Sıradaki lider kim? İşte büyük ailelerin liderliğe en yakın veliahtları

İşte büyük ailelerin liderliğe en yakın veliahtları… Veliahtlar çoğunlukla şirkette çalışarak tecrübe kazanıyor, öğrenerek yetişiyorlar.

21.05.2021 10:54:000
Paylaş Tweet Paylaş
Sıradaki lider kim? İşte büyük ailelerin liderliğe en yakın veliahtları

Aile içinden güçlü bir lider seçimine odaklanan büyük gruplar, veliahtlarını çocukluktan itibaren bu görev için hazırlıyor. Kalabalık ailelerde liderler dönüşümlü olarak belirleniyor. Veliahtlar çoğunlukla şirkette çalışarak tecrübe kazanıyor. Kendilerinden önceki kuşaktan ve grupta çalışan profesyonel yöneticilerden öğrenerek yetişiyorlar. Gelecekte liderliğe en yakın adayların ise halihazırda görev yapan başkan vekilleri olması dikkat çekici.

Ayçe Tarcan Aksakal / atarcan@capital.com.tr
Capital Dergisi Nisan 2021

45 yıl önce Sezai Bacaksız ve Nihat Özdemir’in kurduğu Limak Holding, geçtiğimiz aylarda yeni liderini seçti. Uzun yıllar Nihat Özdemir tarafından yönetilen holdingin başına her iki ortağın erkek çocuklarının yerine Boğaziçi Üniversitesi İnşaat Mühendisliği Bölümü mezunu 47 yaşındaki Ebru Özdemir geçti. 

Geçtiğimiz ekim ayında Fiba’da da önemli bir devir teslim yaşandı ve Murat Özyeğin, FİBA Grubu’nun kurucusu, babası Hüsnü Özyeğin’den grubun liderliğini devraldı. 

Bir yıl önce Yıldız Holding ve Sanko Holding de yeni liderini belirledi. Yıldız Holding’de Murat Ülker’in yerine 9 yıldır holdingin başkan vekili olarak görev yapan ablası Ahsen Ülker’in büyük oğlu Ali Ülker geçti. Sanko Holding’de Zeki Konukoğlu’nun yerini küçük kardeşlerden Adil Sani Konukoğlu aldı. Sanko’nun yeni lideri 6 yıl boyunca holdingi yönetecek, ardından görevini küçük kardeş Fatih Konukoğlu’na bırakacak. Önümüzdeki dönemde liderlik koltuğunda devir teslimlerin artması ve pek çok holdingde bayrak değişiminin yaşanması bekleniyor. Gelecekte Türkiye’nin önde gelen holdinglerini kimlerin yöneteceğine gelince…. İşte büyük ailelerin liderliğe en yakın veliahtları… 


25 YILDA YENİLENİYOR

Aile şirketlerinde her 25 yılda bir nesil yenileniyor. 5 ila 10 yıl arasında Türkiye’deki aile şirketlerinin yüzde 70’inin el değiştirmesi bekleniyor. El değiştirecek şirketlerde halefin kim olacağının belli olmaması, şirketlerin geleceğini tehlikeye sokuyor. Çünkü araştırmalar kuşaktan kuşağa geçişte başarısız olan şirketlerin yüzde 60’ının devir planı olmadığı veya bu planı yanlış yaptığı için başarısız olduğunu gösteriyor. Bugün artık olmayan şirketlerin yaptığı en önemli hatalardan birinin liderini seçmemek veya bu konuda titiz davranmamak olduğunu söyleyen Ortak Akıl Yönetim ve Yatırım Danışmanı Dr. Yılmaz Sönmez, zamanı geldiğinde işlerin mutlaka veliahda devredilmesi gerektiğini belirtiyor. Sönmez, “Kuşak değişimi yaşanırken birden fazla veliaht olması durumunda ise ailenin duygusal karardan ziyade şirket için en iyisi ve mantıklısı yönünde karar vermesi gerekir” diye konuşuyor. Aile şirketleri uzmanı Dr. Haluk Alacaklıoğlu da Türkiye’de ikinci kuşağa geçemeyen şirketlerin yüzde 60’ının lider devir planını başarılı yapmadığı için yok olup gittiğini ifade ediyor. Şirketin kaderinin yönetimi devralacak lidere bağlı olduğunu belirten Egon Zehnder Türkiye Yönetici Ortağı Murat Yeşildere de “Şirket yönetimi devralacak liderini ne kadar doğru seçip yetiştirmişse o derecede başarılı oluyor” diye konuşuyor. 

EĞİTİM ÇOCUKLUKTA BAŞLIYOR 

Veliahtların yetkinlikleri belirlendikten sonra küçük yaştan itibaren yaz tatilleri de dahil olmak üzere işe hazırlanıyorlar. Çocukluktan itibaren şirket içinde veya başka bir kurumda çalışarak deneyim kazananlar kendilerinden sonraki kuşağı da buna göre yetiştiriyor. 

Kale grubu yönetim kurulu başkanı Zeynep Bodur Okyay, “Tek çocuk olmama rağmen çocukluğumdan itibaren babam beni sistemli olarak liderliğe hazırladı” diyor ve ekliyor: “Ben de şimdi oğlumu küçük yaştan itibaren liderlik için hazırlıyorum. Henüz yaşı küçük de olsa da iş seyahatlerime oğlumla birlikte gitmeye çalışıyorum. Ofiste de oğlumun özel bir yeri var. Okuldan geldikten sonra o da benimle birlikte ofiste zaman geçiriyor.” 

Üçüncü jenerasyonu çocukluktan itibaren holding yönetimine hazırlayanlar arasında Aras Holding Yönetim Kurulu Başkanı Baran Aras da var. 

Babası Celal Aras gibi kendisinin de en büyük hayalinin Aras’ın 200 yıllık bir marka olması olduğunu söyleyen Aras, “6 yaşında bir oğlum var. Henüz çok küçük olmasına rağmen üçüncü jenerasyon olarak onun da eğitimi ve gelişimiyle bu amaca katkıda bulunacağına inanıyorum” diyor. Zorlu Holding İcra Kurulu Üyesi Emre Zorlu, 13 yaşından bu yana işlerin içinde yer aldığını belirtirken Aktaş Holding Yönetim Kurulu Başkanı Serkan Aktaş, “Aile bireylerimiz küçük yaştan itibaren gelecek kuşakları, kendilerini bekleyen sorumluluk konusunda yetiştirmeye büyük özen gösterdi” diyor. Orka Grup Yönetim Kurulu Başkanı Süleyman Orakçıoğlu da ikinci kuşağı yaz tatillerinde mümkün olduğu kadar işle tanıştırmaya özen gösterdiğini söylüyor. Orakçıoğlu, “İleride şirketi kim hak ederse o yönetecek” diye konuşuyor.

DEVİR PLANI 

Birden fazla veliahtın olduğu ailelerde yönetimi devralacak aile üyesini bulmak zor bir seçim. Ailedeki her üyenin farklı yetenekleri, istekleri olabiliyor. Ayrıca aile kalabalıklaştıkça yeni lideri belirlemek, genç kuşağı şirkette çalışmaya ikna etmek ve ortak bir konsensüs oluşturmak zorlaşıyor. Aileler bu gibi sorunları ortadan kaldırmak için aile anayasası ve devir planından yararlanıyor. Anayasalar ile veliahtların ve diğer aile üyelerinin gruba giriş standartları önceden belirleniyor. Holdingin aile anayasasında kurallar çok net olarak belirlendiği için liderin kim olacağı konusunda çatışma yaşanmıyor.

 “Aile şirketleri” ve “aile anayasası” konulu çalışmalarıyla birçok aile şirketine rehber olan 135 yaşındaki Helvacızade Şirketler Grubu’nun yönetim kurulu başkan Yardımcısı Dr. Mevlüt Büyükhelvacıgil, aile anayasasını benimsemiş bir grup olarak lider adaylarını bu kriterlere göre belirleyeceklerini belirtiyor. 

Büyükhelvacıgil, “Şu an profesyonel kadrolarımızla birlikte üç jenerasyon bir arada çalışıyoruz. Aynı zamanda beşinci kuşak üyelerimiz de hızla yetişmeye devam ediyor. Gelecekteki liderlerimiz de aile anayasamızda tanımlanmış kriterler doğrultusunda göreve gelecek” diye konuşuyor. 80 yıllık aile şirketi Aktaş Holding’in 3’üncü kuşak aile üyesi ve yönetim kurulu başkanı R. Serkan Aktaş, holdingde kimin lider olabileceğinin aile anayasasında önceden belirlendiğini belirtiyor. Kurumsallaşmanın yolunun, aile anayasası hazırlamaktan geçtiğine inandığını söyleyen Aktaş, “Aile içi ilişkilerin ve şirketin geleceğinin planlanmasında aile anayasası bir çözüm sunuyor ve keyfi uygulamaları ortadan kaldırıyor” diyor. 

EN YAKIN ADAY KİM? 

