Artı Yaşam Kariyer - Jeffrey Pfeffer

1. İşten Çıkarma Nasıl Yapılmalı ki Kalanların Morali Bozulmasın?

Büyük ölçekli bir şirketin İK müdürüyüm. Şirketimiz, kriz nedeniyle daralmaya gidiyor ve belli sayıda personelin işten çıkarılması gerekiyor. İşten çıkarmak işin en zor tarafı. Bir de kalanlar var. Kalanların motivasyonunu sağlamak,  psikolojilerini düzeltmek ve verimliliklerini artırmak için neler yapmalıyım? Vicdan Esmer- İstanbul

İşten çıkarmaları, çoğu şirketin yaşadığı sorunlara yol açmayacak bir şekilde yapmak mümkün. Burada bazı tavsiyelerde bulunacağım. İnsanlara, başlarına gelecekler hakkında, daha fazla söz hakkı tanıyın. Onları karar alma sürecine dahil edin. Avustralya’daki bir bira şirketi, işgücünü daraltırken, kimlerin gidip kimlerin kalacağına çalışanların kendilerinin karar vermesini sağlamak için sendikalarla birlikte hareket etti. Çalışanlardan bazılarının işten ayrılmayı tercih ettikleri, başkalarının çalışmaya devam etmek istediği ortaya çıktı. Bazı şirketler, kaç yıldır çalıştıklarından bağımsız olarak tüm çalışanlara aynı miktarda işten çıkarma tazminatı ödüyor. Böylece çalışanlar, başlarına ne gelirse gelsin, bundan yarar sağlayabiliyor. Elinizden geldiği kadarıyla, insanların ne zaman ve ne şekilde ayrılacaklarını kendilerinin belirlemesine izin verin. Buradaki ilke şu: İnsanların kendi kaderleri üzerinde söz sahibi olmasını sağlayın, çünkü işten çıkarmaların çalışmaya devam edenler üzerinde bile etkili olan en zararlı ve moral bozucu yönü, insanlara, kaderlerinin tümüyle başkaları tarafından belirlendiğini düşündürmesidir.

İkincisi, bilgi paylaşımında bulunun. Hiçbir zaman, yeterince bilgi aktarmış olduğunuzu düşünmeyin. Çalışanlar işten çıkarmaların nedenlerini, ne zaman gerçekleşeceklerini, bunların ardındaki finansal gerekçeleri, şirketin işten çıkarılacaklar için neler yapacağını, işten çıkarılanlara durum düzeldiğinde eski işlerine dönmeleri konusunda öncelik tanınıp tanınmayacağını bilmeli. Temel ilke şu: İnsanlar gelişmelerin bilgisine sahip olmalı. Bilgi, sürece bir ölçüde hakim olma hissini yaratır ve kararların ardındaki gerekçelerin anlaşılmasını sağlar. Oysa çalışanlar, çoğu zaman yeterince bilgilendirilmediklerini ve sürecin dışında tutulduklarını düşünür.

Üçüncüsü, insanların vedalaşmasına izin verin ve yaşadıkları zorluklarla acıları anladığınızı gösterin. Çoğu zaman, işten çıkarılan insanlar doğrudan doğruya çıkış kapısına götürülür ve iş arkadaşlarıyla vedalaşmalarına izin verilmez. Geride kalanlarsa, yakın dostlarının ve iş arkadaşlarının birdenbire kendilerinden koparıldığını düşünür. İnsanlara duygularını ifade etme olanağını sağlayın; hatta, bu amaçla, şirket tarafından bir etkinliğin düzenlenmesi bile mümkün.

Dördüncüsü, şefkat ve ilgi gösterin. Pek çok şirkette, çalışanlar, kendilerine birer insan gibi değil hammadde gibi yaklaşıldığını düşünür. “İnsan kaynakları” ve “beşeri sermaye” gibi terimler bile fazlasıyla nesneleştirici bir yan taşır. Liderlerin de özür dilemesini, hatalarını kabul etmesini, üzüntülerini dışa vurmasını sağlayın. Şirket içi iletişimde duygusal boyut göz ardı edilmemelidir.

Beşincisi, geride kalanlar için bir şeyler yapın. Pek çoğu daha fazla çalışmak zorunda kalacak. Pek çoğu yeni sorumluluklar üstlenecek. Pek çoğu kendi gelecekleri hakkında kaygılanacak. Yaşadıkları sorunların şirket tarafından anlaşıldığını göstermek üzere, küçük bir ücret artışına ya da başka bir ödüllendirmeye başvurup başvuramayacağınızı değerlendirin. Ve eğilimleri hakkında düzenli olarak anket çalışmaları yapın. Amacınız sorunların peşine düşmek değil, anlamak ve mümkün olan en hızlı şekilde müdahale etmek.
Altıncısı, eğer mümkünse, işten çıkarmaları tek seferde yapın. Dalgalar halinde gelen işten çıkarmalar, insanları tek bir toplu işten çıkarmaya göre çok daha fazla demoralize eder.

2. Bu Yıl Zam ve Bonus Vermeden Motivasyon Nasıl Sağlanır?

Ekonomik daralma nedeniyle çalışanlarımıza zam ve bonus veremeyeceğiz. Bu durumda çalışanlarımızı, hatta müdürlerimizi nasıl motive edebiliriz? (Meltem Sençal-Ankara)

Her şeyden önce, iyi bir şirket, maaş artışlarının iyi dönemlerde bile gerçekte çok fazla motivasyon sağlamadığını bilen bir şirkettir. Büyük bir yazılım şirketinin eski insan kaynakları müdürü David Russo’nun daha önce söylemiş olduğu gibi, “Bir maaş zammı yalnızca 30 gün boyunca bir zam olarak görülür. Sonrasında, artık normal maaşınızı alırsınız”. Araştırmalar da gösteriyor ki, insanları asıl motive edenler, başarılarının takdir edilmesi, yeni beceriler kazanma fırsatlarıdır. İnsanlar için daha da önemli olan, misyonları ve değerleri merkeze yerleştiren, çalışanlarına kişisel tatmin sağlayan bir organizasyonda karar alma süreçlerine katılma ve böyle bir organizasyonun parçası olma fırsatıdır. Tüm bu unsurların ekonomik koşullar ne olursa olsun sağlanabileceği kabul edilebilir.

İkincisi, çoğu şirket, tüm bilgilerin çalışanlarla paylaşılmasına dayalı bir yönetim anlayışına sahip değil. Oysa insanlar, finansal gerçekleri, ancak bunların ne olduklarını anladıkları zaman, benimseyebilir. Onlara yığınla operasyonel, finansal ve stratejik bilgiyi aktarmak da yetmez. Onları bu verileri nasıl kullanacakları konusunda da eğitilmek de gerekir.

Üçüncüsü, bazı şirketler, zor dönemlerde, özverileri eşit bir şekilde paylaştırmaz. Üst yönetim ekibindekilerin maaşlarına ve ikramiyelerine ne oluyor? Şirketteki diğer insanların da zorluklardan etkilendiğini ve acıyı paylaştığını bilen çalışanların ücret artışlarından vazgeçmesi çok daha kolaydır.

Örneğin, ABD’deki otomotiv sektörü işçilerini çileden çıkaran şeylerden biri, kendi işleri ve hatta emeklilikleri tehlikedeyken, Ford Motor CEO’sunun yalnızca 2007 yılında yaklaşık 22 milyon dolar kazanmış olması.

Eldeki veriler, ücretlerin en önemli motivasyon kaynağı olmak bir yana etkili bir motivasyon kaynağı bile olamadığını gösteriyor. Organizasyonun kültürüyle, çalışanlarla temas halindeki yöneticilerin işlerini nasıl yaptıklarıyla ilgilenir, insanların başarılarını takdir eder ve onları karar alma süreçlerine katarsanız, çalışanlar da motive olur. Bunları yapmazsanız, ne kadar ücret öderseniz ödeyin, bağlılıklarını yitirirler.

3. Başarılı ve Hırslı Yöneticimi Nasıl Yöneteceğim?

Bir şirkette pazarlamadan sorumlu genel müdür yardımcısıyım. Bana bağlı birim müdürlerimden biri birkaç yıldır ücret artışı ve bazı ek haklar talep ediyor. İtiraf edeyim, birlikte çalıştığım en parlak genç yöneticilerden biri. Bir gün benim pozisyonumu bile başarıyla üstlenebilir. Onu kaybetmek istemem. Ancak onun bu meydan okuyan, fazla becerikli hallerinden de hoşlanmıyorum. Şirket içinde ve piyasada güçlü ilişkileri var. Buna rağmen ona ders vermek için onu biraz geri planda tutuyorum, ücretle ilgili taleplerini dikkate almıyorum. Ancak onda birkaç aydır bir motivasyon düşüklüğü var. Çok profesyoneldir. Benim davranışlarımdan kaynaklandığını sanmıyorum. Bir başka sorunu olabilir mi? Onu nasıl tekrar motive edebilirim? (Mehmet Kurnaz/ İzmir)

Sorunuzla ilgili iki düşüncemi paylaşacağım. İlk olarak eğer “birine ders vermek” istiyorsanız, davranışlarınızın ardındaki gerekçeleri ona açıklamanız gerçekte çok daha yararlı olur. Bir kişinin ücret artışlarına ve ek haklara ilişkin taleplerinin yok sayılması, ona fazla zorlayıcı olmaması gerektiği konusunda “bir ders vermek” anlamına gelmeyecektir. Çünkü talebinin neden görmezden gelindiğini bilmeyecektir. Geleceği hakkındaki beklenti ve umutlarınızdan haberdar olmayan bu kişi, kendisine yeterince değer verilmediğini düşünecektir. İhmal edildiğini düşündüğü için de, kendisini göstermek için daha da zorlayıcı olacaktır. Pek çok yönetici ve pek çok şirket, insanlara neleri doğru ve neleri yanlış yaptıkları konusunda yeterli geri besleme sağlamayarak, onları davranışlarını değiştirme fırsatından yoksun bırakıyor.

İkinci olarak kendi egonuza biraz fazla teslim olmuşsunuz ve astlarınızın sizi ya da statükoyu zorlamasından veya tehdit etmesinden hoşlanmıyorsunuz. Bu durum, pek çok soruna neden olabilir. Birincisi; en agresif, girişimci ve yetenekli insanlar zamanla işten ayrılacaktır, çünkü hiyerarşi tarafından kendilerine engel olunmasını istemezler. Silikon Vadisi’ndeki pek çok yeni şirket bu nedenle kuruldu. İkincisi; bu davranışlarınızla, insanların zorlu sorular sormasını, kararları sorgulamasını ve böylece hataların önüne geçmesini sağlayacak bir kültür yaratamazsınız. İnsanların doğruları söylediği ve talep ettiği bir kültür yaratmak zordur. Hem tüm yaptıklarınız tutarlı olmalı, hem insanların akıllarından geçenleri özgürce söylemesini sağlamalısınız. En önemlisi, eğer astlarınızdan birinin kişisel ilişki kurma tarzını değiştirmesi ona yarar sağlayacaksa, ona rehberlik etme fırsatından yararlanın. Gerçekte nelerin olup bittiğini ve bunların nedenlerini öğrenmesini sağlayın, bunları şansa bırakmayın.