Yönetimde “T” Modeli

Artık, “bilgi yönetimi” denince aklımıza dijital ağlar, e-mail zincirleri, CRM uygulamaları geliyor. Oysa bilgi yönetiminin temel unsuru hala insan... Bu teknolojik imkanlardan faydalanabilmek için...

1.10.2001 03:00:000
Paylaş Tweet Paylaş

Artık, “bilgi yönetimi” denince aklımıza dijital ağlar, e-mail zincirleri, CRM uygulamaları geliyor. Oysa bilgi yönetiminin temel unsuru hala insan... Bu teknolojik imkanlardan faydalanabilmek için insan unsurunu ihmal etmeyen bir bilgi yönetim sistemi tasarlamak gerekiyor. Harvard Business School ve Mckinsey gibi seçkin kurumlarca ortaya atılan “T tipi yönetim ve yönetici” kavramı bu soruna iddialı bir çözüm öneriyor. “T tipi” bilgi yönetimi BP, GlaxoSmithKline, Siemens gibi şirketler tarafından uygulanıyor.

Bilgi çağında olmamıza rağmen çok sayıda şirket halen en değerli varlıklarını israf etmeye devam ediyor. Oysa günümüzde bir şirketin asıl hazinesi, uzmanlaştıkları konudaki bilgi ve deneyimleri, fikirleri, öngörülerinden oluşuyor.

Pek çok şirket bilgi yönetimi teknolojilerine yüklü yatırımlar yaparak, bilgi yönetimini merkezi bir yapıya kavuşturarak bu değerli varlıklarından daha fazla fayda sağlayamaya çalışıyor. Bütün bu uğraşların sonunda istenen verim elde edilemeyebiliyor. Merkezi bilgi yönetim sistemleri zaman zaman bilgi bürokrasisine de yol açıyor. Bilgi akışını aksatıyor, yanıt süresini uzatıyor.

Dünyanın önde gelen yönetim danışmanları, Harvard Business School gibi ünlü iş idaresi okullarındaki saygın akademisyenler ise bu soruna çok farklı bir açıdan yaklaşıyor. Onlar bilgi yönetiminden maksimum fayda sağlamayı hedefleyen kurumlara ilginç bir çözüm öneriyor. Başta bilgi yöneticileri olmak üzere, tüm yöneticilerin davranış biçimlerini ve zaman kullanımlarını değiştirmesi gerektiğini savunuyorlar. Bu yeni yaklaşımın adı “ T şeklinde yönetim”...Şimdilik sadece Siemens, BP ve GlaxoSmithKline gibi dev şirketler bilgiyi bu yaklaşımla yönetiyor. Anlaşılan o ki gelecekte irili-ufaklı tüm kurumlarda bilgi yönetimi bu anlayışla yürütülecek.

Bu yeni yönetim yaklaşımının özünde yepyeni bir yönetici tipi var. “T” harfinin yatay çizgisi, geleneksel kurumsal hiyerarşiyi kıran ve bilginin organizasyon içinde serbestçe paylaşılmasını sağlamayan davranış biçimini temsil ediyor. “Her bir iş biriminin performansının tek tek değerlendirilip, geliştirilmesi ise “T” harfinin dikey çizgisini oluşturuyor.

“T tipi” yöneticilerin en önemli iki sorumluluğunu bu şekilde tanımlamak mümkün. Bilgi çağında çalışacak olan “T tipi” yöneticilerin vakitlerinin yüzde 15-20’sini bilginin organizasyon içinde yatay biçimde paylaşılması için ayırmaları bekleniyor.

“T” yönetimde başarı nasıl yakalanır?

Aklınıza şöyle bir soru gelebilir; “Bilgi paylaşımını artırmak için mükemmel bir bilgi yönetimi sistemi kursak yetmez mi? Bilgi paylaşımını artırmak için niçin yöneticiler üzerinde bu kadar duruluyor?”

Maalesef bu iş için gelişmiş teknoloji ve mükemmel yazılımlar yeterli değil.

Çünkü, bilgi yönetim sistemleri net bilgileri, rakamları aktarmakta oldukça etkili olmakla beraber, bazı subjektif, karmaşık bilgilerin iyi anlaşılması için kişisel kontaklar kurulmasına ihtiyaç duyuluyor.  Organizasyon içindeki bazı sorunların çözülebilmesi, pazardaki bir takım fırsatların yakalanabilmesi için bilgi aktarımında kişisel kontaklar şart. Ayrıca, oradan oraya dolaşan dokümanların yeni bir bakış açısı ve fikir oluşturmak için gerekli işbirliğini sağlayabilmesi olanaksız. Bu yüzden, “T” yaklaşımını benimseyen şirketlerin çalışanlarını beyin fırtınası yapabilmeleri için bir araya getirmesi gerekiyor.

