Öncelik ciro mu kâr mı?

Cirosal büyümeye mi, kârdaki büyümeye mi öncelik vermeli? Hiç kuşkusuz ikisi de çok önemli. Ancak dönem dönem şirketlerin hedefinde, bu iki kriterden biri, daha çok öne çıkıyor. Geçtiğimiz yıllarda açık ara “kâr” öndeydi. Ancak 2013’e, ciro bazlı büyüme hedefleri damgasını vuruyor. 42 büyük grup ve şirketten 30’u, 2013’te cirosal büyümeye öncelik verdiğini açıklıyor. Bu şirketler ölçek ekonomisinden faydalanmak, pazarda söz sahibi olmak, pazar payını korumak gibi nedenlerle ciroya odaklanıyor. Cirosal büyümenin kârı da peşinden getireceğine inanıyorlar.

Tabloyu görmek için görsele tıklayın.
2012'de Türkiye'nin en büyük 500 şirketinden neredeyse yarısı, çift haneli büyüyerek yılı kapattı. Bu tablo, 2013’te de devam ediyor. 2013, şirketlerin cirosal bazda büyümelerine hız verdiği bir yıl oldu. Yaptığımız araştırma da bu gerçeği gözler önüne seriyor. Araştırmamıza katılan 42 grup ve şirketten 30’u, 2013’te ciroda büyümeye  2012 öncelik verdiğini açıklıyor. Sadece 12 şirket odağında kârın olduğunu söylüyor.


Şirketler cephesinde “kârın” yerini cironun almasında ise ekonomik gerçekler etkili oluyor. Yeditepe Üniversitesi İşletme Bölümü Başkan Yardımcısı Yrd. Doç. Dr. Elif Yolbulan Okan da bu gerçeğe dikkat çekiyor. Okan, “Aslında şirketler için ekonomik daralmalarda kâr, ekonomik büyüme dönemlerinde ise ciro hedefi önceliklidir. Ekonomik büyüme döneminde artan cironun kârlılığı da beraberinde getirebileceği düşünülürken ekonominin daraldığı dönemlerde ise ciro düşeceğinden kâr marjı odaklılık gündeme gelir” diye değerlendiriyor. Peki, ciroya odaklananlar hedeflerine ulaşabilecek mi? Hedeflerine ulaşmak için nasıl bir strateji izleyecekler? Neden ciroya odaklandılar? Kâra odaklananlar için tek başına kâr yeterli mi? Bu dönemsel bir strateji mi? Kârlı büyümek için ne yapıyorlar? Şirketler cephesinde bu soruların yanıtlarını araştırdık. İşte sonuçlar...

NEDEN CİRO DİYORLAR?
Aralarında Boyner Holding, JTI, Hayat Kimya, Assan Alüminyum gibi devlerin de olduğu 30 şirket, 2013’te ciroya odaklandı. Bu şirketler için ciroyu büyütmek, kâr ve diğer performans göstergelerinin önüne geçti. 2013’te ciroya odaklananlar arasında yer alan Altınbaş’ın yönetim kurulu başkanı İmam Altınbaş, altın alış satışı arasındaki süreyi kısaltarak, altın kur değişiklerinden oluşacak zararı en aza indirgemek için ciroyu büyütmeye odaklandığını söylüyor.~
JTI Genel Müdürü Bilgehan Anlaş, ciroda büyümenin daha uzun vadeli bir strateji olduğunu söylüyor. Anlaş, “Doğru zaman ve ekonomik konjonktürde kârlılığın zaten hacimsel büyümeden payını alacağını biliyoruz. Dolayısıyla kâr ve cironun optimal dengesini gözetmek bizim için önemli” diye devam ediyor.

