Dev şirkette CEO olmak kolay mı?

Tuygan Göker, dünya liginde bir yönetici. 110 ülkeyi ve 3 milyarlık nüfusu kapsayan Orta ve Doğu Avrupa, Afrika, Ortadoğu, Orta Asya ve Hindistan bölgelerinden sorumlu. Yılda 4 milyar dolarlık bir bütçeyi yönetiyor. Altındaki binlerce kişi, onun stratejilerini hayata geçiriyor, ona rapor veriyor.
Bugün Türkiye topraklarından dünya ligine çıkabilmiş birkaç isim arasında akla ilk gelenlerden olan Göker’i, bu noktaya getiren yolculuk bundan 31 yıl önce başladı.
Üniversite sonrası devlet bünyesindeki birkaç kuruluşta çalıştıktan sonra çalışma hırsını en iyi özel sektörde tatmin edebileceğini düşündü. Bir gazete ilanı üzerine başvurduğu Roche’da işe girdi. Mesleğe adım atışının ilk yıllarında hayal kurmakta hiç zorlanmadı ve en yükseği hedefledi. Hedefine uygun olarak hiç durmaksızın ilerledi. 1998 yılında ilk genel müdürlük koltuğuna oturduğu Endonezya’da, herkesi şaşırtan bir başarıya imza attı. Genel müdür olduğunda pazarda 17’inci olan Roche, onun yönetimindeki 18’inci ayın sonunda pazar liderliğini aldı. Bir yıl sonra Orta ve Doğu Avrupa’ya geldiğinde ise bu kez savaş ve ekonomik krizle mücadele eden bir pazarı yeniden oluşturdu. Roche’u bütün bölgenin en hızlı büyüyen şirketi yaptı.
Göker’in kariyerinde bundan sonraki aşamanın ne olacağına gelince... Yaptığı işin esasında CEO’luk olduğunu belirten Göker, “Bu aşamadan sonra olay tamamen politik unsurlara bakıyor. Ortamların müsait olması, dengelerin uyuşması, dostlukların değişik seviyelere gelmesi ile ilgili. Yani başarının önemi yok” diyor. Ama yine de her şeyin değişebileceğini, bekleyip görmek gerektiğini sözlerine ekliyor.
Tuygan Göker, 110 ülke içinde Türkiye ile de yakından ilgileniyor. Birkaç yıl önce şirketin Türkiye’de yaşadığı olumsuz olayların etkilerini yeniden yapılanmayla düzeltmeye çalışıyor. Gelinen noktada Roche’un Türkiye’deki konumundan ise memnun: “Ciroda 4 yıl içinde yüzde 100’ü aşan bir artış oldu. 2004’ün sonunda 126 milyon TL olan ciro, 2008 sonunda 354,3 milyon TL oldu. Şu anda 500 milyon TL’yi hedefliyoruz. Önümüzdeki 5 yıl içinde de 500 milyon doların 2’ye katlanmasını istiyoruz” diye konuşuyor.
Roche Orta ve Doğu Avrupa, Afrika, Ortadoğu, Orta Asya ve Hindistan Bölgesi Başkanı Tuygan Göker, kariyer yolculuğunu ve Roche’un Türkiye’deki hedeflerini Capital’e şöyle değerlendirdi:
Capital: Roche’a 31 yıl önce girdiniz. Roche ile yollarınız nasıl kesişti?
 - Eczacılık fakültesinden sonra Eczacılar Odası ve Sağlık Bakanlığı’nda çalıştım. İçimde devamlı çalışma hırsı vardı. Özel sektörde iş aradım. Roche İstanbul’da ürün müdürü arıyorlardı. Çağırdılar. Çeşitli testler yaptılar. “Üniversite bitirdik hala test yapıyorlar” diye düşünerek garipsemiştim. Görüşme bittikten sonra epey müracaat olduğunu bir kez daha benimle görüşeceklerini söylediler. Ben de “Bir kere daha gelemem” dedim. “Durun” dediler, 10 dakika geçtikten sonra da, “Ne zaman işe başlarsınız” diye sordular. İlk etapta junior ürün müdürlüğü yaptım. Yılda 150 doktor ziyareti yapılırsa bir takım elbise hediye ediyorlardı. Onun da hevesiyle ziyaretlerimi artırdım. O ziyaretler pazarı çok güzel öğretiyor. Bir anlamda bunun kariyer gelişiminde bir adım olduğunu gördüm. 26 yaşındaydım. Uzun süre çeşitli ürünleri Türkiye’de tanıttım. O dönem başka şirketlerden çeşitli teklifler geldi, ama kabul etmeyi hiç düşünmedim. Kendime, “Eğer başarabileceksem bu şirkette de en yükseğe çıkabilirim” dedim.
Capital:  Ürün müdürlüğünden sonra kariyer basamaklarını nasıl çıktınız?
-  Ürün müdürlüğünden sonra ilaçların stratejilerini ve promosyonları yürüten medikal bölümde müdürlük yaptım. Yıl 1987 idi ve Roche, satış performansıyla o yıl dünyanın 6’ncı büyük şirketi haline geldi. Stratejinin başında olduğum için yeni çıkan ürünlerde beni de çağırıyorlardı. Her ay 1-2 kez merkezde çeşitli toplantılara katılıyordum. ~
Orada üst düzey yöneticilerin dikkatini çekince, beni merkeze çağırdılar. 2 yıl kalmayı hedefliyordum.
Fakat şirkette yeniden yapılanma oldu. Bütün dünyadaki anti-infektif işini yürüten departmanı bana verdiler. Sonra görev kapsamım giderek genişlemeye başladı. Roche’un tüm dünyadaki kanser ve üroloji ürünleri benim yönetimime geçti. O dönem dünya çapında lisans anlaşmaları yaptım, birleşme ve satın almalarla ilgilendim. Ardından Endonezya’da genel müdürlüğe atandım.
Yıl 1998 idi ve Endonezya’da hararetli günler yaşanıyordu, halk ayaklanması oldu. Endonezya’ya ilk gittiğimde pazarda 17’nci şirkettik. Ben genel müdür olduktan 18 ay sonra birinci şirket durumuna geldik.
Capital:  Bunu nasıl yaptınız?
-  200 milyon nüfuslu olan ülkede, enfeksiyon oranı çok yüksekti. Sinir sistemi hastalıkları ve bazı metabolizma sahasındaki hastalıklar yaygındı. Alım gücü ise belli bir düzeydeydi. Uygun fiyatlı ve soruna yönelik ürünlere odaklandım. Sonuçta pazar patladı.
Endonezya, bana Uzakdoğu’yu öğrenme fırsatı verdi. Oradan 1999 yılında Orta ve Doğu Avrupa’ya geldim. Rusya’da devalüasyon olmuş, Balkanlar’da Sırp savaşı başlamıştı. Bölgede binin üzerinde distribütörle çalışılıyordu. Çok müşteriyle çalışmak güzel gibi görünebilir ama odaklı çalışmıyorsunuz. Bunu minimuma indirdim.
Her ülkenin nabzına göre değişik yöntemler denedim, oralarda yeni yapılar kurdum. Bir anda bütün bölgenin en hızlı büyüyen şirketi haline geldik. Ondan sonra Orta Asya, Hindistan, Afrika ve Ortadoğu bölgeleri benim sorumlu olduğum ülkelere ilave edildi. Bugün 110’a yakın ülkeden sorumluyum.
Capital:  Kariyer yolunda zincirleme gelen bu başarı nasıl gerçekleşti?
-  Bir kere ürün bilgisi çok önemli… Bizim mesleğimiz bilim ve hasta üzerine kurulu. Bu ikisini ön planda tutarsanız para kendiliğinden kazanılır. Bunlara önem verince bilginiz artıyor. Bilginiz artınca herkes size danışıyor. En çok sevdiğim şeylerden biri beni geçecek, benden daha enerjik olan arkadaşları yetiştirmek. Onlar daha enerjik olunca beni yakalamasınlar diye daha hızlı koşuyorum. Böyle bir denge kuruyoruz.
Bir de herhangi bir şekilde doyuma ulaştığımda yönetime, “Artık burada işim yok, sıkılıyorum” diyorum. Şartlar uygun olursa bu talebim çok olumlu karşılanıyor. Sonuçta kim, “Bana daha çok iş verin” diyen kişiyi istemez.
Capital:  110 ülkeden sorumlusunuz. Peki zaman yönetimini nasıl yapıyorsunuz?
-  Ben yönettiğim ülkeleri 13 bölgeye ayırdım. 13 bölge müdürlüğü var. Sık sık bölge müdürlüklerini ziyaret ediyorum. Seyahat tempom çok fazla. Bu yılın ilk 3 ayının yüzde 80’i yoldaydım. 7 potansiyel ülkedeki yeni düzenlemelerle ilgilendim. Yılın başından itibaren çeşitli toplantılarda 3 bine yakın elemanımı gördüm. Her biriyle el sıkıştım.
Capital:  Bu tempoda kendinize zaman ayırabiliyor musunuz?
-  Pek ayıramıyorum. Sabah 7’den akşam 7’ye kadar işteyim. Bazen çok yorulduğum da oluyor, ama dengeliyorum. Basel’de iki asistanım var. Onlar programımı dengeliyor.
Capital:  Bundan sonra Roche’un CEO’luğuna kaç adım kaldı, sizi CEO olarak görebilecek miyiz?
-  Bizim bulunduğumuz pozisyon CEO’luk pozisyonu. Aşağı yukarı 3,5-4 milyar dolarlık bir bütçeyi kontrol ediyoruz. Türkiye’de kaç şirket, bu ciroları yapıyor ve bu kadar çok ülkede çalışıyor? Artık bu aşamadan sonra olay tamamen politik unsurlara bakıyor. Ortamların müsait olması, dengelerin uyuşması, dostlukların değişik seviyelere gelmesi ile ilgili. Yani başarının önemi yok. Biliyorsunuz Roche’un yüzde 51’i ailenin.~
 Kendileri yönetim kurulunda ama sorumlu değil.
Şirkette benim gibi üst yönetimde daha ileri safhaya gidebilecek 3-4 arkadaş var. Bu şirketlerde, bu seviyelere geldikten sonra en üste gitmekle gitmemek arasında hiçbir fark yok. Oraya geldiğiniz zaman çok daha politik olacaksınız. O zaman öyle bir şey oluyor ki adam yalnız kurdele açmaya gidiyor. Bizde tahmin ediyorum bu işler böylece gider. Ama her şey değişebilir de... Bekleyip görmek lazım.
Capital:  Roche’un Türkiye’deki konumuna gelirsek… Roche genelinde Türkiye’nin önemi nedir?
-  Normalde gelişmekte olan ülkelere BRIC pazarları deniliyor. Biz de ‘Potansiyel 7’ deniliyor. Bunlar arasında en önemli ülkelerden biri Türkiye. Ben Türkiye’yi gelişmekte olan bir ülke olarak görmüyorum. Türkiye gelişmiş bir ülke. Bir ağaç vardır, yeşermiştir, meyveleriyle ve çiçekleriyle patlamak üzeredir. Türkiye böyle bir ülke. Benim için gelişmekte olan ülke Mısır, Tunus ve Cezayir gibi ülkeler. Türkiye iftihar edilecek bir ülke ve herkesin gözü de Türkiye’de…
Capital:  Son birkaç yılda Roche Türkiye nasıl bir büyüme performansı sergiledi?
-  Bence çok önemli bir performans sergiledi. Çünkü 4 yıl önce şanssız bir olay geçirdik. İstesek de istemesek de birçok kişinin aklında çeşitli imajlar kaldı. Biz dört elle dünya çapında yenilikçi ürünlere sahip, hastaya ve doktora hizmet götürmeye çalışan bir şirket olmayı amaçladık. Bunun için kadrolarımızı yeni baştan inşa ettik. Halkla ilişkiler konusunda temasımızı artırmak için çok kuvvetli bir departman kurduk. Bundaki amacımız daha büyük bir şeffaflığa sahip olmak. Yaptıklarımızı istediğiniz kadar sorgulayabilirsiniz.
Çok büyük bir medikal departman kurduk. Bölgede klinik çalışma merkezini başlattık. Klinik çalışma okulu kuruldu. 110 ülkeyle ilgili eğitim merkezi İstanbul’da. Liderlik, satış, pazarlama teknikleri, medikal ve finans gibi çeşitli konularda eğitimler burada veriliyor. 2005’e oranla satışımızı da 2’ye katladık.
Capital:  Klinik çalışmaların Türkiye’de başlaması Roche Türkiye için ne anlam ifade ediyor?
-  Bazı medya organlarında bu durum Ar-Ge olarak belirtiliyor. Ancak biz araştırmadan önce Türkiye’de geliştirme işini başlattık. Bu bölümü kuruyoruz.
Zaten araştırma, dünyada sadece 5-6 yerde var. Mesela faz birden alacak faz üçe geçeceksiniz. Hayvan çalışmaları olacak. Bunlar yapılamaz demiyorum ama bu çok büyük bir laboratuar araştırması ve çok detaylı bir yatırım gerektirir. Dolayısıyla ilk etapta geliştirmeyi güçlendireceğiz.