Unutulmaz itirazları

Bazı kararlara “hayır” demek, sürüp giden uygulamalara “itiraz etmek” iş dünyasındaki pek çok deneyimli, güçlü yönetici için bile kolay bir iş değil... Ancak her liderin kariyerinde böyle “itiraz” anıları var. Örneğin Tesco Kipa Genel Müdürü Jeff Adams, taze yiyecek ve içecek kategorisinin olması konusunda itiraz gücünü kullanarak şirkete büyük bir bir değer kazandırdı. Tüpraş Genel Müdürü Yavuz Erkut da yıllar öncesinde tüm karşı görüşlere rağmen şirketin yeni bir iş alanına girmesine öncülük etti ve bugün kurumun ciddi bir gelire sahip olmasının önünü açtı. Capital iş insanlarının bugüne kadar yaptıkları en önemli itirazları, bu itirazların çalıştıkları kurumlara ve  kariyerlerine etkilerini ortaya koydu.

Fark yaratmak için sürüden ayrı olmak şart. Bu kural hayatın her alanında geçerliliğini koruyor. Örneğin iş hayatında başarıyı yakalayanların en önemli özelliği kendilerine dayatılanları olduğu gibi kabul etmemeleri. Doğru bildiğini yapma cesaretini göstermek de yine bugünün öne çıkan isimlerinin olmazsa olmaz ortak yaklaşımlarından... Hatta başarılı yöneticiliğin önemli kurallarından biri olarak patrona muhalefet edip bazı uygulamaları tartışmaya açmak önemli bir yöneticilik göstergesi sayılıyor. Kurumsallaşmayı hedefleyen patron şirketleri, yönetim kadrolarına gerektiğinde “hayır” diyebilen yöneticileri getiriyor. İş dünyasına baktığımızda itiraz edebilen yöneticilerin önemli başarılara imza attıklarını da görüyoruz. İşte kritik dönemlerde kimi zaman var olan bir uygulamaya kimi zaman alınan bir karara kimi zaman da önemli bir müşteriye itiraz ederek kariyerinde gurur duyduğu başarılara imza atan isimler ve onların bu itirazlarla elde ettikleri kazanımlar...

ÖZKUL, ŞİRKETİN RENGİNİ DEĞİŞTİRDİ
Deichmann Genel Müdürü Atilla Özkul, iş hayatında en önemli itirazını, markanın Türkiye’ye giriş kararı aldığı dönemde yaptı. İtirazının sonuçlarını ve sürecin nasıl yaşandığını Özkul, şöyle anlatıyor: “Global bir markanın pazara girmeden önce özellikle araştırması gereken en önemli unsurlardan biri, o ülkenin yerel tüketici davranışlarıdır. Önemli kararların, yerel tüketicinin davranışları göz önünde bulundurularak alınması gerektiğine inanıyorum. Görsel tasarımlardan tutun logoya kadar her şeyin o ülkenin karakterine uygun olması şart. Deichmann’ın dünya genelinde bulunan mağaza içi görselleri ve POP materyalleri, Türkiye’nin önemli bir futbol takımının renklerinden oluşuyordu. Özellikle indirim duyurularında bu iki renk öne çıkıyordu. Tüm dünyada olduğu gibi ülkemizde de futbol çok önemli bir yere sahip. Almanya’daki genel merkezimizde Türkiye’de açılacak olan ilk mağaza içi görsellerin renklerini henüz grafik tasarım aşamasında gördüğüm anda “Hayır, böyle olmamalı” dedim ve konuya itiraz ederek acil olarak bir toplantı organize ettim.~
Çünkü, kullanılan renkler diğer takım taraftarları tarafından hoş karşılanmayabilirdi. Bu itirazım, ana merkez tarafından markanın kurumsal kimliğini etkileyeceği düşüncesiyle olumsuz olarak karşılandı. Onları ikna etmeye çalıştım. Konu tekrar değerlendirmeye alındı. İtirazımın kabul edilmesinin ardından, markamız sadece Türkiye’de değil, globalde de mağaza içi görsellerini kırmızı ve beyaz renkli olarak değiştirme kararı aldı. Böylelikle Türkiye pazarına da kırmızı ve beyaz renkli mağaza içi materyalleriyle giriş yapmış olduk. Bu değişimle birlikte, tüm dünyada markamızın özgün, hiçbir kurum veya kuruluşun renkleriyle bağdaştırılmayacak nitelikte görsel çalışmaları ortaya çıktı.”

"YIPRATICI TEPKİLER ALDIM"
Batıçim Yönetim Kurulu Görevli Üyesi Feyyaz Ünal, enerjisi, eğitimi, mizacı ve yaşı gereği iş hayatında her yıl kendini çeşitli konularda itiraz eder pozisyonda bulduğunu söylüyor. Bu itirazlardan en önemlisini de şöyle anlatıyor: “Fabrikalarımızın birinde yapmayı planladığımız bir enerji verimliliği yatırımının ertelenmesine karşı çıktım. Bu olay, iş hayatımdaki itirazlarım arasında kritik öneme sahip. Yönetim kurulu toplantısında konuyla ilgili karar alınması ertelenince, başlamak için geç kaldığımızı ve kararın verilmesi gerektiğini söylemiştim.

Yönetim kurulu bünyesinde benim gibi 3 icracı ve 8 icracı olmayan üyemiz var. Bir yatırımın gerçekleşmesiyle ilgili öyle bir ortamda farklı bir fikir beyan etmek çok kolay bir iş değil. Ve tabii ki ben kişilere ‘Geç kaldınız’ dememiş olsam da öyle algılandığını fark ettim ve karşılaştığım tepki yıpratıcı oldu. O anki durumu çok sakin kalarak atlattım. Güzel bir Türk atasözü var, ‘Keskin bıçak olmak için çok çekiç yemek gerekir’ diye... İtiraz ettiğinizde çekiçleri yiyorsunuz ama insan çekiç yemeden de kuvvetlenemiyor. Aradan 1 yıl geçti ve biz yatırıma henüz başlamadık. Fakat farklı konularda ilerleme kaydettik. İtirazdan ben çeşitli dersler aldım, şirket ise yatırımın gerçekleşeceği günü bekliyor.

Planlama yapmak ve riskleri öngörerek gerçekleşmeden bertaraf etmeye çalışmak her işin başarısını artırır. Fakat karar öncesi sürecin gereğinden fazla uzamaması da gerekir. Ünal, tez canlı olmanın bazen tedbirli olmaktan çok daha iyi olduğunu düşünüyor. Gençlere de alacakları kararlarda cesur ve ateşli olmalarını tavsiye ediyor.

ŞİRKETİN SATIŞINI NASIL ENGELLEDİ?
İş hayatında yönetici de olsanız, itirazınızın haklı olduğunu kanıtlamak ve tüm karşı görüşlere karşı savunabilmek kolay bir iş değil. İyi bir yönetici itirazının sebep ve sonuçlarını detaylı olarak açıklayabilmeli.~ Böyle bir durumda vazgeçmemek ve güveni oluşturmak, çok önemli bir liderlik özelliği. Metro Turizm Yönetim Kurulu Başkanı Ertan Çakır, en önemli itirazını Shell’de çalışırken, Shell Türkiye’nin satışına “Hayır” demekle yaptığını söylüyor. Ancak Çakır sadece “Hayır” demekle yetinmemiş, neden “Hayır” dediğini 1,5 yıl içinde ispatlamak zorunda kalmış. Çakır, o dönem yaşadıklarını şöyle anlatıyor:

“Bu itirazım ilk başta sadece dinlendi ancak ilk karar devam etti. Fakat ben ve ekibim inandığımız doğrunun arkasından giderek şirket kârlılığı için gerekli uygulamaları kararlı şekilde adım adım hayata soktuk. Satışlar ve gelirler yukarıya, masraflar aşağı çekildi. Sonraki 1,5 yıl içinde şirket hem ciddi şekilde kâra geçti hem marka değeri arttı hem de otomatik fiyat mekanizmasının desteğiyle Türkiye’de kalınabileceğini kanıtlamış oldu. Bu itirazım neticesinde şirket, Türkiye’de devam etme kararı aldı.”

"İKNA EDEMEDİM AMA İTİBARIM ARTTI"
Bosch Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü Lami Yağcılarlıoğlu itirazının neticesini alamayanlardan... Yağcılarlıoğlu, “İkna edemedim ama itibarım arttı” ve devam ediyor: “Yönetici pozisyonuna geçmeden önce çeşitli yatırım projeleri için fizibilite çalışmaları yapıyorduk. Henüz 2 yıllık bir iş tecrübem vardı. Bir demir çelik fabrikası için yapılacak büyük bir yatırım projesinin bir parçası olarak mevcut 9 adet sıcak maden taşıma potalarına 16 adet yenisinin ilavesi isteniyordu. Projeyi memnuniyetle kabul ettim. Ülkemizin 70 cente muhtaç olduğu yıllarda 18 torpido yerine her türlü emniyet marjlarını da hesaba katarak sistemin 18 yerine 12 vagonla çalıştırılabileceğini ispat ettim. Yapılacak tasarruf 35 milyon dolara geliyordu.”

Yağcılarlıoğlu, projesini büyük bir coşkuyla genel müdürüne, üretim müdürüne ve yatırımlar müdürüne sundu. Ancak kabul edilmedi. Tekrar ikna etmek için bir çalışma daha gerçekleştirdi. ancak başarılı olamadı, itirazını kabul ettiremedi. Yağcılarlıoğlu şöyle devam ediyor: “Ancak bu çalışma benim şirket içindeki itibarımı çok artırdı. Yönetim kurulu nezdindeki tüm projeler bana gelmeye başladı, kısa bir süre sonra da yönetici olarak atandım.”

GRANİSER'DEKİ PAHALI DENEYİM
İş dünyasında özellikle fikir ayrılıkları en sık yatırım dönemlerinde yaşanıyor. Hatta bu süreçte farklı bir düşünceyi savunmak ve ikna sürecini yönetebilmek yöneticiler için önemli bir sınava dönüşebiliyor. Graniser Genel Müdürü Erol Hacıoğlu da kariyerinin en zorlu sınavlarından birini böyle bir dönemde veren isimlerden...~ Hacıoğlu’nun dikkate alınmayan itirazının öyküsü adeta şirketler için ders niteliğinde. Bu kritik itirazı Hacıoğlu’ndan dinliyoruz: “Söz konusu olay bir ürünümüzün üretim süreciyle ilgiliydi. Şirkette yönetim kurulu üyelerinden biri, bu ürünün 3,5 milyon TL yatırımla üretilebileceğini iddia ediyordu. Ben ise bu ürünün üretilebilmesi için daha fazla yatırım yapılması gerektiğini ve ürünle ilgili çok fazla teknik farklılıklar olduğunu savunuyordum. Yapılan toplantı akabinde yönetim benim şerhime rağmen yatırım yapılmasına karar verdi. Şirket 3,5 milyon TL yatırımı yaptı, ürün üretildi ve sevk edildi. Fakat ne yazık ki satılan malın istenilen kalitede olmaması sebebiyle müşterilerden 800 bin dolar tazminat ödenmesi yönünde talep geldi. Daha da önemlisi çok önemli potansiyel bir ihracat müşterisi kaybedildi.”

ÖZKAN'IN BÜYÜK DİRENİŞİ
Mondi Endüstriyel Torba Türkiye CEO’su Kaan Özkan ise bu yöneticilerden değil. Özkan, yıllar önce çalıştığı uluslararası bir şirkette, yurtdışındaki fabrikasının lojistik avantaj nedeniyle taşınmasını önerdi. Detaylı bir çalışma yaptı. Yaptığı hesaba göre taşınma maliyetinin geri dönüşü 3 yıl gibi kısa bir süreydi. Tren yolunun yanında olan yeni lokasyon, ürünleri hızlı ve düşük maliyetli ulaştırmak için büyük avantaj sağlıyordu. Türkiye’ye 3 yıl için gelmiş olan ve Türkiye’deki yönetim süresi 2 yıl sonra dolacak olan yabancı CFO, bu fikrin sunulmasına dahi izin vermedi. Çünkü projenin harcaması kendi yönetimi zamanında yapılacak, geri dönüşü ise bir sonraki yönetim zamanında olacaktı. Özkan, bu durumda neler yaptığını şöyle anlatıyor: “Bu karara karşı çıkmak için epey düşündüm. Çünkü yönetim kurulunda değildim ve icracı bir pozisyondaydım. Üstelik benim kariyer planımı yapan kişinin kararına karşı çıkacaktım. Sonuçta doğru kararın grubun global çıkarları için bunun bilgisini vermek olduğuna karar verdim ve raporumu yurtdışındaki şirket merkezine yazdım. Bundan sonra CFO ile aramız hiç iyi olmadı, bana bilgisi harici hareket etmemem gerektiği konusunda uyarılarda bulundu. Ancak, birkaç ay sonra projenin daha detaylı incelenmesi için bir ekip gönderildi ve analiz sonucu projenin uygulanabilirliğine karar verildi.”

İHRACATTA İLK MÜŞTERİ GETİREN İTİRAZ
Erkunt Traktör’ün kurucusu Zeynep Erkunt, müşterisine itiraz eden ender yöneticilerden... 1990 yılında aile şirketi döküm fabrikasında satış müdürlüğü yapan Er-kunt, o dönem büyük çabalarla ihracata başladıklarını belirtiyor. İlk ihracat şirketlerinin de Almanya’da kurulu büyük bir transmisyon fabrikası olduğunu söylüyor. Ancak Erkunt’un büyük hayallerle başlayan ihracat macerası kısa zamanda anlaşılması güç bir sürece dönüşüyor. Her ay düzenli sipariş beklerken bir ay 15, bir ay 30, sonraki 2 ay ise hiç sipariş alamıyor.~
En sonunda “Neler oluyor” demek için Almanya’ya şirketle görüşmeye gidiyor ve şu yanıtı alıyor: “Biz bir Türk şirketi ile ilk defa çalışıyoruz, size açık sipariş vermeyi hiç düşünmedik. Bu şekilde kabul ederseniz çalışırız, yoksa çalışmayız.” Bu yanıta şiddetle itiraz ettiğini anlatan Erkunt, devamında yaşananları şöyle paylaşıyor: “Bu koşullar altında onlarla çalışmayacağımızı anlattım, ancak bunları söylerken yüreğim pır pır ediyordu. Sonuçta işi kaybetmek vardı. Benden böyle bir tepki beklemiyorlardı. Bir grup ‘Bırakalım’ dedi, diğer grup ‘Fiyatlar çok iyi, bırakmayalım”... Sonunda kararlarını daha sonra bildireceklerini söyleyip beni yolcu ettiler. Bu görüşmeden 3 hafta sonra elime 3 ayı kesin, 3 ayı kesin olmayan ilk açık siparişleri geldi. Şimdi 23 yıldır aynı şirketle çalışıyoruz. Üstelik sadece yan sanayicileri değil stratejik ortaklarıyız...”

AHMET PAKSOY /İDO GENEL MÜDÜRÜ
'HAYIR" DEDİ, KAZANAN HALK OLDU ÖNEMLİ DENEYİM
006 yılında İstanbulluların hangi model vapurla yolculuk yapmak istediklerini belirlemek amacıyla başlattığımız “Haydi İstanbul Vapurunu Seç" kampanyası, benim için itirazlara dönük çok önemli bir deneyim oldu. Şirket içinde konuya kendi pencerelerinden bakıp “Bu iş seçimle olmamalı" diyenler karşısında, tüm İstanbulluların ve halkın daha geniş penceresinden bakıp “Hayır, seçimle olacak" itirazımla karşı çıktım.
SORMAYA NE GEREK VAR?
Vapurun belirlenmesi işinin seçimle yapılmaması gerektiği yönünde, gerek teknik bölümden “Zaten en iyisini yapacağız, halka sormaya ne gerek var", gerek satın alma bölümünden “İhale süreci uzayacak, beklemeyelim" gibi gerekçelerle farklı bir eğilim oluştu. “Hayır, bu İstanbulluların hayatlarının, kültürlerinin önemli bir parçası, vapurlar da tıpkı Galata Kulesi gibi şehrin sembollerinden biri. Bu konuda halka sormadan, çoğulcu demokratik bir oylama yapmadan, konuyu kamuoyuna mal etmeden karar almamalıyız" dedim.
ÖNEMLİ DÖNÜM NOKTASI
Sekiz ayrı model tasarlanması ve bunların muhakkak İstanbullulara sorulması konusundaki ısrar ve itirazımla önemli bir dönüm noktası oldu. itirazımın kabul edilmesiyle birlikte çok geniş katılımlı, heyecanlı ve keyifli bir kampanya yaşandı, sonunda kazanan İDO ve halk oldu. Tüm yolcularımızın İstekleri doğrultusunda hareket ettiğimizi, onlar İçin hizmet verdiğimizi, her zaman onları dinleyerek hareket ettiğimizi bir kez daha ve somut biçimde görmüş ve göstermiş olduk.~
YAVUZ ERKUT / TÜPRAS GENEL MÜDÜRÜ
ERKUT NEYE İTİRAZ ETTİ?
İTİRAZIN BAŞARISI
Özel sektörün en büyük kuruluşu Tüpraş'ın genel müdürü Yavuz Erkut da yapılması istenmeyen bir uygulamayı başlatarak kariyerinin en önemli itirazını gerçekleştirdi, Üstelik bu itirazıyla şirketin başarısında önemli bir rol oynadı, Erkut, bu durumun nasıl ve hangi koşularda yaşandığını, sonuçlarının ne olduğunu şöyle anlatıyor:
“PRENSİPLERİMİN DIŞINA ÇIKTIM”
Geçmişte 4 rafinerimiz olmasına rağmen Tüpraş kendi içinde ürün hareketi yapmazdı, Biz yapılması için zorluyorduk, O gün prensiplerin dışına çıkarak yapılmaması istendiği halde bir gemiyle ürün hareketi işine başladık.
BUGÜN GELİNEN NOKTA
Bugün bu işi yapan 5 gemimiz, 160 tane vagonumuz var, Demiryolunda 300 vagon olmak üzereyiz. Üstelik Türkiye'nin herhalde en çok akaryakıt taşıyan şirketiyiz. Yeni projenin entegrasyonunda Batman asfalt üretimini sağlayacak bir rafineri olarak şu anda önemli bir noktada, Asfalt rafinerisi olarak bizim büyük bir ihtiyacımızı karşılıyor.

JEFF ADAMS/TESCO KİPA GENEL MÜDÜRÜ
"HERKES KARSI ÇIKTI AMA FİKRİMİ KABUL ETTİRDİM"
DEĞER MAĞAZASI
Tayland'da yeni bir formata sahip bir mağaza açmıştık. Buna “Değer mağazası” dedik, Bu mağazada müşterilere taze meyve ve sebze satmayı önerdim. Tüm takım arkadaşlarım bu önerime karşı çıktı, Taze yiyecek konseptinin hem modelin kendisine aykırı olduğunu hem müşteriler tarafından terciH edilmeyeceğini düşünüyorlardı.
SADAKATİ ARTIRDI
Tüm bu karşı çıkmalara karşın, fikrimi savundum ve aslında Taylandlı müşterilerinin marketten taze yiyecek almak istediğini belirttim. Sonunda takım isteksiz bir şekilde bu önerimi kabul etti, Fikir tam bir başarıydı ve bugün hala da uygulanmaya devam ediyor. Taze meyve sebze sunuluyor olması oradaki mağazalarda müşteri sadakatini ve satışları artıran bir unsur oldu. Tesco'nun liderlik özelliklerinden biri de Inovasyon yapması, Yeni fikirleri en başta kabul ettirmek zor görünse bile savunabilmek önemli.