Arena Bilgisayar Genel Müdürü Tarık Tüzünsü ise Türkiye’nin en yaygın bilgisayar dağıtıcısı olduklarının altını çizdikten sonra şöyle devam ediyor: “Volüm işi yapıyoruz. Dolayısıyla mutlaka belli bir pazar payını tutuyor olmamız gerekli. Ciromuzun belli bir seviyenin altına düşmesi, genel giderlerimizin ciromuza oranını çok yukarıda tutuyor.” Hayat Kimya Genel Koordinatörü Orhan idil, hem pazardaki rekabet koşullarından hem kur dalgalanmalarından olumsuz etkilenmemek adına ciroya odaklandıklarını söylüyor. Beypiliç Yönetim Kurulu Başkanı Sait Koca ise sektörde kârlılığı artırmanın yoğun rekabetten dolayı çok mümkün olmadığını söylüyor ve “Bu nedenle ciroyu, dolayısıyla üretimi artırarak daha fazla gelir elde etmeyi amaçlıyoruz” diyor.

Bimeks Genel M��dürü Arif Bayraktar da ciroyu büyütme hedefinin peşinden gidiyor. Bayraktar, neden ciroya odaklandığını şu sözlerle açıklıyor: “Ölçek ekonomisinden yararlanmak için satış gelirlerimizi hızlı bir şekilde artırmak için çaba gösteriyoruz. Bu sayede hem operasyonel giderler oransal olarak geriliyor hem verimlilik artıyor hem de ürün satın alımında ilave avantajlar elde edilebiliyor.”

BÜYÜME YETERLİ Mİ?
Ciroda büyümeye odaklanan şirketlerin pek çoğu, ölçek ekonomisinin getirdiği avantajları ciroda büyümenin en önemli getirisi olarak görüyor. Peki tek başına yüksek ciro yeterli mi? Ciroda büyüyen ve ölçek ekonomisi yaratan şirketlerin en önemli örneklerinden biri olan LC Waikiki’nin patronu Vahap Küçük, bu soruyu “Hayır” diyerek yanıtlıyor ve “Tek başına yüksek ciro yeterli değil, bu yüzden kârımızı da artırmaya çalışıyoruz” diyor. Sürdürülebilir büyümenin yanında kârlılığı da aynı oranda önemsediğine dikkat çeken Küçük, şöyle devam ediyor: “Ciroda büyürken ölçeği büyüterek satın alma avantajı sağlıyoruz. Sabit giderlerimizi aşağıya çekerek, kârımızı yükseltip pazardaki payımızı artırıyoruz. Genel stratejimizi verimlilik ve ölçeği büyütme olarak belirledik.”

Yönetim danışmanı Hazım Ellialtı da Küçük’ü destekliyor ve “İş hayatında bazen zarar edersiniz bazen kâr; bazı işleriniz diğerlerinden daha kârlıdır ama sonuçta her bir iş kendi içinde sağlıklı olmalıdır. Şirketlerin sağlığı ise ancak makul bir seviyede ama mutlaka kâr etmekle muhafaza edilir” diye konuşuyor. EY Türkiye Kurumsal Finansman Bölüm Başkanı Müşfik Cantekinler, şirket üst yönetimlerine ister büyüme odaklı ister kâr odaklı bir strateji tercih etsinler, gündemlerindeki öncelikli konunun nakit akışı dengesini korumak olması gerektiğini söylüyor.~
Polisan Holding CEO’su Erol Mizrahi de tek başına yüksek cironun yeterli olmadığı görüşünde. Mizrahi, büyümelerinin bütün evrelerinde ciro ve kârlılık artışının kol kola olduğunu söylüyor ve şöyle devam ediyor: “Ticaretinizden kâr etmiyorsanız üretimden satışlarınız çok yüksek bile olsa bir süre sonra küçülmek durumunda kalırsınız ve eski yüksek cirolara da veda edersiniz. Ciro tek başına hiçbir şeydir. Öte yandan pazarı domine etmek, söz sahibi ve pazar dinamiklerini belirleyen marka konumunda olmak için yüksek ciro elde etmek zorundasınız, dolayısıyla yüksek kâr peşinde koşarken pazardan kopma tehlikesiyle de yüz yüzesiniz. Bu noktada en sağlıklı olan optimum dengeyi yakalamak. ”

HEDEFLER HEP İDDİALI
2013’te ciroda büyümeye odaklanan şirketlerden en iddialısı, Gold Teknoloji Marketleri. 2013’te cirolarını yüzde 60 artırmayı hedeflediklerini belirten şirketin pazarlama müdürü Kılınç Orhan Erdemir, 800 milyon TL hedeflerine ulaşmak için neler yaptıklarını şöyle anlatıyor: “Öncelikle pazarlama stratejimizi değiştirdik. Yeni iletişim ve pazarlama planlarımızı oluşturduk. Var olan mağazaları yenilerken yeni mağazaları bünyemize kattık. Mevcut mağazalarımızdaki müşteri sayısını artırmayı amaçlayan bir strateji uyguluyoruz. Şu anda mevcut müşteri sayımızın 2,5 katına ulaştık.”

2013’te Kraft’ın cips bölümünü satın alan ve kendi kurduğu cips üretim tesisiyle de sektöre iddialı bir giriş yapan Doğuş Çay ve Gıda, yılın sonunda ciroda yüzde 52 oranında büyüme hedefliyor. Şirketin genel müdür yardımcısı Haluk B. Yıldız, bu hedefe nasıl ulaşacaklarını şöyle aktarıyor: “Ciromuza en büyük katkıyı sağlayan stratejimiz, büyük bir yatırımla cips kategorisine odaklanmamız. Bizim için yeni sayılabilecek atıştırmalık kategorisine girişimizle birlikte dağıtım ağımızı güçlendirdik, iletişim bütçelerimizi artırdık. Tüm bu yatırımlarımız doğrultusunda beklediğimiz geri dönüşü alıyoruz.”

Ciroda iddialı bir diğer büyüme hedefini dile getiren Arnica Yönetim Kurulu Başkanı Serhan Akın, 2013’te ciroda yüzde 52,7’lik büyüme hedeflerine ARGE yatırımları sayesinde ulaşacaklarını söylüyor. Akın, “Pazarımızda ürün bolluğu var ve bunların arasından öne çıkmak için tüketicinin isteklerine hitap edip hayatlarını kolaylaştıran ürünler tasarlayıp üretmeniz gerekiyor. Rakiplere göre en büyük avantajımız da bu. 51 yıllık üretici bir şirketiz” diye devam ediyor.

ŞİRKETLERİN OKSİJENİ
2013’te kârda büyümeye odaklananlar da oldukça iddialı. Örneğin Medianova CEO’su Serkan Sevim, yüzde 120 artırmayı planladıkları kârlılık hedefini gerçekleştirme konusunda oldukça iddialı. Sevim, neden ciroya değil de kâra odaklandıklarını şöyle aktarıyor: “Kârlılık bir şirketin sağlıklı ve bağımsız büyümesi için son derece önemli, oksijen gibi bir olgu.~
Uzun vadeli kâr olmadan ciro büyümesine odaklanan şirketler, kesinlikle ya bir şirket tarafından kötü şartlarda satın alınıyor ya da şirketi kapatmak zorunda kalıyorlar. Çünkü kârsız büyüme borçla veya hisse satarak finanse edilmek zorunda. Bunların da bir limiti var. Son günlerde popüler e-ticaret şirketlerinin bir bir kapanıyor olması üzücü ama reel bir sonuç. Önceliğimde önce kârda, sonra ciroda büyüme var.”

Kâra odaklanan bir diğer şirket Brisa. Brisa Genel Müdürü Hakan Bayman, 2013’te kârlılıklarını yüzde 100 artırma niyetinde olduklarını ifade ediyor. 2013’ün ilk yarısında 2012’nin aynı dönemine göre kârını yüzde 90 artırdıklarını söyleyen Bayman, yılın sonunda hedefine oldukça yaklaşmış durumda. Peki neden kâr? Bayman, kâra yöneliş nedenlerini şöyle açıklıyor: “Şirketlerin varlığını sürdürebilmesi için mutlaka finansal yapısının güçlü olması gerekir. Özellikle halka açık şirketlerde yatırımcı ve paydaşlara istikrarlı bir büyüme, artan gelir ve kârlılık sunmanın öneminin farkındayız.”

Alcatel Lucent Teletaş Yönetim Kurulu Başkanı ve Genel Müdürü Cenk Kıvılcım ise hissedarlarının daha
kârlı bir şirket olma beklentilerini gerçekleştirmek için kârlılıkta büyümeye yöneldiklerini belirtiyor. Kıvılcım, tek başına kârlılığın yeterli olmadığına da dikkat çekiyor ve “Pazar payı, inovasyon, sosyal sorumluluk, kurumsallık ve sürdürülebilirlik de çok önemli. Bunların gelişmesi, kârlılığı artıracak etkenler” diye konuşuyor.

PENETRASYON İÇİN VAZGEÇİLEBİLİR Mİ?
Bazen penetrasyon sağlamak için kârdan vazgeçilebilir mi? Kârlılık sürekli mi yoksa dönemsel bir strateji mi? Kâra odaklananlar arasında yer alan Cömertoğlu Otelcilik’in patronu Ufuk Cömertoğlu, “Otelcilikte final hedef, kârlılıktır. Turizmde yüksek ciro elde etmek zor. İyi fiyat ve kaliteli hizmet karşılığında orantılı kârlılık sağlanabilir” diyor.

Hem ciroda hem kârlılıkta büyümeye odaklandıklarını açıklayan Nestle Waters Türkiye Genel Müdürü Serdar Seyhanlı, “Penetrasyonu artırmak için yapılan taktiksel fiyat indirimleri hızlı tüketim ürünlerinde hayatın gerçeği” diyerek zaman zaman kârdan vazgeçebildiklerini belirtiyor ve devam ediyor: “Penetrasyonu artırmak ve yeni müşteri kazanmak için taktiksel fiyatlar sunabiliyoruz. Önemli olan yeni müşterileri elde tutabilmek. Bu da kaliteli ve yenilikçi ürünler, doğru fiyat, sağlıklı markalar, etkin müşteri yönetimi ve iyi hizmetle gerçekleşir. Bunlar yatırım gerektirir, yatırım için de kâr etmek esastır.”~
Anadolu Hayat Emeklilik Genel Müdürü Mete Uğurlu, kısa dönemli kârlılık yerine, sürdürülebilir kârlılığa önem verdiklerini belirtiyor. Uğurlu, kendileri için müşteri tutundurmanın son derece önemli olduğuna dikkat çekiyor. Bu nedenle dönemsel pazar payı ve penetrasyon için kârdan vazgeçmediklerini belirtiyor.

Arzum Yönetim Kurulu Başkanı Murat Kolbaşı ise penetrasyonu sağlamak için bazı dönemlerde pazar payı veya stratejik olarak kârdan vazgeçebileceğini söylüyor ve “Ancak bu dönemsel olarak kalmalı. Sağlıklı büyüyebilmek için istikrarlı bir kârlılık artışı her şirket için tercih sebebi.” Çift Geyik Karaca Genel Müdürü Hüseyin Eğilmezgil ise kârlı büyümeye odaklandıklarını söylüyor ve “Kârlı olmadığımız veya olamayacağımız projelere girmeyi arzu etmiyoruz” diyor.

CAN ERSÖZ / MEMORIAL SAĞLIK GRUBU CFO’SU
"İSTİKRARLI KÂR İÇİN CİROYA ODAKLANDIK"
SADECE KÂR YETMEZ
Ciro bazlı büyüme, ölçek ekonomisinin de avantajlarıyla orta ve uzun vadede daha istikrarlı bir kâr getiriyor. Sadece kâr odaklı bir strateji belirlemek, günümüz pazar koşullarında şirketlerin uzun vadede kalıcılığını riske ediyor. Tüm şirketlerimizin, bulunduğumuz sektörlerde pazar lideri veya en azından pazarda ilk iki içinde olmasını, bu sayede de kalıcı olup istikrarlı bir kâr elde etmeyi amaçlıyoruz. Ciroda yaklaşık yüzde 30-35'lik bir artış hedefliyoruz. Yılın ilk 6 ayında hedeflerimize ulaştık.
SATIN ALMALAR SÜRECEK
2013 ciromuzu büyütürken izlediğimiz en önemli strateji, müşteriye dokunduğumuz nokta sayısını 2012 yılında olduğu gibi artırmak oldu. Perakendede mağaza sayılarımızı organik olarak, sağlıkta da hastane sayılarımızı satın almalarla artırdık. Sağlık sektöründe, önümüzdeki dönemde hem satın almalara devam etmek hem A grubu yeni hastaneler yapmayı planlıyoruz. Gelecek potansiyeli olan sektörlere yeni satın almalar yoluyla girip grubumuzun büyümesini hızlandırıyoruz. Bu nedenle yeni satın almalara sıcak bakıyoruz.

İKİSİNDEN DE VAZGEÇMEYENLER
CIRO DA KAR DA ŞART
Zor olanı seçip cirodan da kârdan da vazgeçmeyenler var. Örneğin Atlasjet, bu şirketlerden biri. Atlasjet’in eylül ayında ayrılan genel müdürü SAMİ ALAN şirketin yurtdışı projelerine danışmanlık yapmayı sürdürüyor. Alan “Ulaşmak istediğimiz ideal bir ölçeğimiz var. Bu nedenle büyümemiz gerekiyor. Büyümeyi de öz kaynaklarla sübvanse etmek istiyoruz. Sürdürülebilir bir büyüme için ve bu büyümenin öz sermayeyle finanse edilebilmesi için de kârlılığa ihtiyaç var" diyor.~
DEĞERİN İKİ BACAĞI
Boyner Holding Strateji, İs Geliştirme ve Operasyonlar Başkan Yardımcısı ELİF ŞATIROGLU, her zaman ciro büyümesi ile kârlılık hedeflerini aynı sayfada önlerine koyup baktıklarını söylüyor ve devam ediyor: “Sonuçta yıl sonu geldiğinde şirketiniz için değer yaratmanın iki önemli bacağı var: Ciro artışı ve kârlılık oranlarında iyileşme, Alet kutunuzdaki bu iki aletten sadece birini kullanıp diğerini göz ardı etmek, sizi elde edebileceğiniz değerin sadece yarısına ulaştırır."

BURAK TANSAN / BCG TÜRKİYE YÖNETİCİ ORTAĞI
"KAZANAN HEPSİNİ ALIR"
YENİ OYUN
Eskiden kâr ya da ciro arasında seçim yapmak durumunda olan yöneticiler, artık hem cironun hem kârın peşinden koştukları, böylece şirket değerini maksimize etmek için uğraştıkları daha karmaşık bir oyun oynuyor. Bu kapsamda sermayedarlar da artık sadece CEO'larının değil diğer yöneticilerinin de teşvik mekanizmalarını şirket değerine bağlı olan hisse opsiyonları olarak değiştirmeye başladı. Kısacası, artık “kazananın hepsini aldığı” bir dünyadayız.
GEÇİCİ TAKTİKLER
Geçtiğimiz dönemlerde zaman zaman trend olan, kâr etmeden büyüme veya büyüme hızını düşürerek sadece kârlılığa oynama stratejileri, sadece dönemsel ve geçici “taktikler” olarak kalıyor. Örnek olarak, ekonomik darboğaz dönemlerinde potansiyel öz kaynak sıkıntısını aşmak için “kâr maksimizasyonu stratejileri” veya yeni kurulum aşamasında ölçek, marka, know-how birikimini hızlı sağlamak için uygulanan ve kârlılık endişesini belirli bir dönem devre dışı bırakan agresif büyüme stratejileri gibi.
KALICI OLAN KÂRLI BÜYÜME
Önünde sonunda kalıcı oyun, her zaman kârlı büyüme olmakta ve bu ikili dengeyi yakalayamayan şirketler, gerek rekabet konumlarında gerekse değer yaratımı potansiyellerinde kayıplar yaşıyor.