Değişim tamam, sıra pazar payında

Banka önce müşteri odaklı bir yönetim anlayışına geçti, ardından organizasyon yapısı yenilendi. Süreçler gözden geçirildi, şubeler satış odaklı hale getirildi. Ardından da değişimi yöneten DERYA GÜRERK, genel müdürlük görevine atandı. Yürütülen değişimin verimliliği ve müşteri odaklılığı artırdığını söyleyen Gürerk, "Stratejinin kâra ve verimliliğe etkisi çok fazla oldu" diyor ve yeni hedefini açıklıyor: "Kredilerde yüzde 1,5 olan pazar payımızı 5 yıl içinde yüzde 1,8'e çıkaracağız." Derya Gürerk, Türkiye Finans'ı 12 yıl yöneten Yunus Nacar'ın ardından haziran ayında genel müdür koltuğuna oturdu. Aslında onun Türkiye Finans'a geçişi 2 yıl öncesine dayanıyor. 2009 yılında National Commercial Bank of Saudi Arabia, Türkiye Finans'ın ana hissedarı olunca, Gürerk de yeniden yapılanmayı gerçekleştirmek üzere genel müdür yardımcısı olarak atandı. Bu atamada onun Citibank deneyimlerinin de büyük payı vardı. Bankacılığın temellerini Citibank'ta öğrendiğini söyleyen Gürerk'in master tezi "kurumsal değişim" üzerine idi. Ardından İş Bankası ve daha sonra da Avea'da organizasyonel ve kültürel değişim programlarını yönetmişti. Türkiye Finans'a katıldıktan sonra hızlı bir yeniden yapılanmayı başlatan Gürerk, işe organizasyon yapısından başladı. Müşteri odaklı yaklaşıma uygun olarak bankanın iş yapış modelini değiştirmesine liderlik etti. Verimliliğe ve performansa odaklandı. Değişim planı çerçevesinde bankada 8 olan genel müdür yardımcılığı sayısı 10'a çıkarıldı. Ticari bankacılıkta, kurumsal ve KOBİ'lerden oluşan müşteri segmentine "girişimciler" de eklendi. Finans ve insan kaynakları ayrı ayrı genel müdür yardımcılarına bağlandı. Türkiye Finans'ın şu an 180 olan şube sayısınıönümüzdeki 5 yılda 300'ün üzerine çıkarmayı planladıklarını söyleyen Gürerk ile Türkiye Fi-nans'ta gerçekleştirdiği yeniden yapılanmayı ve katılım bankacılığının gelişimini konuştuk:

Capital:  Banka son dönemde nasıl bir değişim geçirdi?
- Bankamız 2 yıldır ciddi bir değişim yaşıyor. 2009'dan bu yana yaptığımız çalışmalar özellikle verimlilik odaklı oldu. 2010 yılında hem genel müdürlük hem de şubeler olarak bankayı, müşterilerimizin segmentlerini baz alarak yeniden şekillendirdik. Daha önce topyekün bir satış modeli uygulanıyorken, 2009'dan itibaren satış ekibimiz kendi özel müşteri alanlarına göre bölündü. Verimlilik anlamında şubelerimizdeki operasyonel işlerin büyük bir kısmını genel müdürlüğe kaydırdık. Şubeler, operasyon ağırlıklı yapıdan satış ağırlıklı yapıya geçti. Bireysel ve ticari bankacılık adı altında satışa odaklı birimler kuruldu. 2009 ve 2010'daki en önemli çalışmamız, bankanın yeni iş sürecine adaptasyonunu sağlamak oldu. Sonuçta bunu 3 ay gibi bir sürede gerçekleştik. Bu organizasyon yapısının sahaya yansımasını da Kasım 2009- Şubat 2010 döneminde gerçekleştirdik. Önümüzdeki dönemde de yine değişim ve dönüşümüzün en büyük ekseni verimlilik olacak.

Capital: Göreve geldiğinizden bu yana organizasyonda ne gibi değişiklikler oldu?
- Yeni stratejimizle birlikte organizasyonumuzda da değişiklikler yaptık. Geçmişte 8 olan genel müdür yardımcılığı sayımızı 10'a çıkardık. İK ile finans birlikte yönetiliyordu. Bu fonksiyonları ayırdık. İkincisi, yeni bir hat yarattık. Sahada satış ekiplerimiz, merkezde merkezi operasyonumuz var. Bu iki birimin birbiriyle çalışma hattının kopmadığından emin olacak, genel müdür ile saha arasında bağlayıcı birim olarak çalışacak hizmet genel müdür yardımcılığı birimini oluşturduk. Pazarlama iş alanımız, ticari ve bireysel olarak ayrılıyordu. Şimdi ise ticari, girişimci ve bireysel olarak ayrılıyor. Şu anda neredeyse tüm genel müdür yardımcısı arkadaşlarımız atanmış durumda, girişimci iş ailesinden sorumlu arkadaşımız için arayışımız devam ediyor.~

Capital: Yürütülen değişim çalışmalarının rakamlara yansıması ne oldu?
- Değişimlerin kâra ve verimliliğe etkisi çok fazla oldu. Geçen yıl kârını en fazla artıran bankalardan biri olduk. Eleman ve şube sayısını çok fazla artırmadan kârlılığımız arttı. 2009'daki kârımız 171 milyon TL iken, 2010'da 206 milyon TL'ye yükseldi. Bu yıl bunun da üzerine çıkacağız. Kredi ve mevduat artışlarımızda şube ve çalışan başına daha iyi sonuçlar elde etmeye başladık. Bu yıl iyileşmenin devam ettiğini görüyoruz.

Capital: Peki bu verimlilik çalışmaları sürerken, önümüzdeki dönemde hangi konulara odaklanmayı planlıyorsunuz?
- Müşterilerimizi birkaç boyuttan analiz etmeye, takip etmeye başladık. Süreçlerimizde iyileştirme alanlarımıza baktık. Müşteri segmentas-yonu projemiz bitti. Süreçlerimizi iyileştirme projemiz de bitmek üzere... Ticari kredilerde yüzde 30'un üzerinde büyüme kaydettik. Bu alanda daha büyük yatırımlar yapmadan kapasitemizi artıracağız. Bireysel kredilerle ilgili olan çalışmamızı daha da otomatize etmiş durumdayız. Birkaç gün süren kredi dosyaları şu anda dakikalarla onaylanıyor. Bu bize bireysel kredilerde muazzam bir kapasite artışı sağlayacak. Biz şu anda süreçlerimizi iyileştirerek kapasite yaratmaya odaklandık. Bununla da ilgili çok önemli mesafeler aldık. Amacımız şube ve çalışan sayısını artırmak. Biz tüm bankacılık sektörü içindeki pazar payımızı artırmak istiyoruz.

Capital: Bu yıl için personel sayınızda artış hedefiniz nedir?
- 5 yıllık finansal planımızı yaptık, stratejimizi gözden geçirdik. Bu perspektiften baktığımızda 5 yıl içinde şube sayımızı 180'den 300'ün üzerine çıkarmayı hedefliyoruz. Bugün 3 bin 400 olan çalışan sayımızı da 5 binin üzerine çıkarmak istiyoruz. Bunlar bizim için bir istikamet. Bunları her yıl bütçe ve hedeflerle yeniden gözden geçiriyor olacağız.

Capital: Bu büyüme ile birlikte pazar payınız ne olacak?
- Katılım bankacılığının aktif yapısı, normal bir bankadan çok daha farklı olduğu için aktif yapısı açısından pazar payı hesaplamak çok makul olmayabiliyor. Çünkü, normal bir bankada aktiflerin büyük bölümü hazine bonoları ve devlet kağıtlarından oluşuyor. Bizde ise tamamı kredilerden oluşuyor. Biz kredi pazarı içindeki payımıza bakıyoruz. Şu anda kredi pazarı içindeki payımız yüzde 1,5. Bizim hedefimiz 5 yıl içinde 1,8'lik pazar payına ulaşmak. Bunun için sektörden daha hızlı büyümemiz gerekiyor. Bankacılığın yüzde 20'ler seviyesinde büyüyeceğini öngörüyoruz. Katılım bankacılığının tüm bankacılık sektöründeki payı yüzde 5 olarak düşünülüyor ve bu yüzde 5'lik pazarda bizim yüzde 26'lık pazar payımız var. Şube, çalışan sayısı ve bilançoda da ikinci durumdayız. Ancak, krediler itibarıyla yüzde 26-30 bandında pazar payımız bulunuyor. Bu rakamlar 5 yıl sonra mutlaka değişir. Biz katılım bankacılığındaki pazar payımızı tutmak istiyoruz. Biz bankacılık sektöründe büyümeyi hedefliyoruz.

"2012 DE KATILIM BANKACILIĞI BONOSU ÇIKARACAĞIZ"
Capital:  Şu an kaç KOBİ'ye hizmet veriyorsunuz?
- Kobİ bankacılığında yaptığımız reklamların da etkisiyle çok önemli ataklarımız var. Şu anda KOBİ alanında müşteri sayımız, 30 bin civarında. Biz 15 milyon TL'ye kadar cirosu olan işletmeleri KOBİ olarak değerlendiriyoruz ve KOBİ'ler bankamızda yüzde 25'lik paya sahip. KOBİ bankacılığında en önemli alanlardan biri perakende. Burada leasing faaliyetlerini artırıp belli bir hacme ulaşıp katılım bankacılığı bonosu çıkarmak istiyoruz.~

Capital: Peki burada projeksiyonunuz nedir? Ne zaman katılım bankacılığı bonosunu çıkarabileceksiniz?
- Bunun için 2012'de istediğimiz büyüklüğe ulaşıp bu piyasayı yoklamaya başlayacağımızı düşünüyorum. Bu bonoları çıkardıktan sonra işlemlere müşterilerimizi de ortak etme imkanını bulacağız. Bu açıdan sadece kurumsal müşterilerimiz değil bireyler de bu ürünlerimizden yararlansın diye mevzuat ve altyapı değişikliklerini gerçekleştirmek için gerekli çalışmaları başlattık. Bu çalışmanın bireylere ve yatırım bankacılığına yönelik yansımaları olacak. İnşallah onları da hayata geçiriyor olacağız.

"PERFORMANS YÖNETİMİ UYGULAYACAĞIZ"
Önümüzdeki 5 yılda kadromuz iki katına çıkacak. Bunların yetiştirilmesine yönelik sistemler üzerinde çalışıyoruz. Şu anda ihale şartnamesini hazırlıyoruz. Performans yönetimi konusunda bir danışmanlık alacağız. Performans yönetiminden ben çok şey bekliyorum. Hızla artacak çalışan sayımızı memnun edecek şekilde bir performans yönetimi çalışmasını başlatmak üzereyiz. Amacımız ödülle, teşvik ederek yönetmek. Özendirecek, ödüllendirerek teşvik edecek yeni performans yönetim sistemi kuruyoruz. Yeni uygulamayı da bir an önce başlatmak istiyoruz.

Bir bakışta değişimin anatomisi

1- Bankayı, müşterilerimizin segmentlerini baz alarak yeniden şekillendirdik.

2- Topyekün bir satış modelinin yerini müşteriye özel yaklaşım aldı.

3- Verimlilik için şubelerdeki operasyonel işlerin büyük bir kısmı genel müdürlüğe kaydırıldı.

4- Şubeler, operasyon ağırlıklı yapıdan satış ağırlıklı yapıya geçti.

5- Geçmişte 8 olan genel müdür yardımcılığı sayımızı 10'a çıkardık.

6- Genel müdür ile saha arasında bağlayıcı birim olarak çalışacak hizmet genel müdür yardımcılığı birimi oluşturuldu.

7- Pazarlama, ticari ve bireysel olarak ayrılıyordu, şimdi ise ticari, girişimci ve bireysel bölümleri var.

8- Artık müşteriler birkaç boyuttan analiz ve takip ediliyor.

9- Bütün süreçler gözden geçirilip, iyileştirme yoluna gidildi.

10- Değişimlerin kâra ve verimliliğe etkisi çok fazla 10 oldu. Eleman ve şube sayısı çok fazla artmadan kâr yükseldi.