Koç Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi öğretim üyesi Doç. Dr. Serpil Sayın,  bilgi yönetimi ve bilgi işlem yönetimi kavramları arasındaki farkı özetlerken teknik konu ve kurumsal davranış ayrımı üzerinde duruyor. Doç. Dr. Serpil Sayın, “Bilgi yönetiminde başarılı olmak bu anlamda teknik ya da teknolojik bir konu olmaktan çok, kurumsal davranış konusunda hassasiyet göstermeyi gerektiriyor. Bilişim teknolojisi elbette bilgi yönetiminin olmazsa olmaz unsurlarından birisi. Ancak, olayın teknik yönünü ön plana çıkarmak bir tür hedeften sapma olur ve asıl ulaşılması gerekenin ‘öğrenen kurum’ olduğu gözden kaçabilir” diyerek T tipi bilgi yönetiminin gerekliliğini ortaya koyuyor.

BP’nin örnek modeli

Enerji devi BP Amoco, 100 ülkede, 100 bin çalışanıyla faaliyet gösteriyor. BP’nin etkin bir T yönetim sistemi kurarken yaşadığı deneyimlerden çıkarılabilecek çok sayıda ders var. Bilgi yönetiminde “T” yaklaşımı, ilk kez 1990’lı yılların başında, BP’nin, BPX olarak bilinen petrol ve gaz arama departmanında filizlenmeye başlamış. Şu an BP’nin CEO’su olan John Browne, o yıllarda petrol ve gaz arama bölümünü yönetiyordu.

Browne, BPX departmanını önce 50 yarı özerk iş ünitesine ayırdı. Bu iş ünitelerinin liderleri öncelikle tüm departmanın değil, kendi birimlerinin hedeflerine ve başarılarına odaklandılar. Ardından, benzer konularda çalışan bir düzine iş liderini bir araya getiren gruplar oluşturuldu ve düzenli toplantılar başladı. Bu toplantılara üst düzey yöneticiler alınmadı, böylelikle özgürce, içtenlikle fikirlerini ifade edebilmeleri amaçlandı.

İlk iki yıl istenen verim sağlanamadı ve 1994’te bu grup toplantıları daha sonuç odaklı bir hale dönüştürüldü. Her iş biriminin hedefleri bu toplantılarla saptandı ve tüm birimlerce desteklendi. Takım liderlerinin resmin bütününü görmesi sağlandı.

Nasıl bir altyapı gerekiyor?

BP bu yaklaşımı destekleyen bir teknolojik alt yapı da oluşturdu. BP, multimedya uygulamaları, elektronik posta ve desktop video konferansa olanak tanıyan gelişmiş bir dijital ağ kurdu.

John Browne, 1995 yılında CEO olduktan sonra, bu yaklaşım BP’nin tüm departmanlarında uygulanmaya başladı. BP’de çalışan insanların hangi alanlarda uzman olduklarını, özgeçmişlerini aktaran elektronik “sarı sayfalar” hazırlandı. Bunların güncellenmesindeki sorunlar “T tipi” yöneticilerin desteği ile aşıldı. Bu amaçla “human portal” uygulamasına geçildi.

“Human portal” uygulaması teknoloji ve insan ilişkilerinin çok güzel bir karması. “Human portal” uygulamalarında sistemin işleyişi aslında çok basit. Diyelim ki, binlerce mühendisin çalıştığı bir kurumda şimşekten korunma uygulamaları ve bu konudaki donanımlar ile ilgili bilgi sahibi birini bulmaya çalışıyorsunuz. Sizin pozisyonunuzdaki 100 kişi ile e-posta veya telefonla tek tek kontak kurmak ve onlardan gelen yanıtları okumak oldukça zaman alıcı bir iş olacaktır.

İşte burada üst düzey yöneticiler devreye giriyor ve geniş bilgi birikimlerini kullanarak tıpkı bir portal gibi davranarak sizin ihtiyacınız olan bilgiye, kişiye ulaşmanız için sizi yönlendiriyorlar. Böylece daha kısa sürede doğru adresi, kişiyi bulabiliyorsunuz.

Paylaşılan deneyimlerin getirisi

“T tipi yönetim ne gibi somut getiriler sağlar?” diye soruyorsanız, size bunu bir örnekle açıklayalım. BP’nin petro-kimya bölümünde çalışan liderlerden biri olan Graham Hunt, Çin’de 200 milyon dolarlık bir asetik asit tesisi kurmakla görevlendirildi. Bu kadar uzak bir coğrafya da böyle bir tesis kurmak, karmaşık olduğu kadar riskli bir işti.

Hunt, BP içindeki uzmanlarla iletişime geçti ve onların desteğini istedi. İhtiyaç duyulan raporlara, bilgilere elektronik ortamdan erişti. Bir anlamda tesisin kurulması için gerekli bilgi akışını organize etti. Proje süresince BP’nin farklı birimlerinde görevli tam 75 kişi Çin’e uçtu. Vergi, güvenlik, finansal düzenlemeler ve yerel hukuk gibi konularda tavsiyeler verdiler. Bu uzmanların kimi birkaç gün kimi ise birkaç haftalık ziyaretler yaptı, gerektiğinde Çin’deki ekibe internet üzerinden iletişim kurarak destek verdiler. İki yıllık proje vaktinden önce ve daha küçük bir bütçe ile tamamlandı. Üretim 1998’in Kasım ayında başladı.

“BİLGİ YÖNETİMİNDE ODAK, İNSAN OLMALI”

RCBA & DOOR Training Türkiye Genel Müdürü Prof. Dr. İsmet S. Barutçugil, bilgi yönetiminin önemine dikkat çekiyor ve şirketlerin bilgi yönetimini sağlama yolunda yapması gereken değişiklikleri şöyle özetliyor:

“Öncelikle çalışanlara şirketin amacı, oyunun nasıl oynandığı ve nasıl katkıda bulunabilecekleri açıklıkla anlatılmalıdır. Bunun yanında, çalışanlara yenilikler ve iyileştirmeler yapabilmeleri için gerek duydukları bilgiler verilmelidir. Güvene dayanan ilişkiler geliştiren bir ortam yaratılmalı, çalışanlara yaptıkları iş üzerinde kontrol hakkı tanınmalıdır.

Yöneticilere gelince; onlar, her şeyin yanıtını bildikleri için değil, çalışanlarına yol gösterip onları eğittikleri için ödüllendirilmelidirler. Bilgiyi yakalamak ve paylaşmak eğlenceli bir oyun haline getirilmeli ve bilginin paylaşımı ve kullanımı da ödüllendirilmelidir.

Bilgi yönetiminde teknolojiden ve süreçlerden çok insanlara odaklanılmalıdır. Deneyimler üzerinde düşünmeye, tartışmaya ve değerlendirmeye zaman ayrılmalı, aklın ve duyguların iç içe olduklarını bilerek olumlu bir duygusal ortam yaratılmalıdır.”
 
ÜST DÜZEY YÖNETİCİLER BİLGİ ÇÖPÇATANI OLUYOR

Bilgi yönetimi her şirket için gerekli ve her şirketin de bilgiyi yönetecek elemanlara ihtiyacı olduğu bir gerçek. Ancak gerçek anlamda bilgi yönetimi kurumun üst düzey tüm yöneticilerinin de birer bilgi yöneticisi olmasını gerektiriyor. İlaç sektörünün devlerinden GlaxoSmithKline, üst düzey yöneticilerini “human portal” uygulaması kapsamında bilgi çöpçatanı olarak görevlendirdi ve çarpıcı sonuçlar elde etti. Sonuç olarak sadece teknolojiden sorumlu yöneticilerin değil diğer tüm yöneticilerin de öğrenen kurumu hayata geçirme aşamasında üzerlerine düşen görevi yerine getirmeleri gerekiyor.

Andersen Yönetim Danışmanlığı Bölümü CRM ve E-Business Çözümlerinden Sorumlu Müdürü Nurtaç Ziyal Menekşe Türkiye’de üst düzey yöneticilerin bilgi yönetimi konusuna gereken önemi vermediğini şu sözleriyle ifade ediyor:

“Günümüzde adından sık bahsedildiği halde, henüz sayılı şirkette bilgi yöneticileri bulunmakta. Bunun bir sebebi de pozisyonun kapsamının tam olarak anlaşılmamış olması. Bugün bir grup üst düzey yöneticiye bilgi yönetimine önem verip vermediklerini sorsanız, birçoğu verdiğini söyleyecektir. Ancak önem vermek ve bu alanı değerlendirebilmek arasında önemli ölçüde fark bulunmaktadır.”

 

 

 

 


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz