yöntemini kullandığını iddia etmekten hoşnut görünmektedir: “Eğer sağa dönmelerini istiyorsanız, sola dönmelerini söyleyin.” Bu yorum aslında zeki insanları yönetmek konusunda önemli bir gerçeğe işaret etmektedir. Eğer onları zorlarsanız artık yönetemez hale gelirsiniz. Son derece akıllı liderlerin ve yüksek düzeyde yaratıcı insanların da öğrenmiş olduğu gibi, geleneksel bir patron olmaktan ziyade hayırsever bir gardiyan olmalısınız. Zeki çalışanlarınız için güvenli bir ortam oluşturmalısınız; onları, başarısız olduklarında bile tekrar denemeleri ve oyuna devam etmeleri için teşvik etmelisiniz ve bütün bu süreç boyunca uzmanlığınızı ve otoritenizi göstermelisiniz. Onları yönetmeye ayırdığınız zaman miktarı zorunuza gidebilir, ama onlara üretken olabilmek için ihtiyaç duydukları alanı açarken aynı zamanda onları korumayı da öğrenebilirseniz, zeki insanlarınızın sağlıklı gelişimiyle ve şirketin misyonunu tamamladığını görmekle ödüllendirildiğinizde buna değdiğini göreceksiniz.