Liderlerin aldığı en radikal kararlar

İş dünyası 2001 ve 2008 gibi yakın tarihlerde “ekonomi kaynaklı” büyük krizlerle boğuştu ve klasik mali tedbir reçeteleriyle büyük ölçüde hayatta kalmayı başardı. Ancak 2020 Mart’ında bu kez sorular bilinmeyen yerden geldi: Sağlık krizi olarak başlayan COVID-19 pandemiye dönüşüp ekonomileri tümden kapatınca şirketler “eski çarelerin” işe yaramadığı olağanüstü duruma yanıt vermek için yepyeni arayışlara girdi. Biz de Capital olarak iş liderlerine “bu benzersiz krizde aldıkları en radikal kararları” sorduk. Ve önceki krizlerin aksine şirketlerin yatırımı, yeni ürünleri, satış kanallarını artırdığını ve yeni iş kollarına girdiğini gördük.

Aslı Sözbilir

[email protected]

Capital Mayıs 2021 sayısından

Küresel salgın, yakın geçmişte hiç deneyimlemediğimiz şartlarla yüz yüze gelmemize neden oldu. Dimes Genel Müdürü Ozan Diren, “COVID-19, modern dünyanın karşı karşıya kaldığı en özgün kriz olma özelliği taşıyor” diyor ve ekliyor: “Yaşam tarzı kabul ettiğimiz her şeyi bir anda değiştiren bu kriz, edinilmiş tecrübeleri neredeyse geçersiz kılıyor; sezgisel tecrübe anlamında özgün olabilmek ön plana çıkıyor.” Diren’in görüşlerini diğer iş liderleri de paylaşıyor. Koçtaş Genel Müdürü Devrim Kılıçoğlu, “COVID-19, tüm dünyayı aynı anda etkilemesi, insan hayatını riske atması, ekonomik, sosyolojik ve psikolojik etkileri nedeniyle geçmiş krizlerden farklılaşıyor. Bu yüzden de çözümü uzun sürüyor” diyor. Sun Tekstil Yönetim Kurulu Başkanı Elvan Ünlütürk, “Bu kriz hepimizi şaşırttı. Aklımıza bile gelmeyecek zorlukların mümkün olduğunu anladık” diyor. 

* Türkiye'nin en güçlü kadınları

Geçmiş tüm krizlerde verimlilik ve nakit akışı açısından gereken tedbirleri almaya odaklanan iş insanları, bu kez bunlardan çok yeni kaynaklar yaratmaya, yeni yollar açmaya odaklanmışa benziyor. İşte Kale Grubu’ndan Özdilek Holding’e, Koçtaş’tan Turkcell’e iş liderlerinin pandemide sürdürülebilirlik için aldığı en radikal kararlar…

YATIRIMA DEVAM

Küresel sağlık krizinin en belirgin yansımalarından biri, yeme içme sektöründeki ani kapanma oldu. Assan Foods Genel Müdürü Hakan Koçoğlu, “Yurt içi satışlarımızda önemli paya sahip ev dışı tüketim (EDT) pazarı süresi belirsiz bir şekilde kesintiye uğradı” diyor. Şirket iş planları açısından oldukça zorlayıcı olan bu süreci “kanal çeşitlendirmesi vizyonuyla” yönetirken, bu dönemde aldığı “en radikal karar” yatırıma devam etmek oldu. Koçoğlu, “Bir İtalyan şirketle gerçekleştirdiğimiz 13 milyon TRY düzeyindeki domates yıkama havuzu yatırımımızı kesintisiz sürdürdük. 2020 yılı içinde tamamlayarak devreye aldığımız yatırımı, bu alanda şu an dünyada var olan en üst düzeye taşıma hedefiyle gerçekleştirdik” diyor. Hafta sonu yasaklarıyla bunalan AVM sektöründe de benzer cesur adımlar var. Özdilek Holding Yönetim Kurulu Başkanı Hüseyin Özdilek, “Önceki krizlerden farklı olarak aldığınız en radikal kararlar neler” sorumuza şu yanıtı veriyor: “12 noktada 21’e ulaşan alışveriş merkezlerimiz ve hipermarketlerimizin yanı sıra pandemi sürecinde yatırım yapmaya devam ederek İstanbul Vega AVM’de yeni bir departman mağaza açtık.” Yüksek belirsizlik ortamında yatırıma devam diyen bir diğer şirket de Peyman… Peyman CEO’su Kaan Baral, bir kriz döneminde sıra dışı sayılabilecek kararlarını ve sonucunu şöyle özetliyor: “Bu dönemde birçok firma ‘bekle-gör-pozisyon al’ stratejisi uygulayıp yatırım kararlarını ertelerken, biz 2,5 ay gibi kısa bir sürede fabrikamızı, Türkiye’nin ilk ‘glutensiz’ kuruyemiş ve kuru meyve fabrikasına dönüştürerek, radikal bir yatırıma imza attık. Ayrıca, istihdam konusunda da hızlı adımlarla ilerledik ve üretim, saha ekiplerimizi güçlendirdik. Böylece 2020 senesini pazar payı artışı ve pazar üzeri 2 kat büyümeyle kapattık.”

ÜRETİM, İSTİHDAM

Kastamonu Entegre CEO’su Haluk Yıldız, 2020’nin ikinci çeyreğinde mağazaların ve birçok mobilya üreticisinin kısmen kapanması sonucu iç talebin düşmesine rağmen hem yatırıma hem üretime devam ettiklerini anlatıyor. Yıldız, “Talebin artacağını öngörerek bir dizi riski üstlendik ve tam kapasite üretime devam ettik. Böylece yılın ikinci yarısındaki artan taleplerin karşısına hazırlıklı çıktık. Ayrıca 2020 başında başladığımız 600 milyon TL’lik Samsun yatırımını başarıyla tamamladık” diyor. 

* Sıradaki lider kim? İşte büyük ailelerin liderliğe en yakın veliahtları

Zade Vital Genel Müdürü Taha Büyükhelvacıgil, bu dönemde en sıra dışı kararları üretim alanında aldığını anlatıyor. Büyükhelvacıgil, “Pandemide daha da büyüyerek, tüketicilerin talepleri doğrultusunda ihtiyaçlarını eksiksiz bir şekilde karşılamak için üretim kapasitemizi 3 katına çıkardık. Böylelikle istihdama da katkı sağladık” diyor. Üretim ve yatırımla birlikte istihdamın da arttığı tüm bu örnekler iş liderlerinin pandemi sürecindeki istihdam yaklaşımının yoğun işten çıkarmaların yaşandığı önceki krizlerden farklılık gösterdiğini ortaya koyuyor. Yine Sun Tekstil Yönetim Kurulu Başkanı Elvan Ünlütürk, son krizin iş dünyasını çaresiz hissettirmesine rağmen istihdama ve büyümeye devam kararı aldıklarını anlatıyor. Ünlütürk, “Sun Tekstil’de daha önceki krizlerde eleman çıkarmak zorunda kalmıştık ama bu sefer bunu yapmadık. Tam tersine eleman almaya devam ettik” diyor.

YENİ ÜRÜNLER

Peyman örneğinden anlaşılabileceği gibi şirketlerin önceki krizlerden farklı davrandığı bir diğer alan da lansmanların hız kesmeden devam etmesi oldu. Dimes Genel Müdürü Ozan Diren, “Bu süreçte yatırımlarımızı kesintisiz sürdürmek kadar, pandemi öncesi lansmanı gerçekleşmiş soğuk kahvemiz Obsesso’nun iletişimini sürdürmek, Milkshake ve Smoothie ürünlerimizin de normal şartlarda daha uzun vadeye yayılacak lansmanlarını öne çekmek radikal kararlardı” diyor. Aslında süreçte pek çok şirket değişen tüketici hassasiyetleri nedeniyle radikal bir hızla Ar-Ge yapıp yeni ürün sunmak zorunda kaldı. Bunlardan biri de Geberit. Geberit Türkiye Genel Müdürü Ufuk Algıer, “Artan hijyen hassasiyeti suyla en çok temas edilen banyolarda da bir arayışı beraberinde getirdi. Çalışmalarımızı yüzey temasını sıfırlayan fotoselli ürünlere yoğunlaştırıp, ürün gamını bu yönde genişlettik” diyor. Bir de pandemide ana iş kolları kısmen “durduğu” için yeni ürün anlamında radikal adımlar atmak zorunda kalanlar var. Kipaş Holding ve Yeşim Tekstil önde gelen örnekler. Kipaş Holding Yönetim Kurulu Başkanı Mehmet Hanefi Öksüz, yaşadıkları durumu şöyle anlatıyor: “Özellikle Avrupa’dan birçok müşterimiz verdiği siparişleri iptal etti ve bu durum stok maliyetlerimizi oldukça olumsuz etkiledi. Daha önce gömleklik kumaş satarken birden daha önce yer almadığımız medikal tekstil alanına yönelmek durumunda kaldık. Böylece stok maliyetlerini yönetip kârlılığı kabul edilebilir seviyede tutmayı başardık.” Pandeminin ilk sürecinde 3 hafta kapalı kalmanın ve sipariş iptallerinin kendilerini çok zorladığını anlatan Yeşim Grup CEO’su Şenol Şankaya, bu dönemde radikal bir kararla daha önce ürün gamlarında olmayan maske ve ameliyat önlüğü üretimine başladıklarını söylüyor. Şankaya, “Maskelerimiz Türkiye’nin önde gelen perakende markaları aracılığı ile pazardaki yerini aldı. Bu ürünler bizim için yepyeni bir kulvar oldu” diye konuşuyor.

YENİ KANALLAR

Bu krizde şirketlerin radikal olarak genişlemek zorunda kaldıkları bir diğer alan da artan satış kanalları oldu. Teksüt Yönetim Kurulu Üyesi Arda Aksaray ev dışı tüketimin azalması nedeniyle bazı radikal kararlar aldıklarını söylüyor. Aksaray, “Yerel marketlerle daha sıkı iletişim halinde olduk. Yeni satış noktalarına ulaştık, yelpazemizi genişlettik. Bayi ağını genişletmek için yatırım yaptık” diyor. Alternatif satış ve pazarlama kanalları tabii ki pandemide en çok kapananlardan HORECA sektörünün de gündemine radikal şekilde girdi. BigChefs CEO’su Altan Kosova bu süreçte hızla dijitalleşmeyi merkeze aldıklarını belirtirken şöyle devam ediyor: “Pandemi döneminde kapalı kalan restoranlarımızın lezzetlerini sevenlerine ulaştırmak için Hayalet Mutfak projemizi Migros iş birliğiyle hayata geçirdik. Migros ‘Lezzet Meydanları’ndaki açık mutfaklarda, BigChefs’in eğittiği şeflerce hazırlanan ürünleri, pandemi döneminde hem ‘gel al’ paket servisiyle hem de Migros sipariş portalı üzerinden müşterilerimize ulaştırıyoruz.” DP Eurasia Group CEO’su Aslan Saranga ise krizi telafi için hem satış hem de pazarlamada radikal adımlar attıklarını söylüyor. Saranga, bu çabalarını şöyle özetliyor: “Zor gün indirimlerimiz, iş ortaklarımızla hayata geçirdiğimiz cazip fiyatlı kampanyalar, temassız teslimat hizmetlerimizin devreye alınması, WhatsApp üzerinden sipariş ile mobil ödeme için yepyeni bir kanal oluşturmamız bu çalışmalarımızdan sadece birkaçı… Krizde rakiplerimizden farklı olarak pazarlama yatırımlarımızı artırdık.”

YENİ STRATEJİLER

Özellikle perakende ayağı olan işlerin radikal adımlarına baktığımızda dijitalleşme öne çıkıyor. Doğanlar Holding Yönetim Kurulu Başkanı Davut Doğan, “Bu dönemde her alanda dijitalleşme çalışmalarının hızlandırılması radikal bir karardı. E-ticarette atılım yaptık” diyor. Bu kapsamda müşterilere; Whatsapp’tan alışveriş imkânı, sanal mağaza turu ve ücretsiz 3D çizimlerle mobilyaların eve yerleştirilmiş halini sunduklarını söylüyor. Perakende sektörünün kalbindeki markalar ise krizi en derin yaşayanlardan. Boyner Büyük Mağazacılık CEO’su Eren Çamurdan, “İlk defa mağazalarımız 2,5 ay boyunca tamamen kapalı kaldı. Kontrollü normalleşme sürecinde de istenilen trafik seviyelerine ulaşmak mümkün olmadı” diyor. Çamurdan bu nedenle e-ticarete hız verdiklerini ve radikal bir adımla kendi dağıtım ağlarını kurduklarını anlatıyor: “Pandemide e-ticaret sektörünün yaşadığı teslimat sorunu bir süredir iş planımızda olan teslimat projemizi öne çekti. İş ortağımız olan kargo şirketlerine ek olarak kendi dağıtım ağımız Boyner Express’i hayata geçirdik.” Krizden çıkış için perakendede e-ticaret dışında radikal adımlar atanlar da var. Koçtaş bunların başında geliyor. Koçtaş Genel Müdürü Devrim Kılıçoğlu, “1,5 ay mağazalarımızın kapanması, 4 Mayıs’tan itibaren açma kararı vermek ve 1 Haziran’da müşterilerimizi karşılama sürecinde aldığımız her karar riskliydi” diyor. Kılıçoğlu bu riskli kararlardan birinin markanın “mahalleli mağaza formatı” Koçtaş Fix’in yayılımı olduğunu anlatıyor: “Pandemi süreci bize gösterdi ki insanlar, evlerinden uzaklaşmadan ihtiyaçlarını kendi mahallelerinden karşılama eğiliminde. Bu yatırımla doğru yolda olduğumuzu gördük. 2020’de, pandemiye rağmen hız kesmeden, 48 yeni mağaza açtık.”

LOJİSTİĞİN “RADİKALLERİ”

Lojistik ve tedarik tarafında yaşanan sorunlar çok boyutlu pandemi krizinin öne çıkanlarıydı. Lila Group CEO’su Alp Öğücü, pandeminin kendilerini bu alanda zorladığını belirtirken aldıkları radikal önlemleri şöyle sıralıyor: “Tedarik zincirine yönelik yeni düzenlemelerin yapılması, yedekleme ve depo alanlarını gözden geçirilmesi, kaynakların genişletilmesiyle birlikte lojistik çözümleri olarak da giriş ve çıkışlarda yeni metotların (kara, tren, deniz, hava) denenmesini sayabilirim. Sonuç olarak üretimin ve satışın aksamaması sağlandı.” Lojitik sektörü ise yolların ve sınırların uzun süre kapalı kalmasıyla işlerin durmasının şokunu farklı radikal yöntemlerle atlatmaya çalışıyor. 

Dünyanın en büyük kruvaziyer liman işletmecilerinden Global Yatırım Holding’in Yönetim Kurulu Başkanı Mehmet Kutman sıkı bir maliyet kontrolüne gittiklerini söylüyor. Kutman, “Liman grubunda aylık 3-4 milyon dolar olan giderleri 1 milyon dolara indirdik. Aldığımız karar kimseyi işten çıkarmadan işlerimizi devam ettirmemizi sağladı” diyor. Mars Logistics Yönetim Kurulu Başkanı Garip Sahillioğlu ise sürecin başlangıcından beri karayolu taşımacılığında yaşadıkları zorlukları “intermodal taşımacılığı” öne çıkararak aştıklarını söylüyor. Sahillioğlu, “Karayolu taşımacılığına kıyasla tek seferde çok daha fazla yük taşıma imkânı sunan hızlı, çevreci, temassız ve güvenli intermodal taşımacılığı hizmetimizle müşterilerimizin taleplerine daha hızlı ve sağlıklı bir şekilde karşılık verebildik” diye konuşuyor. Ana işi büyük ölçüde liman faaliyetleri olan Ekinciler Holding’de ise en radikal karar evden çalışma olmuş. Holdingin yönetim kurulu başkanı Namık Ekinci, “Tüm olağanüstü şartlar altında asli işlerimize devam ettik” diyor.

ÇALIŞMA MODELİ

Ekinciler Holding örneğinde olduğu gibi bazı şirketler için pandemide en radikal karar çalışma modelini değiştirmek oldu. Turkcell Genel Müdürü Murat Erkan, “Bu dönemde bizim için en büyük yenilik, getirdiğimiz yeni çalışma düzenimiz oldu. Ülkemizde tespit edilen ilk vakanın ardından Türkiye’nin farklı bölgelerindeki 6 bine yakın arkadaşımızı ‘evden çalışma’ modeline geçirdik. Çok kısa bir süre önce de lokasyondan bağımsız ‘esnek çalışma’ modeline geçiş yaptık” diyor. Axa Sigorta CEO’su Yavuz Ölken de “Pandemide bizim için en radikal karar aniden evden çalışma düzenine geçmek oldu. Evden çalışmayla birlikte açık iletişim kurmanın, anlık performans yönetiminin önemini öğrendik” diyor. Albaraka Türk Genel Müdürü Melikşah Utku da bu dönemdeki en radikal kararlarının çalışma modelini değiştirmek olduğu görüşünde. Utku, “Mart 2020’de Türkiye’de ilk virüs vakasının görülmesiyle hızlı bir şekilde evden çalışma kararı aldık. Süreci altyapı problemi yaşamadan ve müşterilerimize mağduriyet yaşatmadan başarıyla geçirdik. Bu modelin işlediğini görmemiz sonucunda bankamızda bu modelin devam edeceğini düşünüyoruz” diyor. Bir de işlerinin olmazsa olmazı “müşteri ziyaretleri” olan şirketlerin bu alanda attığı radikal adımlar var. Abalıoğlu Holding Yürütme Kurulu Başkan Yardımcısı Oğuz Abalıoğlu, müşteri ziyaretlerinin fiziksel olarak yapılamamış olmasının yeni iş potansiyelleri açısından kendilerini zorladığını anlatıyor. Abalıoğlu, “Teknolojik yatırımlarla bu faaliyetlerimizi online’da kesintisiz devam ettik ve süreci çok daha az hasarla atlattık” diye konuşuyor.

FARKLI YÖNELİMLER

En büyük durgunluklardan birini yaşayan inşaat sektörü bu krizi atlatabilmek için farklı arayışlara girdi. Özyurtlar Holding Yönetim Kurulu Başkanı Tamer Özyurt pandemide maliyet artışını fiyata yansıtamadıklarını ve biriken ikinci el portföyü nedeniyle yeni proje yerine “radikal bir adımla” yabancılara yöneldiklerini söylüyor: “Bu dönemde yeni proje geliştirmek yerine yüzümüzü yabancılara döndürdük. Özyurtlar Holding olarak satışlarımızın yüzde 90’a varan kısmını yabancılara gerçekleştiriyoruz. Yabancılardan en çok talep gören bölgeler olan Esenyurt, Beylikdüzü, Bahçeşehir hattında üretim yaptığımız için satışlarımız hareketli ilerliyor.” 

Aşçıoğlu Yönetim Kurulu Başkan Vekili İrfan Aşçıoğlu, en radikal adımlarının masadaki bazı projeleri ötelemek olduğunu söylüyor. Aşçıoğlu, “Krizin getirdiği fırsatları da düşünerek, yeni normale uygun, doğru bölgelerdeki doğru projelere odaklandık. Bu stratejiler sonucunda İstanbul’un özel arazilerinin birinde, geniş bahçe ve teras kullanımlı, az katlı yatay mimari konseptli bir projeyi hayata geçireceğiz” diyor. Krizde farklı yaklaşımlar gösterenler sadece inşaat sektörü değil… Mey|Diageo Genel Müdürü Levent Kömür, “Bu süreçte biz tüm ekosistemimizle dayanışmayı birincil görev edindik. Örnek vermek gerekirse; mekân sahipleri önce çalışanlarına maaş ödeyebilsinler diye 160 milyon TL’ye yakın borcu erteledik” diyor. Bir diğer radikal adım da ilaç sektöründen. Genveon İlaç Yönetim Kurulu Başkanı ve Kurucusu Alp Karaağaç, “Belirsizliğin çok yüksek olduğu bir dönemde aldığımız en radikal karar, uluslararası bir firmanın ülkemizdeki fabrikalarından birini bünyemize katmak oldu. Yeni tesisimiz 83 ülkeye aktif ilaç üretiyor” diyor.

“UÇAK SİPARİŞLERİMİZ İÇİN YENİ TAKVİM OLUŞTURDUK”

MEHMET T. NANE PEGASUS HAVA YOLLARI GENEL MÜDÜRÜ

ADAPTASYON DÖNEMİ Pandemi dönemi talep ve regülasyon ortamında bugüne kadar gördüklerimiz ve yaşadıklarımızın çok ötesinde etkiler yarattı. 2 ay boyunca tüm filomuzu park etmek zorunda kaldık. Sağlık endişeleri ve seyahat kısıtlamaları talepte öngörülemez gerilemeler yarattı. Bu belirsizlik ve önlem amaçlı kısıtlamalar arasında uçuş planlamak ve gerçekleştirmek, yani operasyonu adapte etmek en büyük zorluk.

LİKİDİTE YÖNETİMİ Yatırımların ertelenmesi, acil olmayan giderlerin durdurulması gibi uygulamalarla nakit çıkışını sınırlandırdık. Ama sektörümüze özel ve radikal bir karar olarak, devam eden uçak siparişlerimizde karşılıklı mutabakatla yeni bir takvim oluşturduk. Tüm bu önlemlerin sonucunda nakit çıkışını sınırladık, hatta global havayolu şirketleri arasında pandemide likidite yönetimi konusunda ön planda yer aldık.

“İLK ŞOKU ATLATTIK, YENİ BAŞLANGICA HAZIRLANIYORUZ”

ZEYNEP BODUR OKYAY KALE GRUBU YÖNETİM KURULU BAŞKANI

BİLİNMEZLİK YILI Bu dönemin en önemli parametresi, belirsizlik ve bilinmezlikti. Bu da hepimizde büyük kaygı yarattı. İlk şoku atlatıp, yeni başlangıca hazırlandığımız bir döneme girdik. Operasyonel ve ticari mükemmellik, müşteri deneyiminin iyileştirilmesi, ihracat odaklı büyüme, seramiğin farklı yaşam alanlarında kullanımına ilişkin inovasyon ve dijital dönüşüm konusunda stratejilerimizi gözden geçirerek aksiyon noktalarımızı belirledik.

FARKINDALIK DÖNEMİ Grup olarak, pandemiyi özümüze dönüp, içimize baktığımız bir farkındalık dönemi olarak değerlendirdik. Bilinmezliğin ve kırılganlığın ortasında, dayanıklılığımızı artırmak için uzun yıllardır bize yol gösteren değerlerimize daha bir sıkı sarıldık; şikâyet yerine aksiyon almanın önemine inandık. Yetkinliklerimizi ortaya koyduk. Kısıtlarımıza yakından baktık ve neyi daha farklı yapabileceğimize kafa yorduk.

“SÜRECİN BAŞINDA ‘NEREYE GİDİYORUZ’ DEDİM”

AHMET DÖRDÜNCÜ AKKÖK HOLDİNG İCRA KURULU BAŞKANI

ZOR DENGE Wuhan’da salgının başladığını duyduğumda yaşanan benzer durumları hatırlamıştım. Ancak bu salgın hızla tüm dünyayı etkisi altına aldı ve pandemiye dönüştü. Kendini soğukkanlı olarak tanımlayan ben dahi bu sürecin başında “Nereye gidiyoruz?” demeye başladım. Ekonomik dengeleri korumaya çalışırken, aynı anda insan sağlığı üzerindeki riskleri de minimumumda tutabilmek oldukça zor bir denge.

AVM AKSİYONU Böylesi güç bir dönemde holding olarak aldığımız kararlarla öncü olduk. Örneğin, devletimizin istihdam açıklamasından önce, biz zaten çalışanlarımıza istihdamı koruyacağımızın sözünü vermiştik ve bu sözümüzü tuttuk. Ayrıca ilk günlerde henüz bir kısıtlama kararı mevcut değilken 3 AVM’mizi geçici olarak kapatma kararını tüm alışveriş merkezlerinden önce alarak kamu sağlığı adına öncü rol oynadık.