Türkiye’nin önde gelen büyük gruplarında liderliğe en yakın adaylar genellikle ailenin en büyük çocukları oluyor. Özellikle geleceğin lider adayları şimdiden çoğu grupta başkan vekili olarak görev yapıyor. Kalabalık aile şirketlerinden biri olan Sanko Holding’de de bu kural geçerli. Erkek kardeşlerin yaş sırasına göre liderlik koltuğuna oturduğu holdingde liderin kim olacağıyla ilgili kurallar aile anayasasında yer alıyor ve bunun dışına çıkılmıyor. Geçen yıl, Sanko Holding’de Zeki Konukoğlu’nun yerine geçen kardeşlerden Adil Sani Konukoğlu 6 yıl boyunca holdingi yönetecek. Onun ardından holdingin yeni lideri daha küçük kardeş Fatih Konukoğlu olacak.  Sanko Holding’in bir önceki başkanı Zeki Konukoğlu aile şirketlerinde geleceği planlamanın ve yönetimi kimin devralacağını belirlemenin şirketin ömrünü uzattığını söylüyor. Konukoğlu, “Grup içinde mutlaka bir yaş sınırı olmalı. Zamanı gelen ayrılmasını bilmeli” diye konuşuyor. 

Özyurtlar Holding Yönetim Kurulu Başkanı Tamer Özyurt, gelecekte yönetim kurulu başkanlığına aileden en yakın adayın oğlu Alper Özyurt olduğunu belirtiyor. Özyurt, “Kendisi okul hayatıyla paralel olarak şirketimizin farklı departmanlarında deneyimler elde etme fırsatı buldu. Son 5 yıldır da şirketimizde yönetim kurulu başkan yardımcısı olarak görev alıyor” diyor. Oğlunun aynı zamanda projelerin satış ve organizasyonunun sorumluluğunu da üstlendiğini belirten Özyurt, oğlunun kısa sürede satış ve pazarlama konusunda önemli başarılara imza attığını söylüyor. 

ADAYLAR AİLE DIŞINDAN 

Nadir de olsa gelecekte aile içinden veliahdını belirlemeyen, yönetimi aile dışından tamamen profesyonel yöneticilere bırakmak isteyen patronlar da var. Bunlardan biri de Ekol Lojistik’in yönetim kurulu başkanı Ahmet Musul. Hayalinin Ekol’ü patronsuz bir şirkete dönüştürmek olduğunu söyleyen Musul, “Aileden lider adayını belirlemedik. Biz, bu yıl çok daha sürdürülebilir bir modele geçerek şirketin tüm hisselerini kurduğumuz vakfa devredeceğiz” diyor ve ekliyor: “Yönetim de liyakat esasına göre tamamen aile üyeleri olmayan kişilerden oluşacak.” 

Şirketleri gelecek nesle bırakmak yerine halka açmayı ya da yurt dışında yabancı yatırımcılarla stratejik ortaklık yapmayı planladığını söyleyen Yıldırım Holding Yönetim Kurulu Başkanı Yüksel Yıldırım, bunun 3’üncü kuşağın mevcut işleri devam ettirmek istememesinden kaynaklandığını belirtiyor. Yıldırım, “Biz endüstriyel bir grubuz. Onlarsa daha high tech işlerle ilgilenmek istiyor. Bizden sonraki nesillerin kafa yapıları farklı” diye konuşuyor. 

Arzum’da da 3’üncü kuşağın şirket içine alınmaması gibi ilginç maddeler var. Anayasadaki kurallardan biri de her bir kurucu ortağı sadece tek bir çocuğun temsil etmesi. 

Unida Kurucu Ortağı Saide Kuzeyli, bazı aile şirketlerinin henüz yetişmiş aile üyeleri yoksa aileyi diplomatça yönetebilen profesyonel kadroları da yaşatabildiğini ve akılcı bir yaklaşımla bu profesyonel liderlerin gençlere mentorluk yaptığını belirtiyor. 

Sürdürülebilir ve kârlı büyümeyi başaran Eczacıbaşı gibi kurumsallaşmış holdinglerde, aile üyelerinin kurumun değerleri ve itibarını koruyan ve günlük icrada yer almayan bir pozisyonda yer aldığını söyleyen Kuzeyli, “Stratejik İK ile yetenekler kuruma çekiliyor, korunuyor ve liderler bu kökten yetişiyor” diye konuşuyor.


“BAĞIMSIZ ÜYELER LİDER YETİŞTİRİYOR”
MÜGE YALÇIN / MY EXECUTIVE KURUCU ORTAĞI

VELİAHT SEÇİMİ
Aile şirketlerinin sadece yüzde 4’ü gibi küçük bir kısmının, dördüncü kuşağı görebilmesinde kurumsallaşmanın sağlanamaması kadar veliahtların yeterince hazırlanamaması da etkili oluyor. Son yıllarda, bağımsız yönetim kurulu üyelerinin bu konuda daha fazla görev üstlendiğini görüyoruz. Bu katkı, mentorluk düzeyinden koçluğa kadar geniş bir yelpazede gerçekleşebiliyor.
İCRA KURULU ÜYELİĞİ AZ Ailelerin veliahtlarını kendi şirketlerinde farklı bölümlerde icra görevi alarak yetiştiklerini görüyoruz. Kendi şirketleri dışında çalışmaya yöneltilenlere çok daha az rastlıyoruz. Bazen yurt dışı eğitiminden sonra, orada birkaç yıl çalışıp farklı ülke ve sektörlerde tecrübe kazananlar oluyor. Bazen de iş hayatına Türkiye’de danışmanlık şirketi ya da bankalarda başlayarak bir süre farklı bir ortamı görmeleri sağlanabiliyor fakat bunların örnekleri daha az.



“ADALETLİ SEÇİM YAPTIM”
MELİH ÇELET / DESA YÖNETİM KURULU BAŞKANI

EN UYGUN LİDER SEÇİMİ 
Halka arz sürecinin öncesinde diğer ortaklarımızdan ayrıldım. Böylece DESA’nın şu andaki lideri olarak daha yalın, problemsiz ve iç ayrışmalara sebebiyet vermeyecek bir yönetim ortamı sağladım. Şirketimizin geleceğini garantiye almak için uygun lideri belirlemek benim için çok kolay oldu. Şirket yapısına en uygun karakterde lideri, diğer adaylardan adaletli bir şekilde ayırarak belirledim.
İŞİN MUTFAĞINDA YETİŞTİ Bütün iş süreçlerinin her aşamasını çok küçük yaşlardan beri deneyimleyen oğlum Burak Çelet, 11 yaşından beri işin mutfağında yetişti. Böylelikle işin her yönüne tam anlamıyla hakim, katma değer üreten, işini bilen bir genel müdür ve aynı zamanda yönetim kurulu üyesi olarak şirket yönetiminde söz ve icraat sahibi. İleride de şirketimizin tek lideri kendisi olacak.



“FARKLI SEKTÖRLERDE DENEYİM KAZANDI”
ORHAN TURAN / ODE YALITIM YKB

PROFESYONEL TECRÜBE
Geçen yıl 35’inci yılımızı kutlayan bir şirket olarak, en önemli hedef ve önceliklerimizden biri şirketimi gelecek kuşaklara taşımak. Bu kapsamda oğlum Ozan Turan’ın aile şirketine katılmadan önce profesyonel hayatta deneyim kazanmasına büyük önem verdim. Eğitim hayatı boyunca yatırım bankacılılığından satış pazarlamaya, üretimden danışmanlığa kadar farklı sektörlerde staj yaparak, çalışarak deneyim kazandı.
 
5 YIL SONRA DÖNDÜ Oğlum üniversite son sınıftayken Ode’nin ihracat departmanında yarı zamanlı çalıştı. Eğitimini tamamlandığında aile şirketinde tam zamanlı çalışmak yerine önce Dubai’deki bir Alman şirketinde işe başladı. Bunu Rusya ve Uzak Doğu’daki farklı organizasyon ve projeler izledi. Mezun olduktan tam 5 yıl sonra şirkette çalışmaya başladı.

“GELECEĞE ODAKLANDIK” 
Oğlumun şirkette çalışmaya başladığında bizimle büyük bir uyum içinde çalışacağına emin olsak da direkt yönetimde, ailenin yanında bir görev üstlenmedi. Halen ihracat direktörü olarak genel müdür yardımcımız Erhan Özdemir’e bağlı çalışıyor. Bunun hem onun hem de şirketin geleceği için çok önemli olduğunu düşünüyoruz. Çünkü ailemizde her iki kuşak da işin geleceğine ve sürdürülebilirliğine odaklanıyor.



“EN BÜYÜK ERKEK KARDEŞİM YERİME GEÇECEK”
DAVUT DOĞAN / DOĞANLAR YATIRIM HOLDİNG YKB

EMEKLİLİK YAŞI 65
Aile şirketimizde anayasa gereğince emeklilik yaşı 65. Ben de yönetim kurulu başkanı olarak 2025 yılında 65 yaşında emekli olacağım. Emekli olmadan 2 yıl önce pasif göreve geçerek yerimi bir sonraki büyük kardeş olan Adnan Doğan’a devredeceğim.
İKİNCİ KUŞAK Şu anda 2’nci kuşak olarak 6 kardeş bir arada çalışıyoruz. Yeğen ve kuzenlerden oluşan 3’üncü kuşakta ise 8 kişi bulunuyor. Onlar da bizimle birlikte çalışıyor. İkinci kuşakta herkes bir sektör başkanı ya da yönetim kurulu üyesi. PERFORMANS KRİTERLERİ Ailedeki üçüncü kuşak üyelerimize de yönetim kurulu üyelikleri veya icra kurulu üyelikleri veriyoruz. Holdingde üst yönetime atanacak her lider için performans kriterleri belirlendi.




İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz