Büyük 1 sektöre daha gireceğiz

2011’de Kibar Holding’e katılanTamer Saka, bu yılın başında CEO’luk koltuğuna oturdu. Deneyimli yönetici, holdingin 3 yıldır yeniden yapılanma sürecinden geçtiğini söylüyor. “Metal ve otomotivin yanına büyük bir sektör koymak istiyoruz” diyen yönetici, bunun için birkaç tane aday sektörleri olduğuna dikkat çekiyor.

Saka, “Hangisi olacağına karar vermedik. Hizmet sektörü daha akla yatkın olanı ama net değil. Perakendeyi, enerjide farklı alanları ve atık geri dönüşüm sektörlerini inceliyoruz” diye konuşuyor.

Tamer Saka, Kibar Holding’in ilk profesyonel CEO’su. 2014 başında grubun kaptan köşküne oturan Saka, 2011’de Kibar Holding’e katılmıştı.

Sabancı Holding’deyken Türkiye’nin ilk risk yönetiminden sorumlu başkanı olarak tanıdığımız Saka, son olarak Kibar Holding’de otomotiv grup başkanı olarak görev yapıyordu. “Kurumsallaşma hedefiyle yola çıkmıştık. Bu amaçla gruba katılmıştım” diye konuşan Saka, Kibar Holding’in 3 yıldır bir yeniden yapılanma sürecinden geçtiğini belirtiyor.

Yeni CEO’nun ajandası ise bir hayli yoğun. Bir yandan çok sıkı işbirliğinde oldukları Koreli ortaklarla sürekli toplantılar yaparken diğer yandan gruptaki yeniden yapılanmayı yönetiyor.

Öte yandan ise holdingin geleceğine yön verecek strateji ekibine liderlik ediyor. “Kibar Holding olarak ciromuzun yüzde 75’i metal ve otomotiv sektörlerinden geliyor.~
Önümüzdeki 5 yılda bunların yanına bir büyük sektör daha katacağız” diye konuşan Saka, perakende, enerjide farklı alanlar ya da atık/geri dönüşüm sektörlerinden birinde oldukça güçlü bir oyuncu olacaklarının altını çiziyor. Kibar Holding’in yeni CEO’su Tamer Saka, ajandasını, çalışmalarını Capital’e şöyle anlattı:

Kibar Holding’in ilk profesyonel CEO’su oldunuz. Süreç nasıl başladı?
2011 sonunda gruba katılırken grubun öncelikleri arasında kurumsallaşma öne çıkmıştı. Zaten o amaçla gruba katıldım. Dolayısıyla net bir yol haritamız vardı. Belli noktalarda belli aşamaları geçmek üzere yola çıktık.

Onları yerine getirmeye başladık. Daha sonra aile böyle bir karar almış. Bana tebliğ ettiler. Dolayısıyla çalışma şekli arzu ettiğimiz, yol haritası zaten belli olan noktaya doğru gitti.

Yani 2011’de gruba katıldığınızda CEO olacağınızı biliyor muydunuz?
Hayır. Gruba artık profesyonel bir CEO atanacağını biliyordum.

CEO ’nun ilk 100 günü çok önemlidir. Siz ilk 100 gününüzü nasıl planladınız?
Grubu tanıyordum. Zaten pek çok değişikliği, kurumsallaşma yönünde atacağımız adımları planlamış ve hayata geçirmeye başlamıştık. Benim CEO olmam yürüyen bir süreçti.

CEO olduğunuz zaman işe daha farklı bakmaya başlıyorsunuz. İşin daha derinliğine giriyorsunuz. Asım Kibar’ın her zaman ifade ettiği gibi işin detayına inmeden doğru karar alabilmek mümkün olmuyor.

Ekip olarak temel önceliğimiz, başladığımız noktayı çok iyi tespit etmekti. İK, organizasyon, iş modellerimiz, stratejiler gibi konularda mevcut durumu ortaya koyduk.~

Nasıl bir emanet aldınız ve öncelikleriniz neler oldu?
Çok başarılı bir emanet aldık. Elimizdeki resim, bizi çok zorlayan bir resim değildi. Yapacaklarımız belliydi. Kurumsallaşmaya daha fazla önem vermemiz gerekiyordu.

Biraz daha markamıza önem vermek, insan kaynaklarımızı biraz daha geliştirmek ve iş portföyümüzü bir daha gözden geçirmek. Bunu zaman zaman her grubun yapması gerekiyor. Eldeki portföyü değerlendirip
buna ne katılabileceğini tespit ettik.

2013 ’ü grup nasıl kapattı?
Başarılı bir yılı geride bıraktık, İştiraklerimizde ciddi büyüme yaşadık, Yeni yatırımların devreye alındığı bir yıl oldu. Grubumuzun cirosu yüzde 15 arttı ve 4,5 milyar dolara ulaştı. Çalışan sayımız 6 bin 500’e yükseldi, Posco ile ortaklığımızda olan paslanmaz çelik fabrikası yatırımı, 2013’te tamamlandı.

2014’te tam olarak devreye girdi, O projenin bitmesi önemliydi. Hyundai Assan’da üretim kapasitesini 2’ye katladık ve 200 bin araç kapasitesine ulaştık. Bunlarla ilgili pek çok önemli süreci yönettik.

Diğer şirketlerimizde de kısmi yatırımlar oldu. Örneğin Assan Alüminyum’da Türkiye’nin en büyük boya hattını devreye aldık. Özetle 2013, yatırım açısından çok önemli ve yoğun bir yıl oldu.~

“Elimizdeki portföyü değerlendirdik” dediniz. Bu değerlendirmenin sonucunda neye karar verdiniz?
Portföyümüzün tamamında hem Türkiye’de hem yurtdışında büyüme potansiyeli bulunduğunu gördük. İçinde bulunduğumuz sektörler konusunda oldukça şanslıyız. Ambalaj şirketimiz İspak’la büyüyen bir sektördeyiz.

Hem Türkiye’de hem bölgede ciddi büyüme fırsatları var. Assan Panel, sandviç panel yapıyor ve Türkiye’de pazar lideri. Bu şirketin bölgede büyüme potansiyelini çok yüksek görüyoruz. Hatta ilk yurtdışı üretim yatırımımızı da Ürdün’de sandviç panel konusunda yaptık.

2013’te Ürdün’de üretim yatırımımızı devreye aldık. Yakın coğrafyada benzer modellerle büyüme açısından büyük fırsatlar görüyoruz. Gıda sektöründe varız. Salça, ketçap, mayonez ve diğer sosları üretiyoruz. Assan Gıda’da yeniden yapılanmaya gittik.

Gıdada odak noktalarımızı yeniden belirledik. Büyümemizi hızlandırdık. Portföyümüzdeki her sektörde büyüme potansiyeli var, ancak önceliğimizi şöyle belirledik: Büyüme tabii ki önemli ama tek başına yeterli değil. Biz büyürken kârlılığı da kaybetmek istemiyoruz.

Büyümek için kârlılıktan ya da kârlılık için büyümekten fedakarlık etmiyoruz. Bu bizi agre-sif büyümeye götürmüyor ama bizi ayakları yere basan sağlam bir büyüme hızına ulaştırabilecek bir strateji olduğunu görüyoruz.

İş süreçlerimizi, iş yapma şekillerimizi, insan kaynağı yapısını değerlendirip güncelleyerek geliştirerek oralarda iç fırsatları maksimize etmeye çalışıyoruz. Üretim tekniklerimize bakıyoruz. Bunları geliştirmeye çalışıyoruz.~

İşlerimizi daha kârlı çalışır hale getiriyoruz. Bu arada da her bir sektör için büyüme fırsatlarını tanımlıyoruz. Önümüzdeki dönemde hedefimiz, mevcut sektörlerde mutlaka kârlı büyümek.

Geçmişinizde risk yöneticiliği vardı. Grup artık daha çok mu daha az mı risk alacak?
Akıllı risk alırız. Daha önceki iş yerimde klasik risk yönetimi yerine daha çok değer yönetimi konusuna odaklanıyordum. Kritik olan yönetebileceğimiz riskleri almak. Biz zaten çok risk almayı seven bir grup değiliz.

Dolayısıyla önümüzdeki dönemde düne göre belki daha fazla risk alabiliriz ama buradaki temel misyonumuz, anlaşılabilir ve ölçülebilir riskleri almak. Geçmişimin bu konuda avantaj oluşturacağını düşünüyorum. Risk alacağız ama alırken enine boyuna değerlendireceğiz.

Kibar Holding satın alma ve ortaklıkları her zaman değerlendiren bir grup. Satın almalar yine gündeminizde mi?
Sürdürülebilir değer yaratma peşindeyiz. Bir şeyi satın almak için satın almayız. Grupta yeni bir departman kurduk. Strateji grubu olarak pek çok sektörü, şirketi, fırsatı inceliyoruz. Bu takım onlarca işe bakıyor. Private equity gibi pek çok işi değerlendiriyor.

Strateji grubunun gördüğü hangi fırsatlar hayata geçirildi?
Şu an üzerinde çalıştığımız, konuşup değerlendirdiğimiz çok iş var. İleri teknolojiler alanında yeni joint venture’ların anlaşması üzerinde çalışıyoruz. Bir iki önemli satın alma fırsatıyla yakından ilgiliyiz.

Ancak fırsat konusu, biraz da konjonktür meselesi. Bazı adımları doğru konjonktürde atmanız gerekiyor. Bu dönem herkes için hem mevcudu koruma hem fırsatlara bakma dönemi. Çok dikkatli olmak gerekiyor. Biz de bu dönemde daha çok mutfağımıza, yani yeniden yapılanmaya odaklandık.

Yeniden yapılanmanın adımlan neler?
Önce strateji ekibini kurduk. Şu anda grubun tüm şirketlerinin stratejilerini gözden geçiriyoruz. Oralarda arama workshop’ları yapıyoruz. ~

Yol haritamızı oluşturuyoruz. Şirketlerimiz için doğru büyüme stratejileri tespit etmeye çalışıyoruz. İş ortaklarımızı, müşterilerimizi, tedarikçilerimizi bu workshop’lara davet ediyoruz. Ortak akılla hep beraber ne yapabileceğimize bakıyoruz.

Bu, geleceğe yönelik yaptığımız bir işlem. Holdingimizin yapısını da oldukça kuvvetlendirdik. Tüm destek fonksiyonlarımızı geliştirdik. Yani İK, strateji, mali işler, finans, hukuk gibi kadrolarda çok ciddi bir dönüşüm yaptık.

Özellikle yönetim anlayışları açısından fark yaratmaya çalıştık. Şimdi bu fonksiyonların şirketlerdeki izdüşüm konularını geliştiriyoruz. Raporlama sistemini ileri bir noktaya taşıyoruz. Süreç devam ediyor. Bu yılın ortalarına doğru önemli bir yol kat etmiş olacağız.

Peki 2013 ’te grup kârlılık ve ihracatta nasıl bir performans sergiledi?
Kârlılığımız piyasa ortalamalarında. Hedefimiz, kârlılıkları yukarı çekmek. İçinde bulunduğumuz sektörlerin büyük kısmı emtia üzerinden yürüyor.

Alüminyum alıp işliyoruz ama sonuçta metalin bir fiyatı var. Siz ne yapsanız değiştiremezsiniz. Bu sektörlerdeki kâr marjları orta seviyelerde. 2013’te ihracatımız ise 3 milyar dolara yaklaştı.

2013 Ağustos’unda ilk fazını faaliyete geçirdiğiniz Posco Assan, Türkiye’nin ilk soğuk haddelenmiş paslanmaz çelik üretim tesisi. Gruba etkisi nasıl oldu?
Tam etkisini bu yıl göreceğiz. 2014’te de minimum yüzde 15 büyüme bekliyoruz. Bu tesisin en önemli özelliği, cari açığı azaltacak olması.

Beyaz eşyadan otomotive çok kullanılan bir ürünü, ilk defa Türkiye’de üretiyoruz. Daha önce bu ürün için 2-3 ay beklerken şimdi müşterilerimize 2-3 günde verebiliyoruz. Ciddi bir nakit ve stok yönetimi sağlıyor.~

Grubun cirosunun sektörlere göre dağılımı nasıl?
Metal ve otomotiv, grubun toplam cirosunun yüzde 75’ini oluşturuyor.

Metal ve otomotivde ilk 3 ayda talep ne kadar daraldı?
Otomotiv tarafında ciddi bir düşüş var. Biz sektöre göre daha iyi durumdayız. Otomotivde kapasite artırımı yapmıştık. Bunun da yüzde 90’ı ihracat ağırlıklı çalışıyor.

Sektörde ilk 3 ayda talep yüzde 25 kadar daraldı. Üretimde ciddi sıkıntı yaşamıyoruz ama iç piyasada satışta sorun var.

2014’te yüzde 15 büyüme hedefiniz var. Önünüzü ne kadar görebiliyorsunuz?
- İlk kez geçen yıl yıllık, 3 yıllık ve 10 yıllık planlar yaptık. Bu yıl da yeni yönetim anlayışımızla beraber daha detaylı 5 yıllık planlar yapıyoruz. Konjonktür değiştiği noktada yeniden bu planları masaya yatırıyoruz.

Türkiye’nin geleceğine inanıyoruz. Geçtiğimiz 6-7 yıllık döneme göre daha iyi konuma geleceğiz. Avrupa Birliği konusu yeniden gündeme gelecek. Fırsatlar da artacak. Son 10 yılda çok şey ilerledi.

Şimdi üzerine basıp çok daha hızlı zıplayacağımız bir platform oluştu. Özelleştirmeler bile daha yeni tamamlanıyor. Türkiye toptan bir yukarı zıplama sürecine girecek.

Tasarruf gibi birkaç ekonomik hastalığımız var. Tasarrufa daha fazla önem vermemiz gerekiyor. Bunlar da oluştuğu takdirde dengeler yerine oturacak.~

Şu anda 3’er aylık dönemlerle bütçemizi kontrol ediyoruz. İkinci 3 aya bakıyoruz bazı işlerde ufak müdahaleler gerekiyor. Ama çoğu işimizde ikinci 3 ayı da tahminlerimiz doğrultusunda götürüyoruz.

Markaya özel önem veriyorsunuz, yatırım yapacağız diyorsunuz, neden?
Kibar Holding, çok ciddi potansiyeli olan bir grup. Çok önemli güvene dayalı bir piyasa algısı var. Özellikle B2B alanında çok ciddi bir bilinirliği ve repütasyonu var.

Bunun üzerine kalıcı bir değerle markayı öne çıkaracak bir strateji inşa etmek istiyomz. Yani Kibar Holding’in herkes tarafından bilinen, takdir edilen ve içine girdiği her işte bu marka bilinirliğiyle değer yaratma potansiyeli olan bir noktaya gelmesini istiyoruz.

Belki 1-2 yıl sonra perakendede de olabiliriz. Dolayısıyla artık markayı çok iyi anlatmak ve markamızı doğru kullanmak istiyoruz. Bu da bize ciddi bir esneklik sağlayacak. Belki yaptığımız işlerin birkaçından çıkabilir, yeni heyecanlar arayabiliriz.

Farklı sektörlere girebiliriz. Bölgesel büyüme anlamında da bizim için önemli fırsatlar olacak. 5 yıllık perspektife odaklandığımızda temel hedeflerimizden birinin halka arz olduğunu söyleyebilirim.

Şu anda hiçbir şirketiniz halka açık değil. Hangi şirketleri halka açacaksınız?
Holding, alüminyum ve panel şirketlerimiz halka arzla ilgili çok ciddi potansiyeli olan şirketler. Belki ileride Hyundai ve Posco iştiraklerimizi de halka açabiliriz.

Bu halka arzları yaparak hem bu sektörlere değer yaratacak yeni projeler geliştirmek hem yeni sektörlerin kapılarını açıyor olmak önümüzdeki 5 yılda yapacağımız en temel işlerden biri olacak.~

Halka arzdan elde edilen gelirle yeni sektörlere mi girmeyi planlıyorsunuz?
Portföydeki şirketlerin gelir ve kârlılık açısından birbirilerini dengeleyecek noktada olması gerekiyor. Bu dengeyi bize sağlayacak sektörlere bakıyoruz. Turizm, otel işi, bu dengeyi sağlayabilecek sektörler. Olmayız dediğimiz bir sektör de yok açıkçası.

Şu anda benim 2 temel işim var. Birincisi, mevcut işleri iyileştirmek üzerine odaklanıyorum. İkincisi, bu işlerin yanına yeni işler koyabilmek. Bunu da sürdürülebilir değer yaratarak yapmak gerekiyor. Bu da çok kolay değil.

Yeni bir işe girdiğinizde o işin kendine gelmesi için en az 5 yıl gibi bir süre gerekiyor. Ciddi bir efor gösteriyorsunuz. Ben gruba girdikten sonra doğalgaz işine girdik. Doğalgaz ticareti yapıyoruz.

Rusya’dan aldığımız gazı satıyoruz. Dolayısıyla bu işi enerji sektörüne önemli bir giriş olarak değerlendiriyoruz. Pazarın dinamiklerini anlamaya çalışıyoruz. Enerjide akıllı yatırımlar yapmak zorundayız.

Çünkü enerjiye yapılan yatırımlar şimdi sorgulanmaya başladı. Birçok şirketin önümüzdeki dönemde sıkıntılarla karşılaşacağını söylemek yanlış olmaz. O yüzden akıllı yatırımlarla ilerlemek gerekiyor. Enerjide ne yapabileceğimize bakıyoruz. Farklı ne yapabileceğimizi araştırıyoruz.

5 yıllık yatırım planlarınız?
Assan Alüminyum, Assan Panel’in ana fabrikası, İspak Ambalaj ve Sicpa Assan şirketimizin üretim tesislerinin bir kısmı Tuzla’daki arazi üzerinde bulunuyor. Bu araziyi boşa çıkarmak için 4 fabrikayı bir plan dahilinde yeni yerlerine taşımamız gerekecek.

Bu vesileyle her biri için yeniden yapılanma yapacağız. Onlara yeni bir form kazandıracağız. Bu önemli bir yatırım miktarı gerektiriyor. Büyümeye destekleyecek bir yapıya kavuşacaklar. Sadece Posco Assan’da ikinci faz yatırımına başlarsak 200-300 milyon dolarlık yatırım söz konusu olacak.

Ortaklık teklifleri gelmeye devam ediyor mu?
Geliyor. Ortak iş yapabilme kültürüne hakim bir grubuz. Şu anda bazı önemli şirketlerle Türkiye ve bölgede neler yapabileceğimizi konuşuyoruz.~

Ortaklıklarda önceliğimiz bize değer katacak olması. Kaynağa ihtiyacımız yok. Büyümeyle ilgili sıkıntımız yok. Bize farklı teknolojiler, farklı ürünler, farklı pazarlar açabilecek yabancılarla zaman zaman bir araya gelip konuşuyoruz. Ama tok satıcı olduğumuz için anlaşmalar öyle çabuk sonuçlanmıyor.

Yurtdışında nerelerde üretim yatırımı planlıyorsunuz?
Özellikle Kuzey Afrika ve Ortadoğu’da metal ve gıda tarafında önemli fırsatlar olduğunu görüyoruz. Oralarda yeni fırsatlar yaratmaya çalışıyoruz. Ürdün’deki modelimiz çok doğru oldu.

Yani pazara daha yakın üretim tesisleri kurma fikri. Bu tip yatırımlar, finansal açıdan hem daha kolay yapılabiliyor hem dönüşü çok daha hızlı oluyor Bu tip ileri uç istasyon gibi tanımlayabileceğimiz üretim tesisleriyle bölgede söz sahibi olmak istiyoruz.

Gıdada ne gibi fırsatlar görüyorsunuz? Grubun gıdada büyüme planı var mı?
Gıda, her zaman fırsatlarla dolu ama dikkatli olunması gereken bir sektör. Doğru kurgulanması gereken bir iş olduğunu düşünüyorum. Bugüne kadar çok radarımızda olan bir iş değildi. Gıdada yeniden yapılandık.

Marka ve ürün yönetimiyle ilgileniyoruz. Gıda bizim için elimizde olan ve uyuyan potansiyel. 2014 yılında soslar, salça, ketçap, mayonezde lansmanlar yapacağız. Bunlarla başarılı olursak gıdada yeni alanlara da girebiliriz.

Gelecek 5 yılda ciro dağılımı yeni gireceğiniz işlerle nasıl değişir?
Otomotiv ve metal şirketlerimiz çok büyük. Bu portföyde dengeyi bozmak kolay değil. Metal ve otomotivin yanına büyük bir sektör koymak istiyoruz. Bunun için birkaç tane aday sektörümüz var.

Hangisi olacağına karar vermedik. Hizmet sektörü daha akla yatkın olanı ama net değil. Perakendeyi, enerjide farklı alanları ve atık geri dönüşüm sektörlerini inceliyoruz.~

Çıkmayı planladığınız sektör var mı?
Fazla efor harcadığımız ama kısıtlı değer yarattığımız işlerimiz var. Onlarla ilgili bir karar da alacağız.

Kibar'ın yapılacaklar listesi
1- Kibar Holdingin marka bilinirliğiyle değer yaratma potansiyeli olan bir noktaya gelmesini istiyoruz.
2- Gıdada büyük potansiyel var ve 2014'te sos, salça, ketçap, mayonezde lansmanlar yapacağız. Başarılı olursak gıdada yeni alanlara girebiliriz.
3- 1-2 yıl sonra perakendede de olabiliriz. Bunun için çalışmalar sürüyor.
4- Metal ve otomotivin yanına büyük bir sektör daha koymak istiyoruz. Adaylar: perakende, enerji ve atık geri dönüşümü.
5- Kuzey Afrika ve Ortadoğu'da metal ve gıda tarafında önemli fırsatlar var. Ürdün'deki modelimizi yeni pazarlara uygulayacağız.
6- Doğalgaz işine girdik. Bu işi enerji sektörüne ısınmak için değerlendiriyoruz. Enerjide farklı ne yapabileceğimize bakıyoruz.
7- Tuzla'daki tesislerimizi taşıyarak arazisini değerlendireceğiz. Elimizdeki araziler nedeniyle gayrimenkul, ağırlıklı sektörlerimizden biri haline gelecek.
8- Kartal'da kentsel dönüşüm bölgesi içinde önemli bir arazimiz var. Ataşehir'deki arazimize otel yapacağız. 2014'te projeye başlayacağız.
9- Sadece Posco Assan'da ikinci faz yatırımına başlarsak 200-300 milyon dolarlık yatırım söz konusu olacak.
10- Holding, alüminyum ve panel şirketlerimiz halka arzla ilgili çok ciddi potansiyeli olan şirketler. İleride Hyundai ve Posco iştiraklerimizi de halka açabiliriz.
11- İleri teknolojiler alanında yeni joint venture'lerin anlaşması üzerinde çalışıyoruz. Bir iki önemli satın alma fırsatıyla yakından ilgiliyiz.~

ABD'DE TESİS KURACAGIZ
KOLTUK ÜRETİYORUZ
THY ile ortak şirket kurarak uçak koltuğu üretim işine girdik. İyi ürünler çıkarmayı ve THY’nin tüm koltuklarını yapmayı hedefliyoruz. Bu, çok basit gözüken ama gerisinde teknoloji yoğun olan bir iş. Binlerce patenti tarayarak ortaya çıkan ürünler bunlar. İlk defa havacılık gibi son derece rekabetçi ve belli oyuncuların kapattığı, belli ülkelerin söz sahibi olduğu pazarda söz sahibi olduk.

HAVACILIĞI SEVDİK
Havacılık işini sevdik. Rekor bir zamanda lisanslarımızı, üretim izinlerimizi aldık. Airbus ile Boeing’le ilişkilerimizi kurduk. Bir adım sonrasında bir uçağa girdiğinizde içinde ne görüyorsanız tüm o ürünleri yapmayı hedefliyoruz.

Şu an sadece koltuk yapıyoruz. Döşeme, yan kaplamalar gibi uçağın içindeki her şeyi yapmak istiyoruz. Bu şirketimiz vasıtasıyla muhtemelen ABD’deki ilk üretim tesisimizi kuracağız. Çünkü Boeing’le yakın çalışmak gerekecek.

YENİLEME PAZARI
Uçakta çok ciddi bir yenileme pazarı var. Burada sadece koltuk kapsamında değerlendirirsek yaklaşık 3 milyar dolar, toplam iç yenileme pazarını dikkate alırsak 5-6 milyar dolarlık global bir pazardan bahsediyoruz. Hedefimiz bu pazarda önemli bir oyuncu olmak. Koltuk tarafında orta vadede yüzde 10 seviyesinde bir pazar payı hedefliyoruz.

"LİDERLİK FİYAT OYUNUNA BAKAR"
ŞARTLARA SAHİBİZ
Otomotivde lider olmak çok kolay. Tabii ki markanız olacak buna uygun altyapınız olacak. HyundaiAssan olarak geçmişte olduğu gibi liderlik için tüm şartlara sahibiz. Liderliği almak mesele değil. Diğer şartlara sahipseniz bu bir fiyat oyunudur. Fiyatları düşürürseniz, satışa yüklenirseniz, lider olabilirsiniz.~

ANA STRATEJİ
Otomotivdeki konumumuzu optimum noktada götürmeye çalışıyoruz. Kârlılık ve büyüme otomotivde de ana stratejimiz. Çok rahat büyüyebiliriz ama kârsız büyüme istemiyoruz. Şirketlerin kâr etmesi gerektiğine inanıyoruz. Bunlar sonuçta ticari şirketler, satmaya değil para kazanmaya çalışıyoruz.

Belli bir süre, belli bir stratejinin parçası olarak kârsız büyümeye odaklanabilirsiniz ama kâr burada önemli. Liderden pay alacaksanız fiyat önemli bir enstrüman. Dolayısıyla o da sizin kârlılığınızı ciddi etkileyecek bir konu.

"ARAZİLERİMİZİ DEĞERLENDİRECEĞİZ"
TAŞINMA PLANI
Gayrimenkul şirketimizi kurduk ve gayrimenkuldeki tüm önemli varlıklarımızı bu şirkette kayıtlı tutuyoruz. Kendi arazilerimiz var.

En önemlisi de şu an Kibar Holding’in ve Assan Alüminyum tesislerimizin üzerinde kurulu olduğu Tuzla’daki 350 dönümden fazla arazimiz var. Artık şehir içinde kalıyor.

TURİZME ISINIYORUZ
5 yıllık planda bu tesisin taşınması ve bu arsanın değerlendirilmesi gündeme gelecek. O zaman gayrimenkul bizim için ağırlıklı sektörlerden biri haline gelecek.

Kartal’da kentsel dönüşüm bölgesi içinde önemli bir arazimiz bulunuyor. Ataşehir’de bir arazimiz var, oraya otel yapmayı planlıyoruz. Turizm işine ısınmak için 2014’te Ataşehir projesine başlayacağız.