"A101'i beş yılda 2'ye katlarız"

"Bizde devrim değil evrim vardır” diyen Bostan ile indirim mağazacılığı sektörünün durumunu ve A101’in gelecek planlarını konuştuk...

17 OCAK, 20190
Paylaş Tweet Paylaş
"A101'i beş yılda 2'ye katlarız"

Turgut Aydın Holding, önce tekstil yatırımlarıyla büyüdü, ardından adını Memorial Hastanesi ile duyurdu. Bir yandan sağlık işinde büyürken, diğer yandan da “krizde fırsatları” değerlendirip yeni alanlara girdi. English Home ile tekstil perakendeciliğinin ardından 2009’da A101’in çoğunluk hisselerini alıp “indirim mağazacılığı” sektörüne güçlü bir giriş yaptı. O gün yola büyük zararla çıkan A101 bugün BİM’den sonra kendi sektörünün en güçlü ikinci markası… Şirket önce kendisine Alman indirim marketi Lidl’ı örnek alarak rakibinden ürün ve marka çeşidi anlamında farklılaştı. 81 ilde, kimsenin gitmediği en ücra ilçelerde mağazalaşarak konumsal rekabet avantajı elde etti. “En ucuz olma hedefi”ni her daim stratejisinin kalbine koyarak tüm yapılanmasını ve hizmetlerini onun etrafında şekillendirdi. Tüm yatırımlarını demografi ve gayri safi mili hasılanın baş aktörü olduğu matematik hesaplarının yönlendirmesiyle yaptı. Ve son 9 yılda yüzde 100’e yaklaşan bir büyüme yakaladı. Devirden itibaren şirketin kaptan koltuğunda oturan A101 CEO’su Erhan Bostan bu muazzam büyümeyi nasıl ilmek ilmek ördüklerini Capital’e anlattı. “Başarıyı getiren dönüm noktalarına inanmıyorum. Biz de devrim değil evrim vardır” diyen Bostan ile indirim mağazacılığı sektörünün durumunu ve A101’in gelecek planlarını konuştuk:

A101 daha önce başka bir gruptaydı. El değiştirdiğindeki durumu, büyüklüğü neydi? 

 A101, 2008’de Zapsu Ailesi tarafından kurulmuş; 1,5 yıl sonra, 2009’un sonunda finansal ihtiyaçlar nedeniyle bu işi satmak durumunda kalmışlar. Aydın Ailesi bu işe 2009’un Kasım’ında girdi. 2010’un Mayıs’ında da yönetimi aldı. Ben de 2009 Kasım’ında projeye dahil olmakla birlikte 2010 Mayıs’ında CEO olarak atandım. 2009 Kasım’ında 375 mağaza vardı, 2009 cirosu da 285 milyon TL’ydi. Finansal olarak çok zor durumdaydı. Müthiş bir zarar vardı. Şu anda 8 bin mağazaya ulaştık, yılı 8 bin 100’ün üzerinde bir mağaza sayısıyla kapatacağız. Ciromuz da 20 milyar liranın üzerinde olacak. Yani büyük ihtimalle 20,1-20,2 milyar TL bandında bir ciroyu yakalayacağız.

Peki başladığınızda bu kadar hızlı bir büyüme bekliyor muydunuz? 

 Aslında 2011 yılında bile biz bu sayılara yakın hayaller kurduk. Hatta o hayallerimizi de 6 ay farkla yakaladık. Yani patronla yaptığımız “Bu işin maksimumu nedir, nereye kadar gidebilir” konulu konuşmalarımızda 6 ay farkla bugünleri tahmin etmiştik. 

Büyüme planınız neydi?

 Büyüme planı mesela 2017 döneminde 3 bin 500-4 bin mağaza bandında olmaktı. O bile çok büyük bir plandı. Çünkü Türkiye’nin en büyük market zinciri olma anlamına geliyordu. Ama Türkiye potansiyeline bakıp “Kaç kişilik bir nüfus aynı anda bizi ve bir iki rakibi de kârlı olarak yaşatabilir” sorusunun hesabını yaptığımızda biz bu 10 bin mağaza sayılarını görmüştük. Demografiyi sıkı takip ederiz. Dağıtım merkezlerimizi, mağazalarımızı nüfusa ve GSMH’den aldıkları paya göre hesaplar, planlar ve açarız. 

Genel olarak toplam indirim mağazacılığı sektörünün Türkiye’de durumu ne?

 Sektör çok iyi bir durumda, yüksek indirimde iki tane temalı oyuncu var: BİM ve biz. Onlar halka açık olduğu için sayılarını takip edebiliyoruz, uzun yıllar istikrarlı bir kârlılığı koruyarak bir büyüme oranını yakaladılar. Halka açık olmadığımız için kârlılıkla ilgili bilgi paylaşmıyoruz ama biz de çok iyi durumdayız. 

 Pazar paylarınıza bakarsak nasıl bir sonuç ortaya çıkar? 

 G20 içerisinde bizim üzerimizdeki ülkelere baktığımızda organize perakendenin toplam gıda piyasası içindeki payı yüzde 70-80 bandındadır. Türkiye’de ise organize gıda perakendesinin payı hala yüzde 50 düzeyinde. Yani çok yüksek potansiyel var. Türkiye’de son 15-20 yılda altyapının, yolların hızlı gelişimiyle organize perakendenin önü açıldı. Eski kurlara göre 100 milyar dolar gibi bir büyüklük telaffuz ediliyordu. Tabii bugünkü kurlarla artık bunlar da değişti ama kabaca en büyük oyuncu BİM’in bu yıl 30 milyar lira civarında bir ciro yapmasını bekliyorum. En büyük oyuncu BİM’in bile pazar payı yüzde 10’un az üzerindedir. İkimizi toplasanız yüzde 25 etmeyiz, 20 küsur anca yaparız. Biz gıda marketçiliğinin en büyük iki oyuncusuyuz. Bu gelişmiş ülkelerin tamamında ilk iki oyuncunun yüzde 30-40’dan aşağı pay alması pek mümkün değil. Haliyle bu ilk iki büyük oyuncunun ikisi birden önümüzdeki yıllarda anlamlı büyümesini sürdürecek. Aslında özelde yüksek indirim mağazacılığı,genelde de organize gıda perakendeciliği kazanmaya devam edecek. Özellikle de bu tür finansal zorlukların yaşandığı, sermayeye erişimin güçleştiği dönemlerde haliyle küçük oyuncular pazar payı kaybedecek. Büyük oyuncular pazar kazanacak. 5 yıl içerisinde Türkiye’nin diğer G20 ülkelerinde olduğu gibi minimum yüzde 70 oranında organize perakendeye döneceği kanaatindeyim. İki büyük oyuncu olarak BİM’le bizim payımızın en azından burada 30 olacağını düşünüyorum. 

Yola çıkarken nasıl bir strateji ortaya koydunuz?

 Bir defa aile o dönemde böyle bir işe girerken çok büyük finansal risk aldı. Çünkü bu iş tanımı gereği ölçek ekonomisi, büyütmeniz gerekiyor. Ve yine tanım gereği düşük kârlılıklarla sürdürülmesi gereken bir iş. Yüksek indirim marketçiliğinde yüzde 5’ten çok daha küçük net kârlarla dönersiniz. Daha fazla kâr etmeye kalkarsanız, rekabet size yaklaşır, sizin anlamınız kalmaz. Aile bu yüksek finansal riski göze aldı. Yani baştan bu işin çok büyüyeceğini de düşündü. Biz bu işe girmeye karar verdiğimizde gittik bunları yerinde inceledik. Bunun en iyi örnekleri Almanya’daki Aldi ve Lidl. Biz, “Türkiye’deki Aldi,BİM’dir” dedik. Peki bu kadar başarılı, bu kadar oturmuş bir şirkete karşı kim hayatta kalabilmiş? Almanya’da baktık, Lidl. Aldi’ye kıyasla Lidl genç bir şirkettir; birisi 1950, diğeri 1970’lerin şirketi. Lidl kendisini Aldi’ye göre nasıl pozisyonlamış onu analiz ettik. Ve dedik ki “Türkiye’deki Lidl biz olacağız.” Bu da ürün sayısında çok daha fazla çeşit ve ürün grubunda daha fazla marka demek. 

 Peki rakibinizden nasıl farklılaştınız? 

 BİM private label kendi markalarıyla ağırlıklı devam ederken, biz “Lidl’ın yaptığı gibi hatta daha da ötesinde her üründen yan yana 2 çeşit koyacağız. Birisi kendi markamız, birisi de pazarın lider markalarından birisi olacak” dedik. Biz bunlar arasındaki rekabete hiç müdahil olmuyoruz. Halk karar veriyor. Biz her gün referandum yapıyoruz. Özellikle kişisel bakıma yaklaştıkça markaların gücü doğal olarak artıyor. Daha temel ihtiyaç maddelerine yaklaştıkça da private label’ın imkanları artıyor. Ama ortadaki grupta her ikisi de gayet sağlıklı bir şekilde devam ediyor. BİM’e karşı kendimizi pozisyonlamak için ürün grubunda yaptığımız buydu. Fiyatlamada ise vazgeçemeyeceğimiz tek hedefimiz en ucuz olmak, her şey onun etrafında şekilleniyor. Ürün sayımız bile en ucuzu idame ettirecek noktada olmak zorunda. Mesela bizim ürünümüz 1.300 çeşit. 3.300 çeşit olmaz mı? Olur, ama o zaman en ucuz olamazsınız. Ona göre bir mağaza büyüklüğüne, raf düzenine ve lojistik sisteme gidersiniz. Bunlar sizi en ucuz yapmaz.

Mağaza yerlerini nasıl seçiyorsunuz? 

 Öncelikle kesinlikle dükkan satın almıyoruz. Gidip en güzel, en pahalı yerlerde mağaza açmıyoruz. Çünkü kirayı da aslında müşteri ödüyor. Yani ikinci derece mahallelere gittik ve hatta o zamanki çok güçlü rakibimizden kaçmak için de Anadolu’nun bağrına saklandık. Ücra yerlere, hiçbir oyuncunun olmadığı ilçelere, illere gittik. Biz 2013’te Hakkari, Şırnak dahil 81 ilde vardık. 2017 yılına kadar da 81 ilde olan ikinci bir oyuncu yoktu. Bugün Türkiye’de 972 ilçenin 916’sında A101 var. 151 ilçede hala bizden başka hiçbir ulusal oyuncu yok. Biz bir anda o çok uzak ilçelerin alışveriş merkezi olduk ve oradan çok ciddi kanlandık, güçlendik. Demek ki yer konusunda da farklılaşabildik. Sonra büyük şehirleri de kapsadık. İstanbul, İzmir, Ankara dahil bugün bildiğiniz bütün büyük şehirlerde en çok olan market zinciri A101. 

Sizce A101’in başarı hikayesinde dönüm noktası neydi?

 Böyle şeylere inanmıyorum. Bizim dünyamızda devrim yok, evrim var. Sürekli iyileşme var. Her gün hedefe birazcık daha yaklaştık. 10 yaşındayız ilk 7 yıl zarar ettik. Kolay değil, çünkü ölçekli bir iş bu… Biz günde 1.500 kamyon mal satıyoruz. Onlarca milyon insan doğalarına uygun şekilde, rutinleri çerçevesinde temel ihtiyaçlarını karşılama çabasında. Burada rakiplerimize göre hızlanmak için (bizim dünya pek reklam yapmaz ama) çok reklam yaptık. l Bu büyümede ailenin payı ne? n İş onların, en büyük pay onların… Kurucu baba Turgut Aydın, zaten çok tüccar bir insandır, çok hesabını kitabını bilen biridir. Şirketin ikinci nesil yöneticisi Ahmet Yaşar Aydın da mühendistir. Biz işin başından beri Yaşar Bey’le çalışıyoruz, çok rasyonel bir insandır. Hesaptan kitaptan müthiş anlar. Detaylara hakimdirler ama profesyonellere çok ciddi bir oyun alanı da bırakırlar. Yaşar Bey’in ileri seviye matematikten çok iyi anlaması işleri çok hızlandırdı. Çünkü, burada basit seviyede matematikle anlaşılamayan bir takım modellemeler var. Sağ olsun Yaşar Bey’e anlatabildiğim için çok rahat onay alabildim ve devam edebildim. Ben aynı modeli düz matematik bilen adama gösterdiğimde, “Sen anlatıyorsun ama biz 3 yıldır aynı zararı yapıyoruz” diyor. Yaşar Aydın’a orada bir tabloyu gösterdim, bana “Açabildiğin kadar mağaza aç” dedi. Beraberiz zaten, o da sürekli işin içinde. Patron bile 50’den fazla ili gezmiş bir insan. Hepimiz bununla yatıp kalkıyoruz, çok büyük bir proje çünkü… Zaten 20 milyarlık şirket Türkiye’de 20 tane yok. Ve aile kendi kişisel yatırımları, servetleri çerçevesinde müthiş büyük riskler aldı. Haliyle tüm bunlar onlar sayesinde oldu. 

 Peki 2018 yılını nasıl kapatıyorsunuz? 

 2018 çok başarılı geçiyor, hedeflerimizin çok ciddi üzerindeyiz. Yıllardır yaptığımız yatırımların sonuçlarını alıyoruz. Bir de bir ülkede ekonomi biraz zorlanmaya başladığında tüketiciler daha uygun fiyatlıya meyleder, onu da yaşıyoruz. İkinci yarıda çok ciddi artışlar var, eylül ayında büyümemiz yüzde 58’di. Ekim ayı daha da üstünde olacak. 2017 yılını 14,1 milyar TL ciro ve 7 bin 100 küsur mağazayla bitirmiştik. Bu yıl hedefimiz 18 milyara yakın bir ciro yapmaktı ki şimdiden 20 milyarı geçtik. Kısaca 2018 yılını 20,2 milyar TL ciro ve 8 bin 100 küsur mağazayla bitirmeyi öngörüyoruz. 2019’da da en az 8 bin 500 mağazaya ulaşıp, yüzde 25-30 artışla ciromuzu 26 milyar TL’ye çıkarmayı hedefliyoruz.

A101 için önümüzdeki 5 yılda nasıl bir gelecek hedefliyorsunuz?

 A101’i lider görmek istiyoruz. Türkiye’deki kapsama alanımızı tamamlamayı planlıyoruz, o da 10-11 bin mağaza arası bir nokta. Reel olarak da A101 önümüzdeki 5 yılda bugünkü durumunun iki katına rahat rahat ulaşır. Ayrıca mağazalarımızın şekil şartlarını imkan dahilinde biraz daha iyileştirmeyi düşünüyoruz. Bunları az para harcayarak yapmayı düşünüyoruz, çünkü her şeyi tüketici ödüyor. Mağaza metrekarelerini büyütmek istiyoruz, çünkü müşteri trafiğiniz arttıkça aynı ürünleri satsanız bile daha büyük olmanız gerekiyor. Bir de artık kritik eşiğe ulaştık, günlük müşteri trafiğimiz ve günlük sevkiyat imkanımız artık bizim taze ürünlerde daha aktif olmamızı destekliyor. Önümüzdeki 5 yıl içerisinde A101 meyve, sebze ve sıcak unlu mamullerde mağaza içerisinde bayağı aktif olacak.


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz




Veri politikasındaki amaçlarla sınırlı ve mevzuata uygun şekilde çerez konumlandırmaktayız. Detaylar için veri politikamızı inceleyebilirsiniz.