Yeni Ceo’nun “U Dönüş” Planı

O, telekom sektörünün ilk ve tek kadın CEO’su. 8 aylık bir CEO boşluğu yaşayan Vodafone Türkiye’nin başına krizde atandı. “Ben bu görevin zor olacağını bilerek ama istekle kabul ettim” diyen Serpil Timuray, “neyi devraldığını” da bildiğini söylüyor. Çünkü onun deyimiyle Vodafone, Türkiye’de neredeyse dip yapmıştı. Grubun isteğiyle hazırlanan U dönüşü programını hızlı uygulamaya koyan Timuray, her alanda değişime gitti. 2009’u milat olarak kabul ettiklerini anlatan yeni CEO, gelecek stratejilerini hem abone sayısında hem gelirden alınan payda “kuvvetli ikinci” olmak üzerine kuruyor. “Yüksek gelirli ve çok hizmet alan abone profiline, Vodafone’u iyi tanıtmamız lazım. Bu kesime, kendimizi tanıtarak sayısal olarak sağladığımız ikinciliğimizi cirosal olarak da daha net oluşturmak istiyoruz” diyor.

Serpil Timuray, CEO koltuğunda ilk 8 ayı geride bıraktı. Vodafone, göreve geldiğinde kendisine ve ekibine, “Türkiye’de kalıcıyız ve bize bir U dönüşü programı hazırlayın” dedi. Çünkü onun deyimiyle Vodafone Türkiye’de dibi görmüştü. O ve ekibi, bir U dönüşü programı hazırladı. 2009, bu planın icra edileceği bir yıl olacak. Timuray, bu plan doğrultusunda, 8 ay içinde şirket içinde ciddi değişikliklere gitti. Organizasyonel anlamda fonksiyonlara dayalı bir yönetim yapısına geçti. 33 kişilik bir ekiple katılımcı yönetimi benimsedi; şirketin gelecek stratejilerini belirledi. Markayı, özellikle yüksek gelirli Türk tüketicisine tanıtmak için çalışma kararı aldı.

Tüm bu değişikliklerin meyveleri de yavaş yavaş alınmaya başlandı. Vodafone Türkiye, 2009 mali yılının ilk çeyreğinde, bir evvelki çeyreğe göre cirosunda çift haneli artış elde etti; abone başı gelirde de 11,7 liradan, 13,7 liraya ulaştı. Bu rakamları “memnuniyet verici sinyaller” olarak niteleyen Timuray, “Nisan-haziran arası 637 milyon TL ciromuzla gelirler açısından ikinci operatörüz. Zaten abone sayısında hayli hayli ikinci operatör konumdayız. Orta vadede daha da kuvvetli bir ikinci operatör olmayı hedefliyoruz.”

Vodafone Türkiye’nin CEO koltuğuna, telekom alanının ilk ve tek kadın CEO’su olarak oturan Serpil Timuray, ilk 8 ayını Capital’e anlattı. Timuray’ın sorularımıza verdiği yanıtlar şöyle:

*CEO’luk koltuğuna oturduğunuz 1 Ocak itibarıyla ne gibi değişikliklere gittiniz?
2009, şirketimiz için çok önemli bir yıl. 2009, Vodafone’un Türkiye’deki yerini sağlamlaştırmak amacıyla strateji planını yeniden yapılandırdığı bir yıl. Bu anlamda 2009’u, Vodafone Türkiye için bir milat yılı olarak kabul ettik.

Bizim mali yılımız 1 Nisan’da başlıyor ve diğer yılın mart ayı sonunda bitiyor. Dolayısıyla, göreve başladığım ocak-mart dönemi, yeni mali yılımıza hazırlık dönemimizdi. Daha genişletilmiş bir yönetim ekibi olarak stratejik planımızı tekrar kurguladık. Vodafone Türkiye’yi uzun dönemde istikrarlı şekilde büyütecek bir program inşa ettik. Misyon ve vizyonumuzu tekrar belirledik.

Misyonumuzu, Türk tüketicilerinin her an, her yerde iletişim hizmetlerini sağlayan ve bu sayede onların hayatını zenginleştiren bir grup olmayı hedefledik. Vizyon olarak da paydaşlarımızla beraber istikrarlı, kalıcı bir büyüme programını yaratmak suretiyle Türkiye’de en çok pazar payı büyümesi kazanan bir takım olmayı belirledik. Biz, 10 yıllık planlar yapıyoruz. Bu dönemde “uzun menzilli plan” adını verdiğimiz 10 yıllık programımızı da elden geçirdik.

*Bu büyüme programı çerçevesinde neler yaptınız?
Özellikle 2009’u pazarda konumumuzu sağlamlaştıracağımız bir yıl olarak addettik. Ana stratejilerimizi belirledik. Birinci ve en önemli stratejimiz, markamızı Türkiye’de layıkıyla tanıtmak. Bu sayede de Türk tüketicisinin zihninde ve kalbinde benimsenen, takdir edilen bir marka oluşturmak. Ayrıca bu stratejiyle Türkiye’deki tüm paydaşların gözünde takdir edilen bir kurum olmayı da istiyoruz. Dolayısıyla markamızı güçlendirmek, çok önemli birinci basamak ve bunu çok doğru yapmak istiyoruz.

İkinci stratejik hedefimiz, müşteri memnuniyetine odaklanmak. Türkiye’de müşteri odaklı bir iletişim uzmanı olarak tanınmak istiyoruz. Müşteri memnuniyeti derken altyapıdan dağıtım ağına, değer dengesine kadar çok bacaklı bir yapıdan bahsediyoruz. Elbette ki ürünümüzün vaatlerini yerine getirmesi için sektörümüzde altyapı, şebeke ağının çok kuvvetlenmesi gerekiyor. Vodafone Türkiye, son 2 yılda baz istasyonu sayısını 2 misline, yani 11 bine çıkardı. Geçtiğimiz 6 ayda, 400 baz istasyonunu daha devreye soktuk. Şu an Türkiye’nin 81 ilinde, nüfusun yüzde 98’ini kapsıyoruz. Bir numaralı operatör de yüzde 99’una ulaşıyor. Diğer yandan 3G için yatırımlara başladık, yine son 6 ayda 2 bin baz istasyonunun planlamasını yapıp ağustos itibarıyla devreye soktuk. 3G’de, 81 ilde aynı anda lanse ederek nüfusunun yüzde 60’ına ulaşıyoruz. Bunlar çok iddialı rakamlar ve uzun dönemde müşteri memnuniyetine olan odağımızı gösteriyor.

*Satış ve dağıtımda strateji değişiklikleri oldu mu?
Satış ve dağıtım ağımızla müşterilere ulaşmamız da çok önemliydi. Yeni bir dağıtım stratejisine geçtik, 34 bölgesel distribütör oluşturduk. Yeniden konumlandırdığımız “Vodafone Cep Merkezleri” sayısını, bugün 827’e çıkardık ve yıl sonuna kadar da 900’e yükselteceğiz.

1.800 adet ilave Vodafone alt bayisini devreye alarak alt bayi sayısını 14 bin 600’e çıkardık. Böylece erişebilirliğimizi artırdık. Ayrıca tüm bu satış noktalarında, mağaza içi yeni bir konsept yarattık, görünürlüğümüzün kalitesini artırdık.

Değer dengesi içinde ücretlendirme ve tarifelerimizi yeniden gözden geçirdik. Dünyadan uzmanlarla kapsamlı workshop’lar yaparak, hem daha rekabetçi tarifeler hazırladık hem yeni paketler oluşturduk.

Üçüncü stratejimizi ise inovasyon üzerine kurduk. İnovasyon, Vodafone’un dünyada önde gittiği bir alan; biz Türkiye’de, nispeten genç bir şirket olduğumuz ve yeni satın alma yaptığımız için arka planda kalmıştı. Göreve geldiğim ilk haftalarda, “Oksijen” isimli Ar-Ge şirketimizi, Vodafone Teknoloji adıyla Ar-Ge merkezi olarak güçlendirmeye karar verdik. Sadece Türkiye için değil, başka ülkeler için de inovasyon üretiliyor. İnovasyon açısından sağladığı altyapı nedeniyle 3G’yi çok önemsedik, dünyadaki özellikle katma değerli hizmetlerin lansmanında güzel bir platform sağlayacak.

*Üst yönetim ekibinizde değişiklikler yaptınız mı?
Evet, yönetim ekibimde bazı değişiklikler oldu. Vodafone’un yeni stratejisinin oluşturulduğu bu dönemde, daha odaklı olmaya çok önem verdim.

Daha evvel, özellikle ticari tarafta pazarlama, satış, satış sonrası hizmetler, iş geliştirme ve strateji gibi birden fazla fonksiyona aynı anda bakan genel müdür yardımcıları vardı. Biz bunu parçalayarak daha fonksiyon odaklı bir yönetime, tek tek her bir fonksiyondan sorumlu genel müdür yardımcılığına geçtik.

Tepe yönetimin hemen alt katmanındaki yönetimi de çok önemsiyorum, o ekibe de “operasyonel liderlik ekibi” adını verdik. 33 kişilik bu ekibi güçlendirerek, yeni pozisyonlar yaratarak, katılımcı yönetim dediğimiz bir konseptle stratejilerimizi hayata geçiriyoruz. Bahsettiğim tüm strateji programını, sadece ben ya da bana rapor eden üst kademe yöneticilerle değil, bu 33 kişilik ekibimizle beraber tayin ettik.

Ayrıca stratejik planımızın olmazsa olmazı, yüksek performanslı bir organizasyon inşa etmekti. Abonelerimize daha iyi hizmet vermek üzere kalite, inovasyon, müşteri ve başarı odaklı bir takım olma performansına odaklandık. Tüm performans değerlendirme ve hedef tayin etme süreçlerimizi tekrar gözden geçirdik. Stratejik planın bütün alt başarı kriterlerini kişi başına indirgeyecek bir performans ölçüm sistemi oluşturduk.

*Bu stratejiler, ciro rakamlarınıza nasıl yansıdı?
2008 yılı, özellikle son döneminde Vodafone’un işlerinde bir bozulma, performansta beklentilerimizin altında kalma durumu yaşıyorduk. Vodafone Grubu’nun gerek yönetim kurulu gerek icra kurulu Türkiye’yi çok stratejik bir pazar olarak gördü ve mutlak surette, ‘Türkiye’de kalıcıyız ve bu kalıcı vizyonla bize bir U dönüşü programı hazırlayın’ dendi. İşte 2009, bizim bu U dönüşü planını icra ettiğimiz yıl.

Tabii gidişat aşağı doğru olduğunda ilk adımda bunu durdurabilmek, ardından büyümeyi görmek önemli... Bugün bizi çok sevindiren veriler var: Mali yılımızın henüz ilk çeyreğinde, yani nisan-haziran döneminde, bir evvelki çeyreğe göre ciromuzda çift haneli artış görünüyoruz; ARPU dediğimiz abone başı gelirde de artış söz konusu, ARPU’da 11,7 liradan, 13,7 liraya ulaştık. Yılın ilk 3 ayında ARPU rakamlarında 11,7 kuruş ile bir düşüş var, ikinci çeyrekte bu rakam 13,7 kuruşa ulaştı.

Nisan-haziran arası 637 milyon TL ciromuzla gelirler açısından ikinci operatörüz. Zaten abone sayısında hayli hayli ikinci operatör konumdayız. Rakamlar çok olumlu, memnuniyet verici sinyaller alıyoruz. Stratejik planımızın ilk meyvelerini elde ettik. 3G’ye çok iyi başladık. Bu alandan da ilave bir performans alıyor olacağız.

*2008 yılı ciro rakamınız 2,7 milyar TL. Krizden ne kadar etkilendiniz?
İç hedef olarak ciromuzda daha iyiye doğru gidişat olacağını öngörüyoruz. Şunu kesinlikle belirtmek lazım: Vodafone Türkiye dip noktayı gördü. Bundan sonraki dönemde Vodafone Türkiye büyüyor olacak.

Krizin etkisine gelirsek… Sektörün toplamına bakıldığında krizden az etkilenenlerdeniz. Telekom sektörü yüzde 3,6 büyüdü. Baktığımızda Vodafone’un yüzde 15’ler seviyesindeki büyüme rasyosunda daralma var tabii. Ama bu potansiyelden bir kayıp, eksiye düşüş yok. Küçük işletmelerden gelen gelirlerde, kapanma ve tasfiyeler nedeniyle ciddi bir daralma var. Abone sayısında da bunun etkisi var. Bir de birden fazla SIM kart kullanımında azalma oldu. Kasım ayında birden fazla SIM kart sahibi olma oranı yüzde 29 iken haziran ayında yüzde 20’lere geriledi.

*Kârlılık açısından rakamlar nasıl?
Kârlılıkta ilk 3 ayda kote edilmiş sonuçlarımız var. Nisan-haziran döneminde EBITDA olarak baktığımızda yüzde 5 civarında bir kârlılığımız var. Ancak bu rakam üzerine amortisman ve yatırımları ilave ettiğimizde nakit anlamında ciddi bir negatif kâr oluşuyor. Ama odağımız, bu yıl yatırımlara soluksuz devam etmek ve 2010’a çok iyi hazırlanmak. Olumlu sinyaller aldığımız işimizi geliştirerek 2010’da ciddi bir büyüme yılı performansı göstermek istiyoruz. Aslında 2010 da kârlılık açısından sektör için zor bir yıl olacak. Zorlayıcı fiyat rekabeti devam edecek. Diğer taraftan maliyetler artıyor. 3G yatırımı ile ilave yatırımlar yapılacak.

*Peki kârlılığı yükseltmek için stratejiniz ne?
Burada odaklanmamız gereken iki nokta var: Abone başına gelirimizi artırmak ve maliyetleri tekrarlamamak. Bu, sektörde konuşulan önemli fırsatlardan biri; biz de şebeke ağının paylaşımı, teknolojik altyapının paylaşımı gibi fikirlere çok sıcak bakıyoruz. Sektörün bu anlamda daha rasyonel bir şekilde kârlılığını elden geçireceğine inanıyorum. Üç operatör de olumlu fikirler belirtiyor, yakın zamanda bunun olumlu sonuçlarını görüyor olacağız.

*Sektörünüzdeki bu kıran kırana fiyat rekabeti daha ne kadar sürdürülebilir?
Türkiye’de vergilerin çok yüksek olması nedeniyle sektör cirosunun yüzde 55’i vergiye aktarılıyor; bu alanın büyümesi ülke ekonomisi için önemli. Ayrıca sürekli yatırım yapan bir sektörüz. Gelirlerimizle Ar-Ge’ye önem vermeli, yeni teknolojilere yatırım yapmalı, yeni istihdam yaratmalıyız değil mi? Bu açıdan fiyat rekabetinin bugün geldiği boyutu, hiç sağlıklı ve sürdürülebilir bulmuyorum. Kısa dönemde bu rekabetten göreceli olarak aboneler kazanmış gibi görünüyor olabilir, ama uzun dönemde kimseye faydası olacağını düşünmüyorum. İnanın Türkiye’de şu an gelinen nokta, en gelişmiş ülkelerin yakındığı ucuz fiyat noktalarının altında. Yeni bir pazar olan telekomda bunu çok kısa sürede tüketmiş vaziyetteyiz.

Asıl sorun, rekabette abone paylarında dengeli bir dağılım yok. Hakim operatörün payı oldukça yüksek. Tüm operatörler, pastayı paylaşmaktansa pastayı büyütmeye bakarsa o zaman bu irrasyonel fiyat rekabetinden çıkarız. Bugünkü gibi maliyetlerimiz artarken, fiyat rekabeti çok yıkıcı bir hale doğru gidiyor, bunu kesinlikle sağlıklı bulmuyorum. Bu rekabetin durulması anlamında, 3G ile abonelerimizin data bazlı, katma değerli hizmetlere doğru genişlemesi bir fırsat olacaktır.

*Gelirler açısından pazar payınız yüzde 19 ve Avea ile aynı seviyede gidiyorsunuz. Abone bazında şu an pazar payınız ne kadar? Yıl sonu için hedefleriniz nedir?
Abone sayısında pazar payımız yüzde 23,5. Gelirlerden ise yüzde 19 pay alıyoruz. Orta vadede kuvvetli bir ikinci operatör olmayı hedefliyoruz. Abone sayısında oldukça belirgin bir ikinciliğimiz var. Ama ciro payı olarak rakibimizle aramız daralıyor. Nasıl ki abone payında baskın bir ikinciliğe sahibiz, bu durumun aynısını ciro pazar payında da yaratmayı arzuluyoruz.

Telsim satın alması sonrası abone profilimizde, yüksek gelirli abonelerin daha az olduğunu görüyoruz. Bu da abone başı gelirleri düşürüyor. O yüzden yüksek gelirli ve çok hizmet alan abone profiline, Vodafone’u iyi tanıtmamız lazım. Bu kesime, kendimizi tanıtarak sayısal olarak sağladığımız ikinciliğimizi cirosal olarak da daha net oluşturmak istiyoruz.

*Numara taşınılabilirliğiyle son 9 ayda 2,3 milyon abone kaybı yaşadınız. Bu abonelerin geri kazanılması için neler yapmayı düşünüyorsunuz?
Doğru, toplam abone sayısında bir yıllık süreçte 2 milyona yakın kayıp söz konusu. Ama biz aktif abone sayısına odaklanıyoruz. Aktif abone sayımızda, son 6 ayda kaybımız yok.

Numara taşınılabilirliğinin başladığı kasım ayından marta kadar net olarak 404 bin abone kaybettik. 23 Mart’tan bugüne nette, hiç abone kaybı yaşamıyoruz. Nisan-haziran döneminde kaybımızın yüzde 80’ini geri kazandık. Ağustos içinde 404 bin kaybı kapatmış ve üstüne çıkmış olacağız. Önümüzdeki dönemde mutlak surette abone kazanmayı hedefliyoruz.

*Gelirlerde ortak pay aldığınız pazarda ikincilik yarışında nasıl öne geçeceksiniz?
Abone profilimizi sosyo-ekonomik olarak incelediğimizde, daha düşük sosyo-ekonomik grupta daha kuvvetliyiz. Abone sayısındaki pazarın yüzde 23’üne sahipken gelirlerden yüzde 19 pay almamızın nedeni de bu. Aslında bu iyi, bizim o gruba da hitap edebildiğimizi gösteriyor. Mademki kitlelere seslenmek istiyoruz, sadece niş üst gelirli pazara değil, her kesime hitap edebiliyor olmalıyız. Ama bundan sonra kalitemiz, inovasyon gücümüzle daha yüksek gelir grubuna kendimizi daha iyi tanıtacağız. Dolayısıyla kazanacağımız abonelerin daha yüksek gelir grubuna ait olacağını öngörüyoruz.

Ayrıca portföyümüzü genişletmek için paketlerimizde ciddi anlamda zenginleştirmeye gidiyoruz. 3G sayesinde artacak data kullanımı ve yeni SIM kart satışı ilave gelir yaratacak. Bir de yenilenen Vodafone Cep Merkezleri’nde uluslararası gücümüzü de kullanarak bir hizmet paketi ile satın alınabilecek zengin bir cihaz portföyü yarattık. Abonelerimizin yüzde 10’unun 3G uyumlu cihazı var, ama ilerde 3G uyumlu cihazları teşvik eden kampanyalarla bu sayıyı artıracağız. Bu da bize daha yüksek gelirli abone kazandıracak.

İnternet erişimi ve data kullanımının mobil olarak sağlandığı noktada 3G sayesinde çok büyük bir büyüme fırsatı olduğunu düşünüyoruz. Burada uygun bir fiyatlandırma yaparsak mobil data işinde iyi bir büyüme sağlayabiliriz. 3G stratejimizin temelinde de mobil internet ve mobil data kullanımı var, dünyaya bakarak fiyatlandırma yaptık. Son bir yılda mobil data hizmetlerini kullanan aktif 600 bin aboneyi 2 misline çıkarmak istiyoruz.

“Eleman Alımımız Sürüyor”

3G Yatırımları Tam Gaz
Nisan 2009-Mart 2010 mali yılında 1,3 milyar TL yatırım yapacağız. 2G ile iyi bir noktadayız, o yüzden yatırımlarımızın çok ağırlıklı kısmı 3G için olacak. Gelecek yıllarda da yatırımlara devam ediyor olacağız, büyüme odaklı olduğumuz için yatırımlarımızı sürdüreceğiz.

Ar-Ge’nin Önemi Artacak
Önümüzdeki dönemde Türkiye’den Ar-Ge yapan bir şirket olmak istiyoruz. İnovasyon şirketimizde 340 Türk mühendisi çalışıyor. Yarattığımız katma değerli hizmetler buradaki çalışmaların sonucu. Aylık olarak inovasyon toplantıları yaparak, çok sayıda projede 24-36 aylık yol planları çiziyoruz. Vodafone Grubu olarak Ar-Ge’ye yıllık 280 milyon sterlin ayırıyoruz.

İk Yatırımımız Devam Ediyor
İnsan kaynakları konusunda da yatırımlarımız sürüyor. Genç yetenek programıyla her yıl seçtiğimiz üniversite 3. sınıf öğrencileri yazın staj, kışın da part-time olarak MT programına dahil oluyor. Bu arkadaşlardan 2-3’ü, yurtdışında çalışmaya gönderiliyor ve sonra bizimle çalışmaya başlıyor. Şu an tüm birim 3G için satış, satış sonrası, teknoloji eğitimleri alıyor. Ayrıca eleman alımlarına da devam ediyoruz, ocaktan bugüne 53 kişi aldık. Daha da almaya devam edeceğiz.

“Pozitif Ayrımcılığa Sıcak Bakmıyorum”

Kadın-Erkek Diye Kodlamıyorum
Ben kariyerimde hiçbir zaman kendimi kadın ya da erkek diye kodlamadım ve bu şekilde kodlanmamasının da taraftarıyım. Çünkü birey olarak iyi performans göstermeli ve öyle değerlendirilmeliyiz. Hatta bu anlamda pozitif ayrımcılığa sıcak da bakmıyorum. Ancak şunu iyi okumak lazım: Şüphesiz ki kadınların iş hayatı ile özel hayatı dengelemeleri daha zor oluyor. Hele ki bizimki gibi toplumlarda, kadınlara yüklenen ilave roller daha ağır ve fazla olabiliyor.

Herkese Eşit Şans Verilmeli
Onun için yöneticilerin, kadınların önündeki engelleri iyi anlamaları ve kaldırmak için çaba göstermeleri gerekiyor. Burada pozitif ayrımcılıktan bahsetmiyorum, ama herkesin eşit şart ve şansa sahip olmasını sağlamak gerekiyor. Eğer bir taraf için şanssızlık varsa bu şanssızlığı ya da fırsatsızlığı düzeltecek aksiyon alınabilir, ama onun ötesine geçmemek lazım. Ben bugüne kadar hiç kimseyi, kendim dahil kadın-erkek şeklinde değerlendirmediğim için bir avantaj ya da dezavantaj görmüyorum. Bireyi birey yapan özelliklerle lider olunuyor ve yöneticilikte kadın-erkek fark etmeden bu özellikler öne çıkıyor.

Güçlü İnsan Kaynağı İçin Şart
Kadın ve erkeğe, aynı şans ve fırsat verilmeli Sonuçta bu şansın verilmesi, bir şirket politikası. Bence akıllı ve başarılı şirketler, nüfusun toplamındaki potansiyeli değerlendirir. Neden nüfusun yarısının içindeki potansiyeli değerlendiresiniz ki? Havuzun tümünden seçerseniz, böylece çok daha güçlü bir insan kaynağı çıkar. Siz sadece erkekler arasından bir seçim yapıyorsanız o zaman daha başarısız olmalısınız, nüfusun yarısının içinden birini alıyorsunuz. Dolayısıyla kadın-erkek bağımsız düşünen şirket ve yöneticiler çok daha kuvvetli bir insan kaynağına sahip oluyor. 

“Müşteri Odaklı Bir Yöneticiyim”

Adaptasyon Zor Oldu Mu?
Aslında sektör değişiminin avantajları da dezavantajları da var. En önemli avantajlarından biri, bir iş alanına tamamen objektif bir dış gözle bakabilmenizdir. Yeni bir sektöre girdiğinizde ki bunun benzerini P&G’den Danone’ye geçerken de yaşamıştım, birtakım alışılagelmiş ve kural gibi görülen körlüklere siz bembeyaz bir sayfayla çok objektif bakabiliyorsunuz. Esasında bu objektif gözü kaybetmemeye çalışmak gerek ama bir yerden sonra o körlük başlayacaktır.

İkisi De Müşteri Odaklı
İkinci avantajı, ben çok müşteri odaklıyım. Her attığım adımda müşteriden yola çıkan, müşterinin ihtiyaçlarını, sunacağımız vaadi düşünen bir strateji ve disipline sahibim. Bütün kariyerim boyunca da bu disiplinle çalıştım. Telekom da müşteri odaklı bir sektör. Gıda ve telekom bu açıdan benzeşiyor ve ben bunun bir avantaj olduğunu düşünüyorum.

Zaman Yatırımı Gerektirdi
Tabii ki dezavantajı da var. Bilmediğiniz konuları öğrenmekle ilgili zaman yatırımı yapmanız gerekiyor. Hiçbir tepe yöneticisi, her alanda uzman olmak zorunda değildir, ama genel anlamda sektörü tanımak zaman alıyor. Benim aldığım iş, 8 ay CEO’suz kaldığı için oldukça yoğun bir gündemin içine girdim, bu da mutlaka bana ekstra bir zorluk getirdi. Ama genel olarak baktığınızda çalışan arkadaşlarımın yardımıyla bu dönemi iyi atlattığımızı düşünüyorum.

Sorumluluğu Almazdım
Açıkçası zaten alan değişimini, büyük bir dezavantaj olarak görseydim böyle bir sorumluluğu almazdım. Vodafone Türkiye çok önemli bir şirket ve başarılı olması lazım, başına gelen kişinin de bu işi layıkıyla yapması lazım. Elini taşın altına koyarak yapması lazım.

“Gıda Da Telekom Da Zor”

Hangi Sektör Daha Zor?
İnanır mısınız, Türkiye’de her iki sektör de çok zor. Gıda sektöründe en büyük zorluk, ürünün kalitesini ve hijyenini sağlayamamanızın insan sağlığı açısından önemli bir riski var. Dolayısıyla süreç, tedarik zincirinde hammadde üretiminden nihai ürünün bitimine, satış noktasına dağıtımına kadar sıfır hata ile her gün tekrarlanıyor. Gıda, dışardan bakıldığında daha kolaymış gibi görünebilir ama her gün tekrarlayan ciddi bir tedarik zinciri sorumluluğu var.

Telekom Daha Komplike
Günlük iş olması anlamında Danone’deki işimle buradaki işimi çok benzetiyorum. Çok günlük ve anlık işler, birbirine çok benziyor. Elbette ki telekom sektörü de oldukça zor. Rekabet anlamında sürekli gelişen teknolojinin önünde proje üretmeniz gerekiyor ve şebeke ağınızın yaygınlığı anlamında telekom da çok zor. Çeşitli iş kollarında, farklı iş paydaşları ile çalışmanızı gerektiren komplike bir sektör.

Başarılı Olma Baskısı Var Mı?
Samimiyetle söylüyorum, hiç böyle bir baskı hissetmiyorum. Baskı altında olduğumu da düşünmedim. Çok bilinçli bir kararla bu görevi kabul ettim. Aslında açıklamamızdan çok daha erken bu kararı vermiştim.

Vodafone’u yakından inceliyordum ve ne devralacağımı da biliyordum. Başından itibaren benimle her nokta çok açıklıkla paylaşıldı, şirketin durumunu da çok iyi biliyordum. Ben çok bilinçli bir şekilde, bunun zor bir görev olacağını bilerek ama istekle bu görevi kabul ettim.

Elçin Cirik
[email protected]