Denge formülü

Kısacası şirketler dengeyi tutturarak zararlarını minimize etme peşinde...

24.02.2021 14:21:000
Paylaş Tweet Paylaş
Denge formülü

Ayçe Tarcan Aksakal

atarcan@capital.com.tr

Pandeminin yarattığı kayıplar ve artan belirsizlik ortamı dev grupları portföylerinde yeni denge arayışına zorluyor. Bu yıl turizm, perakende, eğlence ve ulaşımda ciddi kayıp yaşayanlar, dijitale ve büyüme potansiyeli yüksek sektörlere odaklanarak zararlarını telafi etmeye çalışıyor. Yurt dışında alternatif pazarlara yönelmek, nakit akışını ve finansalları iyi yönetmek de holding CEO’larının “portföy” denge formülleri arasında...

2020 holdingler için portföylerini dengede tutma yılı oldu. Bu zor dönemde farklı sektörlerde faaliyet gösterdiği için avantajlı olan pek çok grup, kayıp verdiği sorunlu işlerini görece daha iyi durumdaki işleriyle telafi etmeye çalıştı. Bir nevi cirodaki açık, büyüyen işlerle kapatıldı. Halen de pek çok holding, zor dönemde ayakta kalmak için çeşitlendirilmiş iş stratejisi ve dengeli portföy yönetiminden yararlanmayı sürdürüyor. Örneğin Eren Holding, perakende ve kağıttaki kayıplarını ambalaj, çimento ve enerji sektörlerindeki büyümeyle dengeliyor. Nurol Holding, turizmdeki kayıplarını savunma ve madencilik sektörlerine odaklanarak gidermeye çalışıyor. Polat Holding’de turizmdeki kayıp, ihracat avantajından dolayı seramik sektörüyle telafi ediliyor. Kibar Holding ise bu yıl pandeminin etkisiyle otomotiv sektöründen kaynaklanan kayıplarını büyüyen gıda ve ambalaj işleriyle dengeliyor. Kısacası şirketler dengeyi tutturarak zararlarını minimize etme peşinde... 

ASKIYA ALINANLAR

Pandemi döneminde en fazla, yatırım gerektiren sektörler yara aldı. Pek çok holding de yatırıma ihtiyaç duyan sektörlere yönelik işlerini askıya aldı. Aktaş Holding İcra Kurulu Başkanı İskender Ulusay, yüksek yatırıma ihtiyaç duyulan raylı sistem projelerinin pandemide zor ilerlediğini söylüyor. Bu durumu telafi etmek için yapı sektöründe yeni ürün geliştirme çalışmaları yaptıklarını belirtiyor. Ulusay, bu yıl ihracatta Avrupa pazarında yaşanan daralmadan kaynaklanan kaybı ise ABD ve Çin’e yönelerek telafi edeceklerini ifade ediyor. Altınbaş Holding’in yönetim kurulu başkanı İmam Altınbaş, fiziki mağazalarının kapalı kalmasından kaynaklanan perakendedeki kayıplarını yatırımları dijitale aktararak telafi etmeye çalıştıklarını söylüyor. “Bu stratejimizden ciddi fayda gördük” diyen Altınbaş, perakendede olduğu gibi finans sektöründe de müşterilerle şubelerde temassız iletişime geçmek için strateji geliştirdiklerine dikkat çekiyor. Altınbaş, pandemide holding portföyünü nasıl dengede tutmaya çalıştıklarını şöyle anlatıyor: “Şu an bizim için önemli olan çok hızlı büyümek yerine var olan sektörlerde gelişmek ve büyümek. Farklı sektörlere bir süre yeni yatırım yapmayı durdurduk. Bu dönemde var olduğumuz sektörlerde mevcudu artırıp derinleşmeye çalışıyoruz.” 

CEO’LAR NE ÖNERİYOR? 

CEO’lar kriz dönemlerinde sağlıklı portföy yapısı için stratejik sektörlere ve Ar-Ge’ye odaklanmayı öneriyor. Maliyetlerin detaylı analizine ve nakit yönetimi gibi farklı denge formüllerine de dikkat çekiyorlar. Yıldız Holding CEO’su Mehmet Tütüncü, pandemide portföylerini yönetirken atıştırmalık ve perakende işlerine odaklandıklarını söylüyor. Bu alandaki işlerini büyütmenin ise ana hedefleri olduğunu ifade ediyor. “Bu zorlu dönem, şirketlerin daha dikkatli analiz edilerek yönetilmesini gerektiriyor” diyen Tütüncü, şöyle devam ediyor: “İşlerimizin maliyet yapısını detaylı analiz ediyor, bir yandan ciromuzu artırmayı hedeflerken bir yandan da net işletme sermayemizi optimum seviyede yöneterek nakit üretim kabiliyetimizi maksimize etmeyi amaçlıyoruz.” P&G Türkiye ve Kafkaslar Yönetim Kurulu Başkanı Tankut Turnaoğlu, kriz dönemlerinde büyüme, kâr ve nakdi daha iyi yöneterek dengeli gitmek gerektiğini belirtiyor. Turnaoğlu, “Büyümeye çok odaklanırsanız, bu durum çok fazla nakit ihtiyacı yaratıyor. Doğru olanı daha dengeli büyümek” diye konuşuyor. Helvacızade Grubu ve Zade Global CEO’su Dr. Mevlüt Büyükhelvacıgil de bu dönemde ürün geliştirme ve teknolojiyi ön plana aldıklarını belirterek “Portföy yönetimimizde bu dönemi ağırlıklı olarak Ar-Ge’ye odaklanarak yapılandırıyoruz” diyor. Büyükhelvacıgil, portföy yönetiminde proje ve yatırımlarındaki değişik parametreleri iyi gözlemleyerek, doğru dengeyi kurduklarını belirtiyor. 

TELAFİ YÖNTEMLERİ

Şüphesiz holdinglerin en en fazla sorun yaşadığı sektörlerin başında turizm ve ulaşım geliyor. Turizmde yüzde 70-80 kayıp verenler bunu diğer işleriyle telafi etmenin yollarını arıyor. Akfen Holding CEO’su Selim Akın, pandemiden dolayı bu yıl turizm ve ulaşım şirketlerinin darbe aldığını ve bu alanlarda gelir kaybı yaşadıklarını belirtiyor. Kayıp yaşanan sektörlerde refinansman yaptıklarını söyleyen Akın, buna karşın enerji, maden ve limancılık sektörlerindeki şirketlerinin büyümeye devam ettiğini ifade ediyor. Portföylerini varlık yönetim şirketi gibi yönetmeye odaklandıklarını belirten Akın, “Pandemide beklemediğimiz birtakım gelirler elde ettik. Buna karşın planlanan bazı giderler de azaldı. Bu nedenle kriz bizde çok büyük dalgalanma yaratmadı. Holding portföyünde dengeyi sağlamak için kendi içimize döndük ve ve nakit akışına konsantre olduk” diyor. Pandemiden dolayı turizm sektöründe yüzde 80 ciro kaybı yaşadıklarını belirten Polat Holding CEO’su Baran Demir de bunu pandemide holding bünyesinde en hızlı büyüyen alan olan seramik sektörüyle telafi ettiklerini ifade ediyor. Yeni dönemde hedeflerinin mevcudu korumak olduğunu söyleyen Demir, ihracat avantajı sayesinde grup içinde en iyi performans gösteren işlerinin seramik sektörü olduğunu belirtiyor ve şöyle konuşuyor: “Önceliğimiz, seramik işimizde katma değerli ürünler yaratarak ciroyu artırmak. İhracata daha da ağırlık vermek ve yatırımları bir süre ertelemek istiyoruz.” 

CİRODAKİ PAY 

Riskleri dağıtmak için uzun yıllardır çeşitlendirilmiş iş stratejisiyle hareket eden büyük gruplar, kriz dönemlerinde zarar eden işlerinin payını portföyün genelini etkilememesi için düşük tutuyor. Nurol Holding de bu stratejiyi izleyen gruplardan. Nurol Holding CFO’su Kerim Kemahlı, pandemiden olumsuz etkilenen sektörlerin yarattığı kayıpları telafi etmek için cirodan aldığı payı dengede tuttuklarını söylüyor. Kemahlı, “Portföyümüzde büyüyen işlerimizin cirosal bazda yüzde 30 ağırlığı olmasını, diğer faaliyetlerimizin ise küçük paylarda ilerlemesini hedefliyoruz” diyor. Pandemiden olumsuz etkilenen turizm ve bağlantılı hizmet sektörüne yönelik faaliyetlerini ise maliyetlerini minimize ederek sürdürdüklerine dikkat çekiyor. İnşaat, turizm ve gıda sektörlerinde faaliyet gösteren Akman Holding, inşaatta büyümeye devam ederken dünyada meyve suyu talebinde yaşanan yavaşlamadan dolayı sıkıntı yaşıyor. “Pandeminin başlangıcında meyve suyu talebinde ciddi artış yaşadık. Ancak panik alımı olarak tanımladığımız bu dönem yerini düşük talebe bıraktı” diyen holdingin yönetim kurulu başkanı Ali Akman, gıda sektöründe büyüme ve yatırım hedeflerini revize ettiklerini ifade ediyor. Pandemi döneminde yükselişe geçen inşaat sektörünün ise büyük fırsatlar barındırdığını belirten Akman, “Temelini yeni attığımız Kanada’daki 2’nci yat��rımımız Regal Plaza Kompleksi’nin yatırım bedeli 130 milyon dolar” diyor. 

GÖZLER BU ALANLARDA

Zorlu dönemde büyük holding ve gruplar portföylerini yönetirken e-ticaret, tarım, sağlık, gıda, teknoloji, enerji, madencilik ve lojistik alanlarında daha fazla fırsat görüyor. Örneğin, Doğanlar Yatırım Holding Yönetim Kurulu Başkanı Davut Doğan mobilyada yüzde 50, enerjide ise yüzde 100 büyüme potansiyeli öngörürken Yıldırım Holding Yönetim Kurulu Başkanı Yüksel Yıldırım en çok lojistik, sağlık, gıda ve teknoloji alanlarına dikkat çekiyor. Ağırlıklı gayrimenkulde faaliyet gösteren Gülman Group da portföyünü çeşitlendirmek için bu dönemde fırsat gördüğü 3 alan olan; tarım, kanser tedavisi ve teknoloji sektörlerine yatırım yapıyor. Gayrimenkul yatırımlarının yüksek maliyet ve stok fazlasından dolayı bu dönemde bir miktar geri planda kalabileceğini belirten grubun yönetim kurulu başkanı Polat Gülman, “Yeni girdiğimiz sektörler portföyümüzde denge sağlayabilecek. Özellikle tarım ve teknoloji sektörlerinde ciddi gelişmeler görüyoruz” diyor. 4 farklı sektörde faaliyet gösterdiklerini belirten MYC Partners Yönetim Kurulu Başkanı Murat Akdoğan da bu dönemde portföylerinde yükselişteki sektörlerin; insanların sağlıklı yaşamın ve hastalıkları önlemenin önemini daha fazla kavramasıyla sağlık ve wellness turizmi olduğunu belirtiyor. Akdoğan, portföyde doğru dengeyi ve işleyişi yakalamak için yönetim, denetim ve organizasyon süreçlerinin hepsini bir zincirin stratejik halkaları olarak gördüklerini ifade ediyor ve “Odağımız, bu süreçte faaliyet gösterdiğimiz her alanda yeni normali benimsemek ve hızlıca adapte olmak” diye konuşuyor. 

YATIRIM PLANLARI

Farklı iş kollarında faaliyet gösteren gruplar, kriz nedeniyle yatırım planlarını ertelemiyor. Portföylerini farklı stratejik iş birlikleriyle büyütmenin her koşulda gündemlerinde olduğunu belirten İnci Holding Yönetim Kurulu Başkanı Neşe Gök, “Stratejimiz, öncelikli Avrupa’da olmak üzere mevcut faaliyet alanlarımızla sinerji yaratabileceğimiz yeni alanlardaki yatırım fırsatlarını değerlendirmek. Bu alanları da enerji depolama, otomotiv teknolojileri ve mobilite olarak belirledik” diyor. Artan hammadde maliyetlerinin satış fiyatları üzerinde baskı oluşturduğunu söyleyen Sunar Şirketler Grubu CEO’su Hasan Özkan, buna rağmen yatırıma devam ettiklerini belirtiyor. Sunar, “Pandemi sürecini yatırımlarla değerlendiriyoruz. Bu sayede üretim kapasitemizi artırmayı hedefliyoruz” diye konuşuyor. Gıda, lojistik ve tarım sektörlerinde faaliyet gösteren Memişoğlu Grup, pandemiyle birlikte artan bakliyat ve hububat tüketimini karşılamak için yeni yatırım yapmayı planlıyor. Gıda ve lojistik sektörlerinde fırsat gördüklerini ve bu alanlarda büyümeyi sürdüreceklerini belirten Memişoğlu Grup ve Tat Bakliyat Yönetim Kurulu Üyesi Veysel Memiş, ürettikleri ürünlere talebin artmasından dolayı yeni yatırım yapma kararı aldıklarını anlatıyor. Üretim kapasitesini iki katına çıkardıklarını belirten Memiş, “Gıda sektöründe büyümeye devam edeceğiz. Mercimek, bulgur ve lojistik alanlarında yeni yatırımlarımız olacak” diyor.


“NAKİT YÖNETİMİNİ ÖN PLANDA TUTUYORUZ”
NEŞE GÖK İNCİ HOLDİNG YKB

TEMKİNLİ İYİMSERLİK 
2020’nin ilk çeyreğindeki pozitif finansal sonuçlarımız sayesinde pandemi dönemine göreceli olarak güçlü girdik ve temkinli bir iyimserlikle hareket ediyoruz. Her kriz döneminde olduğu gibi finansal öncelikler açısından nakit yönetimini ön planda tutan bir strateji izliyoruz.
“TURİZMDE ZAMANA İHTİYAÇ VAR” Otomotiv ve lojistikte toparlanma mevcut ancak salgının en çok etkilediği sektörlerden turizmde toparlanma için biraz daha zamana ihtiyaç var. Bu nedenle otel ekipmanları alanındaki planlarımızı daha uzun vadede yapıyoruz.



“SEKTÖRLER ARASISİNERJİ YARATIYORUZ”
DAVUT DOĞAN DOĞANLAR YATIRIM HOLDİNG YKB

ZOR DÖNEM
Herkes için zor bir dönemden geçmeye devam ediyoruz. Ancak holding olmak sektörler arası sinerji yaratmamıza destek oluyor. Zorlukların getirdiklerini fırsata çevirerek, bunlardan fayda sağlamaya inanan bir çalışma anlayışımız var.
HAMMADDE SIKINTISI Bu yıl, pandemi nedeniyle yaşanan kayıpları yaptığımız yatırımlarla büyük oranda kapatmayı başardık. Ancak elbette bize bağlı olmayan zorluklarla da karşılaşıyoruz.
Tüm dünyada üretim sektöründe yaşanan en büyük zorluklardan biri hammadde tedariki. Bu durum, mobilya sektörünü bir süre daha zorlayacak.
BÜYÜMEYE DEVAM 2021’de yatırım yaptığımız alanlarda büyümeye devam edeceğiz. Mobilya sektöründe, yeni satış noktalarımızla daha fazla müşteriye dokunmayı hedefliyoruz. Perakende, enerji ve inşaat sektörlerinde büyüme hedeflerimiz devam ediyor.



“MADENCİLİKTE POTANSİYEL GÖRÜYORUZ
KERİM KEMAHLI NUROL HOLDİNG CFO’SU

ALTIN FİYATLARI YÜKSELİŞTE
Pandemi döneminde dünya çapında oluşturulan parasal genişlik, altın fiyatlarının artmasına neden oldu. Önümüzdeki dönemde fiyatların daha da artması muhtemel. Bu nedenle madencilik faaliyetlerimizde büyük fırsatlar var.
ALTYAPI YATIRIMLARI Devletlerin bu dönemde istihdam yaratmak için altyapı yatırımlarına hız vereceklerini, bunun da altyapı inşaat faaliyetlerimize destek olacağını öngörüyoruz. Savunma sektöründe ürün gamımız oldukça genişledi. Dolayısıyla bu alanda yeni ihracat fırsatları yakalayacağımızı düşünüyorum.



“FARKLI FIRSAT ALANLARI YARATTIK”
MEHMET TÜTÜNCÜ YILDIZ HOLDİNG CEO’SU

NEGATİF ETKİLEND
İ Pandeminin ilk döneminde turizm işletmeleri, kafe ve restoranların belli bir dönem kapalı kalması ve turizm sezonunun geçmiş yıllara göre daha durgun geçmesi nedeniyle HORECA olarak tabir ettiğimiz otel, catering ve restoran kanalı satışlarımızda negatif bir etkilenme oldu. Bu kanaldaki kayıplarımızı farklı fırsatlar yaratarak ve maliyetlerimizi yakından takip ederek minimum seviyede tutmayı başardık.
TELAFİ STRATEJİSİ Bu iş alanındaki dönemsel durgunluğu, faaliyet gösterdiğimiz perakende, atıştırmalık ve gıda sektörlerindeki işlerimizi geliştirerek ve pazarda daha fazla büyüyerek telafi ettik. Pandemi dönemi nedeniyle durgunluk yaşanan sektörlerde, iş alanlarımızı yeni iş birlikleri, çoklu kanal stratejisi ve e-ticaret alanlarına yoğunlaştırdık. Ana faaliyet alanımız dışındaki ambalaj sektöründeki şirketlerimiz de kârlılığını artırdı.




İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz