Aile üyesi şanslı mı?

Aynı işi yapan bir profesyonel ile bir aile üyesi eşit maaş almalı mı?

15.05.2020 14:19:000
Paylaş Tweet Paylaş
Aile üyesi şanslı mı?

Aslı Sözbilir

 Aile üyesi şirkete hangi pozisyonla ve hangi kriterlerle katılmalı? Prim, jestiyon ve promosyonlardan nasıl yararlanılacak? Bu sorulara doğru yanıt bulamayan, duygusal yaklaşan aile şirketleri tehlike içinde. Uzmanlara göre aile kayırmacılığı kontrol edilmezse yok edici bir unsur oluyor. Bu gerçeğin farkındaki Türk aile şirketleri de aile anayasalarıyla bu konuyu tatlıya bağlamış durumda. Anayasalardaki “adil” yaklaşım kriteri ise dikkat çekici.

Ekim 2019’da Fiba Grubu’nun başkanlığını babası Hüsnü Özyeğin’den devralan Murat Özyeğin, grubu geleceğe taşımak için koydukları kuralı şöyle anlatıyor: “İşe duyguların karışmaması için aile üyelerimizin prim, terfi, ücret gibi değerlendirilmesini profesyoneller yapıyor. Bunu anayasamıza koyduk. Aile şirketlerinde nesiller arası geçişteki problemlerin yaşanmaması için bu kuralları oluşturduk.”

Aslında Eczacıbaşı, Koç, Sabancı gibi köklü gruplar da sonraki nesillerin yönetime katılımının “nasıl ve hangi şartlarda olacağı” konusunu aile anayasalarıyla netleştirmiş durumda. Çünkü aile şirketlerinde torun, kuzen ve yakın akraba gibi sonraki kuşakların aldığı ücretler, primler, temettü ve jestiyonlar sıklıkla yıkıcı bir tartışmanın fitilini ateşleyebiliyor. Peki, diğer aile şirketlerinde güncel durum nasıl? Yeni nesiller yönetime hangi koşullarda katılıyor, gelirleri nasıl belirleniyor, performansları nasıl değerlendiriliyor?

ÖZEL PRİMLER 

Konukoğlu Ailesi, iş alanındaki birlikteliğini Sanko Holding çatısı altında 5 nesildir başarıyla sürdürüyor. Şirketin bugün “amcalar ve evlatlarından oluşan” yapısı için anahtar bir ücretle başlayıp yönetim kurulu üyeliğine dek uzanan 15 yıllık bir yol haritası var. Ancak aile, sonraki nesillerin daha kalabalık olacağı düşüncesiyle farklı bir gelir modeli oluşturdu. Grubun başkanı Zeki Konukoğlu, “Torunlar diye hitap edebileceğimiz bu kuşak, işbaşı yaptığında liyakata göre görev alacak ve kendilerine, aile fertlerinin dışındaki amirlerinin benzer pozisyonlar için tespit ettiği ve herkese ödenen ücretlerin aynısı ödenecek” diyor. 

Konukoğlu, bununla birlikte yeni nesil aile üyelerinin sadakat ve motivasyonunu yüksek tutmak için birtakım ödüllendirmelere dikkat çekiyor: “Unutmamak gerekir ki aile fertleri çocukluklarından itibaren biraz el üstünde büyütülüyor. Evlatlarımız herkesten daha çok çalışsınlar, daha fazla sadakat göstersinler, daha disiplinli, daha başarılı olsunlar ve herkesle de aynı maaşı alsınlar demek kulağa hoş gelse de pratikte mümkün değil. Bu nedenle bizler, gerek şirket bünyesinde kalmalarını teşvik etmek gerekse motivasyonlarını farklı tutmak için şirket genel müdürlüğünce çalışanlara verilen standart maaş ve primlerin dışında, holding üzerinden bu kişilere ‘Aile Ferdi Primi’ sunuyoruz.” 

PROFESYONELLER BELİRLİYOR

135 yaşında olan Helvacızade Grubu’nda üç jenerasyon bir arada çalışıyor. Grubun 3’üncü kuşak üyesi ve Zade Global Inc. CEO’su Dr. Mevlüt Büyükhelvacıgil, “Helvacızade Aile Anayasası”nı bizzat hazırlayan isim. Gelecek kuşaklara dair politikaların şirket anayasasında net tanımlandığını anlatıyor. Buna göre yeni nesil aile üyelerine görevleri, bilgi, beceri ve tecrübelerine göre profesyonelce veriliyor. Aldıkları maaş, bulundukları pozisyon için yine şirket ücret skalası içinde profesyonelce belirleniyor. İş performansları ise aile üyesi olmayan profesyonellerden oluşan bir kurul tarafından değerlendiriliyor. Dr. Büyükhelvacıgil, “Bizlerin birikimleriyle yeni kuşak arasındaki dengenin sağlanması ve koşulların anayasaya bağlı olarak düzenlenmesi, çatışmaları önleyecek, fark yaratacak ve başarıyı ortaya koyacaktır” diyor. 

DUYGUSALLIK YOK

Doğanlar Yatırım Holding’de şu anda 3’ncü kuşaktan 7 üye çalışıyor. Aile anayasasına göre aileden bireylerin işe başlarken alacağı ücretler, anayasada asgari ücret katsayısıyla belirleniyor. Üniversite mezunu olan “uzman” olarak işe başlıyor. Master yapanlar yönetim kurulu üyesi olabilirken ödül olarak anayasada belirlenmiş bir bedel de alıyor. Grubun yönetim kurulu başkanı Davut Doğan, “Holdingde yönetim kurulu üyesi olduklarından hepsi eşit ücret alıyor. Ancak her üyeye performansına göre yıl sonu başarı primi veriliyor” diyor. 

Saray Holding de 3’üncü kuşak aile üyelerinin maaş ve performans değerlendirmelerini aile anayasasına bağladı. Buna göre aile bireylerinin çalışma ücretleri, holdinge bağlı şirketin sektördeki durumu, iş hacmi, yıllık ciro üretme kapasitesi ve eşdeğer şirketlerdeki ücretlendirme yaklaşımı dikkate alınarak yapılıyor. Şirkette aynı işi yapan profesyonellerle aile üyeleri arasında ücretlendirmede bir ayırımcılık yapılmıyor. Başarı primleri de yine profesyonellerinki gibi KPI’lar, pozisyonu, iş ağırlığı dikkate alınarak, aylık brüt ücretinin çarpanları miktarınca belirlenip veriliyor. Temettü ise hisse oranı miktarında kâr dağıtımı esnasında veriliyor. Yönetim kurulu başkanı Sami Özdağ, adil değerlendirme için dışarıdan danışman desteği aldıklarını söylüyor. 

ÖNCE ADALET 

“Adalet” 97 yıllık köklü aile şirketi olan Eyüp Sabri Tuncer için de yeni nesilleri kapsamada kilit kavram. Şirketin yönetim kurulu başkanı Engin Tuncer, genç aile üyelerinin ücret, ödüllendirme ve terfi politikalarında tüm çalışanlarla eşit muamele gördüğünü anlatıyor: “Bu doğrultuda konunun uzmanlarıyla da çalışıyoruz. Öncelikli olan kurumun sürdürülebilir bir sistem dâhilinde yönetilmesidir. Aile bireyleri ancak bu sistemin içinde ihtiyaca yönelik kriterleri karşıladıkça başarılı olur.”

“Aile üyelerine ayrımcılık yok” diyen bir diğer şirket ise Ekinciler Holding… Aile anayasasına göre şirkete katılımda aile üyeleri için diğer profesyonel adaylarda olduğu gibi liyakat esas. Şirketin yönetim kurulu başkanı Namık Ekinci, uygulamalarını şöyle anlatıyor: “Şirkette çalışan aile üyeleri ile çalışan aile dışı personel arasında ücret, promosyon, temettü ve jestiyon konularında bir ayırım yok. Bu konular, ilgili şirket genel müdürünün değerlendirmesi sonucunda icra kurulunun onayıyla liyakat kriterine göre tespit ediliyor.”

“ŞAPKALARI AYIRDIK” 

Bir de yeni kuşak üyeleri “tam profesyonel bakış açısıyla” sisteme kabul eden şirketler var. Lila Group bunlardan biri… Şirketin yönetim kurulu başkanı Orhan Öğücü, süreci şu sözlerle özetliyor: “Bunun ön koşullarından ilki, farklı bir şirkette profesyonel olarak 3-5 yıl bir tecrübe edinmiş olmak. Bu kriter tamamlanmışsa işe alım sürecinde uygulanan tüm test, envanter ve mülakat sürecine aile üyesi de dahil oluyor. Ücret ve yan haklar konusunda da süreç bir profesyonelden farklı ilerlemiyor. Ancak temettü aile anayasasına göre genel kurul kararıyla dağıtılıyor.” 

İnci Holding de yeni nesil aile üyeleriyle ilgili istihdam politikasını 2007’de yürürlüğe koyduğu aile anayasasıyla belirledi. Buna göre grup şirketlerinde işe alınma, aile bağıyla kazanılan bir hak değil. Üniversiteyi bitirdikten sonra iş başvurusunda bulunan aile üyelerine en az iki yıl başka şirketlerde çalışması öneriliyor. Sonrasında eğer grup içinde yetkinliklerine uygun bir pozisyon varsa başvuru yapabiliyorlar. Profesyonel ekiple eşit şartlarda iş görüşmesi yapıp onlarla aynı seviyede maaş alıyorlar. Yönetim kurulu başkanı Neşe Gök, “Kişilerden bağımsız olarak süreçlerin aynı çizgide sürmesini sağlamak kurumsallaşma için çok önemli. Aile, iş ve ortaklık şapkalarını ayırmak gerekiyor” diyor. 

“EMİR ALMAYI ÖĞRENECEK” 

Bahaş Holding, yeni nesil katılımını regüle etmiş iyi örneklerden… Yönetim Kurulu Başkanı Saim Bahadır, sonraki nesillerin şirkete katılım sürecini aile anayasasıyla kurallara bağladıklarını söylüyor. Buna göre aile üyeleri, şirkette görev alabilmek için üniversite mezunu olmak ve öncesinde tercih ettiği alanda başka bir şirkette 2 yıl çalışmak zorunda. Bahadır süreci şöyle özetliyor:

“Önce başka bir şirkette çalışacak, maaş almayı, emir almayı öğrenecek. Sonrasında gelip o dalda görevini alıp devam eder. Önce mesela inşaat mühendisiyse sahada yetişiyor, sahadaki bir mühendisin aldığı maaşı alıyor. Daha sonra ilgili bölümün sorumlu yöneticisi ve yönetim kurulu üyesi oluyor. Bu noktada hem yönetim kurulu üyesi maaşını alıyor hem işletmecisi olduğu bölümün yıl sonunda elde ettiği kâra göre hissesine düşen payı alıyor. Bir de yıl sonunda ortaklıktan dolayı hissesine düşen kârını alıyor. Ayrıca yönettiği birimin kârının yüzde 10’u prim olarak kendisine veriliyor.”


İKİ ŞİRKETTE AİLE BİREYLERİ ŞANSLI

DAHA AVANTAJLILAR 
Yeni nesil aile üyelerinin diğer çalışanlara göre biraz daha avantajlı olduğu şirketler de var. Özyurtlar Holding bunlardan biri… Şirketin yönetim kurulu başkanı Tamer Özyurt, “Aile dışı çalışanla eşit ücret politikasını” kastederek şöyle anlatıyor: “Çocuklar bunu istemiyor. Yani aynı işi yapan yabancı birine verdiğiniz maaş olursa bunu çok ezmiş oluyorsunuz, özgüveni kırılmış oluyor. Çok abartmamak kaydıyla aile üyesinin tüm ihtiyaçlarını karşılayacak ama ne onu uçuracak ne de ayaklarını yerden kesecek bir ücretle başlatıyoruz.” Tamer Özyurt, aile bireylerinin en alttan başlayarak şirkete dahil olduğunu söylüyor.
“ÖNCELİK VERİYORUZ” Tahincioğlu Holding de yeni nesil aile üyelerinin diğer çalışanlara göre daha şanslı olduğu şirketlerden… Şirketin Yönetim Kurulu Başkanı Özcan Tahincioğlu, “Biz şirketlerimizde eşdeğerler arasında aile bireylerine öncelik veriyoruz, arada bir aile bireylerimizi kayırmıyoruz desem de yalan söylemiş olurum” diye konuşuyor. Holdingin yeni nesil aile üyelerinin şirkete katılım süreciyle artık gelenekselleşmiş bazı uygulamaları var. Aile üyesi çalışan adayları eğitim alanı ve becerileri doğrultusunda bir pozisyona yerleştiriliyor. Ancak o pozisyona dışarıdan gelecek biri için belirlenmiş aynı maaşı alıyor.



“AİLE BİREYİNİN KİMLİĞİ ÖNEMLİ”

EN BÜYÜK HATA 
Ergene Consulting’den Murat Ergene, şunları söylüyor: “Ülkemizde aile şirketlerinde en fazla tartışılan konuların başında, aile fertlerinin ücretlendirme politikası geliyor. Yapılan en önemli hata, aile bireyinin sahip olduğu yetkinlik ve şirket ihtiyacına göre görevlendirme yerine, ödeme yapabilmek için kişiye uygun görev yaratmak.”
MAAŞ NASIL BELİRLENMELİ? MY Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın, üyenin şirket içindeki kimliğinin önemli olduğunu düşünüyor. Yalçın, “Sadece hissedar mı, yönetim kurulunda yer alıyor mu yoksa icrada da görev üstleniyor mu? Bu yanıtlara göre aile üyelerine yönelik ücretlendirme belirlenmeli. Sadece hissedar olan bir aile üyesi için kâr payı şeklinde ödemeler geçerliyken hissedarlığının yanı sıra yönetim kurulunda yer alan bir üye için huzur hakkı belirlenmesi gerekiyor. İcrada da görevi olan üyenin üstlendiği sorumluluğa bağlı olarak ücretlendirme yapılması bekleniyor” diyor.



DÜNYADA UYGULAMALAR NASIL?

MODEL ÖNEMLİ
Msearch Danışmanlık Başkanı Ali Midillili, Avrupa’da aile şirketlerinin yapısı veya tüzel kişiliğinin önemli olduğunu söylüyor ve ekliyor: “Eğer halka açık bir şirketse aile bireyleri yönetim kurulunun onayıyla görev alabilir. Alacakları görev ve diğer tüm menfaatler, yönetim kurulunca kurallar ve mevzuatlar çerçevesinde belirlenir. Bunun dışındaki tüm aile bireyleri, hisseleri oranında temettü alır ve bir hissedar olarak hakları olur. İtalya’da Pirelli, Agnelli aileleri olumlu örnekler.”
ABD ÖRNEĞİ Algoritma Yönetici Ortağı Ali Özgenç, aile bireylerinin yönetime katılması durumunda yapılması gerekenin “pazar değeri” kriterini uygulamak olduğunu söylüyor: “Bu kişi aile şirketi dışına çıksa iş piyasasında nereye konumlanırdı ve ne ücret alırdı diye bakmak ve ona göre değerlendirmek iyi olur. Bu konuda ideal yaklaşım aileyi işten ayırmaktır. Yani, sırf aileden oldukları için liyakat gözetmeden aile işine sokmamaktır. ABD’de kurucu hisseleri genelde çoğunluğun altındadır ve işler aynen bahsettiğim gibi yürür. Örneğin Ford’da aile hisseleri yüzde 2, oy gücü ise yüzde 40’tır.”



DR. YILMAZ SÖNMEZ AİLE ŞİRKETLERİ DANIŞMANI

ÇATIŞMA
Aile şirketlerinde ilk zamanlarda kurucu lider, spontane bir şekilde kendi doğrularına göre gelirleri belirler. Çoğu aile şirketlerinde çalışma ücreti haricinde diğer ek ücretler verilmek istenmez. Çünkü sermayenin şirket içinde kalması istenir. Tam da aile kavgalarının fitilinin ateşlendiği nokta burası. Çözüm için aile anayasasının hazırlanması ve üyelerin hayat standartları dikkate alınarak maaş harici diğer giderler konusunda desteklenmesi gerekir.
TEHLİKE Nepotizm (akraba ve yakın çevre kayırmacılığı) aile işletmelerinde kontrol edilmediği sürece yok edici bir unsur olmaya devam edecek. Bu yaklaşım zamanla aileyi ve şirketi yıpratıyor. Diğer personele uygulanan işe alım, performans kriterlerinin benzerinin uygulanması temel esas olmalı. Böylece şirketlerin gelecek kuşaklara aktarılması çok daha başarılı olur. Koç, Eczacıbaşı, Enka ve Anadolu Grubu bu konuda öne çıkan iyi örnekler.


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz