Artı Yaşam Kariyer - Jeffrey Pfeffer

Stajyerleri En Güçlü Birimlere Yerleştirin
Yaz döneminde alabileceğimizden çok daha fazla sayıda üniversite öğrencisi staj için başvuruda bulunuyor. Bunlar arasında yaptığımız değerlendirme sonucunda 50 kadar öğrenciye şirketimizin kapılarını açıyoruz. İK yöneticisi olarak bu öğrencilere nasıl yardımcı olabilirim, nasıl etkinliklerle onları gelecekteki iş hayatına hazırlayabilirim. Bu konudaki görüşlerinizi bizimle paylaşır mısınız? (Nihal Sönmez/İstanbul)

Stajyerliklerin çoğunda, örneğin avukatlık ve danışmanlık firmalarında yapılanlarında, çok fazla sosyal etkinliğin bulunmasına karşın yeterince gerçek iş yapılmaz. Stajyerlik, yetenekli genç insanlarla şirketinizin tanışmasını sağlamanın ve böylece gelecekte mükemmel iş başvurucularına sahip olmanın bir yoludur. Ama bu fırsattan yararlanabilmek için planlama yapmak ve çaba harcamak gerekir.

İlk yapılması gereken, stajyerlerin en iyi liderlerin altına ve şirketin en güçlü birimlerine yerleştirilmesidir. En iyi liderlerin bu özellikleri, kısmen insanları nasıl yöneteceklerini ve onlardan en fazla verimi nasıl alacaklarını biliyor olmalarından kaynaklanır; bu, stajyerler için de geçerli olacaktır. Dolayısıyla stajyerleriniz, en iyi birimlere yerleştirilmeleri ve en güçlü liderler tarafından yönetilmeleri durumunda, stajları bittiğinde şirketiniz hakkında çok daha olumlu fikirlere sahip olacaktır.

İkincisi, stajyerlere gerçek işler verin. Onları yetenekleri nedeniyle seçtiniz ve dolayısıyla bunlardan yararlanın. Pek çok şirket, stajyerlerin kısa bir süre içinde pek fazla şey yapamayacağını düşünür. Ama görece kısa süren pek çok proje ve karar alma süreci bulunur. Stajyerlerinizi bu tür projelerde ve karar alma süreçlerinde görevlendirin. Buradaki temel nokta, stajyerlere birer eklenti gibi değil, saygıyı hak eden çalışanlar olarak davranmanız. Organizasyonun iş sürecine katılabildikleri ölçüde katkıları da artabilir. Dahası, yeteneklerini gerçekten de kullanabilmeleri durumunda, çok daha iyi bir deneyimleri olacaktır.

Üçüncüsü, stajyerlerin bir araya gelerek birbirlerine bağlanmalarını sağlamanın yanı sıra şirketteki başka insanlarla buluşmaları için de fırsatlar yaratın. Bu tür etkinlikler, yalnızca stajyerler için değil, firmanız için de yararlı olacaktır. Öğrenmenin en iyi yolu öğretmektir ve liderlerin şirketi, stratejisini, nereye doğru gitmekte olduğunu anlatacakları toplantıların düzenlenmesi, tüm çalışanların şirketin yönelimleri hakkında daha net fikirlere sahip olmasını sağlayacaktır.

Son olarak, yaz stajının sonunda stajyerlere şirketiniz, yaşadıkları deneyimler ve öğrendikleri hakkında neler düşündüklerini sorun. Bir başka deyişle devreyi tamamlayarak, bir sonraki dönemdeki staj uygulamasını geliştirmek üzere geri besleme alın. Ayrıca stajyerler, dışarıdan insanlar olarak, şirketinize farklı bir gözle bakmanızı sağlayabilir.

Deneyim Değil Bağımsızlık Şart!
Orta ölçekli bir demir çelik şirketinin İK’dan sorumlu genel müdür yardımcısıyım. Önümüzdeki 1-2 yıl içinde halka açılma planları yaptığımız için kurumsal yönetim konusunda çalışmalar yapıyoruz. Bunlardan biri de yönetim kuruluna bağımsız üye seçilmesiyle ilgili. Patronumuz, bağımsız üye olarak yine kendi sosyal çevresinden 1-2 isim öneriyor. Ancak önerdiği isimlerin geçmiş deneyimlerinin faaliyet alanımızla ilgisi yok. Dolayısıyla patronumuza karşı çıkıyorum. Sizce bir bağımsız üye hangi özellikleri taşımalı? Deneyimlerin faaliyet alanımıza uygun olması önemli değil mi? Bize neler önerirsiniz? (Ahmet Gülşah/Kocaeli)

Halka açık şirketlerin yöneticileri bağımsız olmalı. Ancak şirketlerin yöneticileri ve onların oynayabilecekleri veya oynamaları gereken roller hakkındaki düşünme biçimleri çok farklıdır ve bu da seçimlerini etkiler.

Anlaşıldığı kadarıyla patronunuz, çoğu insanın belirli pozisyonlara (yönetim kurullarına ya da başka yerlere) insan seçerken yaptığını yapıyor: Kendisine benzeyen ve anlaşabileceğini düşündüğü kişileri seçiyor. İnsanların kendilerine benzeyen kişileri seçtiklerini ve onlarla daha iyi anlaştıklarını gösteren çok sayıda çalışma var.

Meslektaşım Bob Sutton’ın, inovasyonla ilgili bir kitabında işaret etmiş olduğu üzere benzer insanların seçilmesi, “grup olarak düşünme”ye ve bakış açılarının farksızlaşmasına yol açar. Sutton, farklı yaklaşımların ve bakış açılarının ortaya çıkabilmesi için en azından bazı pozisyonlara, sizi huzursuz edecek insanları seçmenizi öneriyor.

Kuşkusuz hem çok iyi bir bağımsız yönetici olup hem de sektör hakkında deneyim sahibi olmamak mümkündür. Bir kişi, zekiyse ve iyi sorular sorabiliyorsa “sektörün standart uygulamaları”nı takip etmek zorunda değildir; farklı ve yenilikçi bir yol da izleyebilir. Dolayısıyla dışarıdan gelecek bir yöneticinin, başarılı olabilmesi için sektörün içinden gelmesi şart değil. General Motors’un dışarıdan gelen en başarılı yönetim kurulu başkanlarından biri sektörün de dışından gelmişti; örneğin Avustralya ve İngiltere gibi ülkelerde bu uygulamaya yaygın olarak başvuruluyor.

Ama buradaki kritik sözcük, “bağımsızlık.�� Patronun yakın arkadaşlarının, yargılarında ve davranışlarında bağımsız olmaları pek kolay değil. Bu nedenle aynı sektörden gelen insanlarla çalışmanızın şart olduğunu düşünmesem de yönetim kuruluna bağımsız bir bakış açısına sahip bir kişiyi seçmeniz gerektiğini vurguluyorum. Patronun arkadaşlarının seçilmesi, şirketi daha başarılı kılacak olan bağımsız düşünce katkısını sağlamaz.

Aile Temsilcileriyle Dürüstçe Konuşun
Bir aile şirketinin İK’dan sorumlu direktörü olarak çalışıyorum. Çalışma çağındaki aile bireyi sayısının artmasıyla sorunlar yaşamaya başladık. Patronumuz, çocukların iyi eğitimli olduğunu, üst pozisyonlarda görev alması gerektiğini düşünüyor ve onları üst pozisyonlara yerleştiriyor. Burada ise sorun şu: Kritik pozisyondaki profesyonellerimiz, önemli bir zamanını bu bireyleri eğitmekle geçiriyor. Bu konuda da ciddi rahatsızlık var ve benden de yardım istiyorlar. Onlara ne söyleyeceğimi, nasıl motive edeceğimi bilmiyorum. Bu sorunlar yüzünden birkaç önemli orta düzey yöneticimizi kaybettik. Kendimi köşeye sıkışmış hissediyorum. Bana yol gösterir misiniz? (Hakan Başıbüyük/İzmit)

Sorunuz, aile şirketlerinin pek çoğunun ortak bir sorunuyla ilgili. Basitçe ifade edilecek olursa, “aile şirketi” ifadesindeki “aile” sözcüğü mü öne çıkarılacak yoksa “şirket” kısmı mı? Gerçekten de sorunuzda tarif ettiğiniz nedenlerle dünyanın her yanındaki aile şirketleri, başarılı profesyonel yöneticileri çekmekte ve tutmakta zorluk çekiyor. Profesyonel yöneticiler, aile şirketlerindeki iç dengelerin, kariyerlerini ileriye taşımada engel teşkil edeceğini ve hatta karar alma yetkilerini sınırlandıracağını düşünüyor.

Bechtel ve tarihin bir dönemindeki Ford gibi sözünü ettiğiniz sorunları aşmayı başarmış olan bazı büyük aile şirketleri de var. Ancak bunu yapabilmek için iki şey yaptılar. Birincisi, aile şirketlerini üst düzey pozisyonlara getirmeden önce ya başka şirketlerde ya da kendi şirketlerindeki daha alt kademelerde çalışmalarını, böylece gerekli deneyim ve becerileri kazanmalarını sağladılar. İkincisi, profesyonel yöneticileri finansal ödüllerle ve üst düzey pozisyonlarla ödüllendirerek, aile üyesi olmayan yetenekli kişilerin becerilerine değer verdiklerini gösterdiler.

Benim tavsiyem, aileyle farklı tercihlerin getirip götürecekleri hakkında dürüstçe konuşmanız. Çoğu zaman, kadro politikaları ve aile üyelerinin istihdamı konusundaki kararlar açık şekilde konuşmadan alınır. Hem aile üyeleri hem de aileden olmayan kişiler için özel bir kariyer geliştirme stratejisinin belirlenmesi için çaba harcayın. Ayrıca aileden olmayan yetenekli kişileri çekememenin ve eldekileri de tutamamanın uzun vadede ne tür sonuçlar doğuracağını tartışmaya açın.