Yaşar'ın yeni oyun planı

Yaşar Topluluğu, 80’inci yılında dönüşümünü hızlandırarak yeni model iş yapış biçimlerine daha güçlü yanıt vermeye odaklanıyor. Holdingin yönetim kurulu başkanı Feyhan Yaşar’ın ifadesiyle artık sadece makine yatırımlarıyla gelişen değil insan kaynağından dijital altyapıya kadar tüm sistemi kapsayan bir gelişim anlayışı ön planda. Karar alma süreçlerini sadeleştiren, dijitalleşmeye yatırım yapan ve özellikle veri temelli yönetime ağırlık veren grup, verimlilik, çeviklik ve odaklanmayı yeni büyüme stratejisinin temel unsurları olarak tanımlıyor. Alışkanlıklar yerine veriye dayalı yönetim anlayışını yerleştirmek gerektiğini vurgulayan Yaşar, “Artık duygularla değil veriye ve akla dayalı kararlarla ilerliyoruz. Belki hızlı olmuyor ama daha az hata yapıyoruz” diyor. Grubun büyümeye bakışı da son dönemde önemli bir dönüşüm içinde. Türkiye’de kültürel olarak ciroya çok odaklanıldığını ama cironun tek başına bir şey ifade etmediğini dile getiren Yaşar, gerçek rekabetin benchmark üzerinden yürüdüğünü söylüyor. “Sadece büyümeyi, kârlılığı konuşmak bana yeterli gelmiyor. Eğer iddialı bir oyuncuysanız, ilk üçte olmalısınız. İnsanlar artık iddiası olan şirketlerde çalışmak, onların ürünlerini tüketmek istiyor” diye konuşuyor.

Nilüfer Gözütok Ünal / ngö[email protected]
Fotoğraflar: Gökhan Çelebi
Capital Dergisi / Temmuz 2025

Yaşar Holding Yönetim Kurulu Başkanı Feyhan Yaşar ile grubun son dönem büyüme performansını, iş yapış şekillerinde yaşanan dönüşümü ve yeni liderlik anlayışını konuştuk:

En son sizinle üç yıl önce bir araya gelmiştik. O günden bugüne grup nasıl bir büyüme ortaya koydu? Performansınızı nasıl değerlendiriyorsunuz?

Yaşar Topluluğu olarak uzun süredir lider odaklı bir yönetim yapısından ziyade kurumsal ve kolektif bir anlayışla yönetiliyoruz. Babam Selçuk Yaşar’ın vefatından sonra da bu yaklaşımı koruduk. Yönetim kurulumuzda bağımsız üyeler yer alıyor ve her sektörde farklı yapıların gerektirdiği çalışmalar söz konusu. Her sektörün dinamiği farklı, bizim temel hedefimiz her zaman grubumuzu pazar payı ve büyüme açısından ileri taşımak oldu. Yüzdesel bir oran vermek gerekirse bu hedeflerde yaklaşık yüzde 70 oranında başarılı olduğumuzu söyleyebilirim. Elbette zaman zaman bazı sorunlarla karşılaşıldı, bu da geri dönüşler ve yeniden düzenlemeleri beraberinde getirdi. Örneğin balık işinde düşündüğümüz büyümeyi yakalayamadık. Sektörel bazı problemler etkili oldu. Bunlara karşı önlemler alarak süreci yönetiyoruz. Bu çerçevede yüzde 70’lik başarı oranını gerçekçi ve adil bir değerlendirme olarak görüyorum. Türkiye’de yaşanan yüksek enflasyon ve kur dalgalanmaları, bu dönemde tahminlerimizin ötesinde etkiler yarattı. Türk sanayicisi olarak hammadde, ambalaj ve lojistikte dövize olan bağımlılık oldukça yüksek. Biz de Türkiye’nin her yerinden hammadde toplayıp üretim yaptığımız için büyük ölçekli bir lojistik operasyonu yürütüyoruz. Gelirimizin yaklaşık yüzde 80’i doğrudan tüketiciye yönelik. Tüketici alışkanlıklarındaki değişimler ve lojistikteki maliyet artışları bizi doğrudan etkiliyor.

2024 bu kapsamda nasıl bir yıldı?

Topluluk olarak ciroda yüzde 50’nin üzerinde bir büyüme sağladık. Bir kısmı enflasyon etkisi, ayrıca hammadde fiyatlarındaki artıştan kaynaklandı. Kur artışı ise ciro üzerinde etkili olmadı. 200 milyon dolar civarında yurt dışı geliri elde ettik.

Reel büyüme ne oldu? Yaşanan büyüme beklentinizi karşıladı mı?

Reel büyümemiz yüzde 5-10 civarında gerçekleşti. Pazar paylarımız bazı kategorilerde artarken bazılarında aynı kaldı. Örneğin, gıdada 20-30 farklı ürün çeşidimiz var. Tüketici ürünlerinde pazar payımızı artırdık. Ancak sanayide ve ihracatta hedeflediğimiz büyümeleri tam anlamıyla gerçekleştiremedik.

Son birkaç yılda yeni sektörlere giriş oldu mu ya da herhangi bir sektörden çıkış yaşandı mı?

Yeni bir sektöre giriş yapmadık, herhangi bir sektörden de çıkmadık. Bu nedenle veriler arasında daha sağlıklı bir karşılaştırma yapılabiliyor. “Büyüme sağladık mı” sorusuna, bulunduğumuz makroekonomik koşulları da dikkate alarak yanıt vermek gerek. Türkiye’nin büyüme hedefleri ve enflasyonu düşürme çabaları içinde çok büyük büyümeler yakalamak zaten gerçekçi olmayabilir. Önemli olan sürdürülebilir büyüme ve pazar koşullarına uygun hareket edebilmek.

Bugün Yaşar Topluluğu dediğimizde karşımızda nasıl bir yapı var?

Bu yıl 80’inci yılımızı kutluyoruz. 1945’te Selçuk Yaşar’ın kurduğu ilk işletmeyi başlangıç kabul ediyoruz. Yaşar Topluluğu girişimci bir grup. Gıda ve tarıma dayalı sanayiden boyaya kadar geniş bir alanda üretim yapıyoruz. Bu çeşitliliğe rağmen yapımızı kökten değiştiren bir strateji izlemedik. Aile ve yönetim kurulu olarak yapımızı daha verimli ve daha rekabetçi hale getirmek için çalışıyoruz. Bu da süreklilik isteyen bir uğraş. Her zaman sürdürülebilirliği ön planda tuttuk. Bütün yatırımlarımızı sadece makineye değil aynı zamanda insana, sisteme, sürece, dijitalleşmeye, otomasyona ve Ar[1]Ge’ye yönelttik. Çünkü gelecekte bize rekabet avantajı sağlayacak ve büyüme fırsatları yaratacak olan bu alanlar. Türkiye dışında da büyümek istiyoruz. Günümüzde bir fabrika açmak, “Şu kadar istihdam yarattım” demekle bitmiyor. Artık istihdam kavramı da farklılaştı. Bugün pek çok konuda hizmet alımı yapıyoruz. Çalışan sayımız 8 bin civarında. Ancak depo yönetimi, bazı paketleme konuları gibi alanlarda uzman şirketlerden hizmet alıyoruz. Böylece aslında ekosistemi büyütüyoruz. Bu anlayışla hem daha verimli çalışıyor hem sürdürülebilir bir yapı kuruyoruz.

Topluluk olarak yatırımı daha çok hangi alanlara yönlendiriyorsunuz?

Bizim bundan sonra büyümemiz artık sadece makineyle, yeni fabrikalarla değil sistemin içini dolduran unsurlarla olacak. Bu da önemli bir strateji. Ekibinizi ikna etmeniz, yeni yetkinliklerle eğitmeniz ve gençleri bu yapıya entegre etmeniz gerekiyor. Önemli olan ekip içinde ortak bir inanç ve düşünce birliği yaratmak. Yeni dünya ve rekabet koşullarında uyum sağlamak zaman alabiliyor ama sonrasında işler çok daha sağlıklı ilerliyor.

Bu yaklaşımı biraz daha açar mısınız? Bu bir strateji değişimi mi?

Aslında bu yaklaşım son 10 yıldır var. Pandemi sonrası, iki yıl önce bir strateji toplantısı yaptık ve bazı güçlü ve zayıf yönlerimizi tespit ettik. Bu toplantının ardından dijital dönüşümümüzü hızlandırdık. Bizim amacımız kurumların ömrünü uzatmak. Bu nedenle zaman zaman bazı iş birimlerinden çıkmak, yeni alanlara girmek gibi planlarımız da oluyor.

Örneğin bu yıl Pınar Et şirketimiz, daha önce fason olarak ürettirdiği unlu mamuller için kendi yatırımını yapıyor. Aralık ayında devreye girecek bu yatırımla birlikte, artık unlu ürünlerini kendi tesislerinde üretecek. Ev dışı tüketim pazarı hızla büyüyor. Bu alana yönelik ürün geliştirme ve Ar-Ge çalışmalarımıza hız verdik. Aynı şekilde vejetaryen ürünler konusunda da çalışmalarımız devam ediyor. Bu kararlar uzun vadeli araştırmalar sonucu alınıyor. Şirketlerimiz hangi alanda büyüyecek, ne kadarlık kurulu kapasite gerekiyor, neleri hızla devreye alabiliriz gibi detaylı çalışmalar yapılıyor. Daha etkin adımlarla ilerliyoruz. Bu, benim liderlik anlayışıma da uyuyor.

İş kollarınızda nasıl bir dağılım var?

Gıda ve boya bizim iki ana iş kolumuz. Her yıl gelire katkıları değişkenlik gösterebiliyor ancak genel olarak yüzde 60-40’lık bir dağılım söz konusu diyebiliriz. Su ve içecek tarafında yeni kategorilerle büyüyoruz. Pınar markasının pazar payı bu şekilde genişliyor. Bunun dışında Çamlı Yem şirketimiz var. Yem üretimi yapıyor, ayrıca çipura ve levrek balık üretimi tesislerimiz de devam ediyor. Bu alanı da önemli bir iş kolu olarak görüyoruz. Et ve etli ürünlerde büyüme potansiyeli görüyoruz. Pınar Et şirketimiz beyaz et ve hindi alanında yeni ürünlerle yoluna devam ediyor.

Gıdada yurt dışında nasıl büyüyeceksiniz? Son olarak Abu Dabi’de bir peynir tesisi açtınız. Orada işler nasıl gidiyor?

Abu Dabi’deki tesisimiz Türkiye’de olmayan ama o bölgenin talep ettiği cam kavanozda krem peyniri gibi ürünleri üretiyor. Pazar oldukça kozmopolit, Pakistanlı, Mısırlı, Endonezyalı, Avrupalı çok sayıda farklı tüketici var. O bölgeye Türkiye’den soğuk zincirle ürün göndermek zor. Bu nedenle yerel üretim çok kritik. Körfez Bölgesi’nde büyüyoruz. Benzer şekilde Suudi Arabistan’dan yatırım talepleri alıyoruz.

Yatırım yapacak mısınız bu bölgeye de?

Bölgedeki siyasi belirsizliklerin azalmasını ve Türkiye’deki enflasyon programının normale dönmesini bekliyoruz. Gıda yüksek işletme sermayesi gerektiren bir sektör. Tedarikten üretime, bayilere kadar zincirin tamamını finanse ediyorsunuz.

Gıdada son dönemde hem düşen satın alma gücü hem enflasyon iş yapış şekillerini nasıl değiştiriyor? Bayi ve perakende kanalları bu süreçten nasıl etkileniyor?

Bayi ağımız çok geniş. Gıda tarafında toptancılar, perakende zincirleri ve geleneksel kanal olmak üzere çok sayıda paydaşımız var. Rekabet çok arttı. Bu dönemde biz de pazarın talebine uygun, farklı kanallara hitap eden ürünler geliştirdik. Hindi ürünlerine daha fazla ağırlık verdik. Aynı şekilde tüketicinin talebinin arttığı ürünlere de geçiş sağladık. Bu küçük stratejiler, gıda sektöründe ciddi etki yaratabiliyor.

Suudi Arabistan dışında, boya veya diğer sektörlerde yurt dışında yerinde üretime yönelme planınız var mı? Yeni dünyanın bu yöndeki eğilimlerine siz nasıl bakıyorsunuz?

Suudi Arabistan dışında da bu konuya yönelik talepler geliyor elbette. Ama ben yapı olarak odaklanmaya çok inanan bir yöneticiyim. 2000’li yıllarda McKinsey ile strateji çalışması yapmıştık. O tarihte bize “odaklanın” dediler. Başta tam uygulayamadık bu öneriyi ama zamanla gördük ki bir ülkede başarılı olmak için o ülkeye ciddi şekilde odaklanmak gerekiyor. Orada iyi bir ekip kurmanız, ekonomisini, siyasetini, hukuki yapısını çok iyi tanımanız gerekiyor. Bizim her yere gidecek bir yapımız yok. Bu hem finansman hem insan kaynağı açısından mümkün değil. Afrika, Avrupa, başka bölgeler elbette seçenek olabilir ama biz şu anda odaklandığımız bölgeye, Suudi Arabistan’ı da içine alan daha geniş bir coğrafyaya en az 5-6 yıl boyunca yatırım yapmayı, araştırmayı ve orada derinleşmeyi planlıyoruz. Katar, Kuveyt, Bahreyn gibi ülkelere ve oradan Pakistan gibi pazarlara uzanan bir stratejimiz var.

Bu bölgeyi seçmenizin temel nedeni ne oldu?

Tüm analizlerimizde, bu bölge bize en istikrarlı alan olarak göründü. Türkiye’den daha istikrarlı değil belki ama Avrupa’ya kıyasla daha iyi finansman olanakları, teşvikler ve iş yapma kolaylığı sunuyorlar. Boya sektöründe de aynı stratejiyi izliyoruz. Geçmişte Romanya gibi pazarlarda denemeler yaptık ama başarılı olamadık. Mısır’da boya işine girdik ama Arap Baharı gibi olaylar nedeniyle sürdürülebilir olmadı.

Bugün itibarıyla ihracat ya da yurt dışı gelirleriniz toplam gelirin ne kadarını oluşturuyor?

Türkiye’de büyümeyi iddialı şekilde sürdürmek istiyoruz. Mevcut portföy yapımızla ihracat gelirlerinin toplam gelirin yüzde 10’unun üzerine çıkmasını öngörmüyoruz. Bunun için portföyümüzü yeniden şekillendirmemiz gerekir. Gıda işimiz ihracat için çok uygun değil. Türkiye’deki büyümemiz de süreceği için odak burada olacak. Balık ihracatını artırma potansiyelimiz var. Boya tarafında da büyüme olabilir ama İran, Irak gibi bölgeler oldukça istikrarsız. Türkmenistan ve Özbekistan gibi pazarlar da hızlı büyüyen yerler değil. Dolayısıyla ihracat bizim için önemli ancak kısa vadede iç piyasa önceliğimiz olacak.

Bu yıla nasıl başladınız? Yıl başında koyduğunuz hedefler ve şu ana kadarki gerçekleşmeler nasıl bir tablo ortaya koyuyor?

Bu yıl için yaklaşık yüzde 50’lik bir ciro büyümesi hedefledik. Enflasyonun üzerine yaklaşık 10 puanlık bir reel büyüme koyduk. Kapasite anlamında bu büyümeyi karşılayacak durumdayız. İlk üç ay bütçemize paralel geçti ama nisan ayında hedeflerin biraz altında kaldık. Mayıstan itibaren toparlanmasını bekliyoruz. Yaz sezonu ve turizmin etkisiyle bu yıl da canlanma bekliyoruz. Otellerin dolması, yeme-içme sektörünün hareketlenmesi büyümemizi doğrudan etkiliyor. İyi bir turizm sezonu geçirirsek yılı bütçemize uygun kapatabiliriz.

Yatırımlar tarafında nasıl bir strateji izliyorsunuz?

Yeni üretim yatırımlarımız var. Pınar Et’in yeni unlu mamuller üretim tesisi veya boya işimizde de polyester tesisi gibi yatırımlarımız devam ediyor. Bunlar sıfırdan yatırımlar değil ama mevcut yapı içinde alt sektörlerde kapasite artırıcı yatırımlar olarak kurgulanıyor. Geçen yıl yaklaşık 50 milyon dolarlık bir yatırım gerçekleştirdik. 2025 için de benzer bir seviye olan 64 milyon dolar civarında bir yatırım planlanıyor.

Boyada nasıl büyüyorsunuz? Önümüzdeki dönemde burada planınız nedir?

Boya büyük bir sektör. İnşaat boyaları ve sanayi boyaları var. Sanayi boyaları kısmında ihracat yapan sanayiciye dönük çalışıyoruz. Örneğin konteyner üretenlere boya satıyoruz. Dünya ticareti yavaşlayınca konteyner üretimi de azalıyor. Biz B2B satış yaptığımız için global yavaşlamalar bizi etkiliyor. Ama iç piyasada ciddi bir daralma beklemiyoruz. Burada öncelikli hedefimiz pazar payımızı korumak.

Bugünkü öncelikleriniz arasında büyüme, kârlılık, verimlilik ya da risk yönetimi açısından hangisi daha öne çıkıyor?

Bugün bana göre her şeyin temelinde verimlilik var. Verimlilik deyince içine maliyet yönetimi, çeviklik, karar alma hızı gibi pek çok şey giriyor. Çünkü artık büyüme bir sonuç. Asıl belirleyici olan verimlilik. Eğer verimli çalışmıyorsanız, piyasada büyüme şansınız kalmıyor. Ben gruba ne katmak istiyorum? Daha çevik olmak. Daha net başarı odaklı yöneticiler yetiştirmek. Çünkü Türkiye’de kültürel olarak ciroya çok odaklanıyoruz ama ciro tek başına bir şey ifade etmiyor. Onu mutlaka bir karşılaştırmayla anlamlandırmak gerekiyor. Yani rakiplerinize göre nerede olduğunuzu bilmeniz şart. Bir yönetici bana bir şey anlattığında hemen sorarım: Rakibin ne durumda? Sıralaman nerede? İlk 3’te misin, ilk 5’te misin? Artık bunu bilmeden yol almak mümkün değil. Sadece büyümeyi, kârlılığı konuşmak bana yeterli gelmiyor. Bugün esas sorulması gereken soru şu: “Ben bu sektörde kaçıncıyım?”. Eğer iddialı bir oyuncuysanız, ilk üçte olmalısınız. Bu hem marka açısından hem çalışanlar hem de tüketiciler açısından önemli. İnsanlar artık iddiası olan şirketlerde çalışmak, onların ürünlerini tüketmek istiyor.

“YAŞAR BANK’I TEKRAR KURMA İZNİMİZ VAR”

GİRİŞİMCİ YÖNETİCİLER

Kültürel dönüşümle ilgili dış destek aldık. Özellikle çalışanlarımızın katılımı sağlandı. Bu çalışmalar kendi içinde, alt gruplar halinde devam ediyor. Çalışanlarımızın sahipleneceği bir dönüşüm olmasını istiyoruz. Ayrıca, girişimci yöneticiler yetiştirmek üzerine kurgulanmış bir projemiz var. Üçüncü yılına girdi. Çalışan arkadaşlarımız kendi projelerini geliştiriyor. Sonuç ne olursa olsun, önemli olan araştırma yapma, bir şey üretme heyecanını yaşatmak. Yaşar Topluluğu’nun gelecekte de doğru yönetilmesi, doğru kararları alabilen bir yapıya sahip olması için çalışıyorum. Benim odaklandığım konu bu grubun geleceği.

YENİ BİR SAYFANIN SEMBOLÜ

Bugüne kadar pek konuşmadığımız bir konu var. 1999 yılında Yaşar Bank fona devrolmuştu. Hukuki sürecin sonucunda 2019 yılında davayı kazanıp uzlaştık. Bu bizim için bir anlamda itibarımızın iadesiydi. O dönemden kalan bazı davalar da kapandı. Şu anda Yaşar Bank’ı tekrar kurma iznimiz var. Henüz bu konuda net bir planımız yok ama uygun bir ortakla ya da farklı bir yapı içinde değerlendirme ihtimalimiz var. Bu mesele bizim için bir dönemin kapanışı ve yeni bir sayfanın sembolü niteliğinde.

“HATALARDAN ÖĞRENEN BİR GRUBUZ”

“SORUMLULUKLARIMIZ DAHA FAZLA”

Şu an babamdan alırsak üçüncü, dedemden alırsak dördüncü kuşağız. Dedem, 1912 yılında ticari faaliyetlere başlamış. Dedem başarılı bir tüccardı, babam ise vizyoner bir girişimciydi. Babam bize her zaman kurumsallaşmayı tavsiye etti. Bu yönde çalışmalar yaptı. Kurucu liderlerin hızı tabii ki farklı oluyor. Onlar risk alıyor ve kötü gittiğinde de sorumluluk alıyor. Bugünse şirketlerimizin çoğu halka açık. Dolayısıyla sorumluluklarımız çok daha fazla. Her genel kurulda hesap verme sorumluluğumuz var. Kurumsallığın temelinde de adil ve sorumluluk sahibi olmak yatıyor. Bu nedenle tüm önemli kararların, tüm üyelerin katılımıyla birlikte alınmasını önemsiyorum. Selçuk Yaşar’ın bize bıraktığı hedef de buydu: Kurumsallık. Yani ortak akılla yönetim, takım çalışması.

“HOLDİNG KAVRAMI DEĞİŞTİ”

Başkan olarak bu süreci işletmek benim görevim. Artık duygularla değil veriye ve akla dayalı kararlarla ilerliyoruz. Belki hızlı olmuyor ama daha az hata yapıyoruz. Çünkü biz, geçmişte yaptığımız hatalardan da öğrenen bir grubuz. Çocuklarımızın iyi eğitim almaları, meslek sahibi olmaları, dünyayı tanımaları, sivil toplumda yer almaları bizim için önemli. Eğer bir gün liderlik etmek isterlerse her zaman yolları açık. Artık holding kavramı da değişti. Bugün birçok büyük grubun yönetim kurullarında aileden gelen kişi sayısı az. Ama hissedar olarak iyi yetişmiş, doğru sorumluluk almış bireyler bulunuyor. Yönetim kurulları, aile meclisi, profesyonel yönetim… Bu yapılar birlikte çalışmalı. En önemli hedefimiz, şirketin geleceğini en donanımlı kadrolarla şekillendirmek.

UZAK DOĞU DENEMESİ NE OLDU?

DAMAK TADI

Birkaç yıl önce Çin ve Japonya’ya ihracat yapmakla ilgili bazı denemeler oldu ama sürdürülebilir hale gelmedi. Çünkü bu pazarlarda tüketilen balık türleri farklı. Japonlar suşi kültüründen dolayı ton balığı, yılan balığı gibi az kılçıklı ve yağlı balıkları tercih ediyor. Bizim ürettiğimiz levrek ve çipura gibi Akdeniz balıkları onların damak tadına çok uygun değil. Çin’de de benzer bir durum yaşandı.

“HEYECANLANDIK”

İlk etapta heyecanlandık, iyi fiyatlar da vardı. Ancak Çinli tüketici genellikle tatlı su balığı tüketiyor. Bizim balıklarımız onların mutfağına uygun düşmedi. Yani ticari olarak birkaç parti satış yapıldı ama arkası gelmedi. Sonuçta bu deneyim bize gösterdi ki bizim balığımız, bizim coğrafyamıza ait. Bu nedenle daha çok Avrupa’nın güneyi, Amerika’daki Akdenizli nüfusun yoğun olduğu bölgelere odaklanıyoruz.