İşin ömrü 3 yıla indi

35 yaş altı, iyi eğitimli, başarılı genç profesyonellerin ortak bir noktası var. O da tatmin olmadıkları iş ortamında fazla kalmamaları. Anne-babaları aynı iş yerinde 9,3 yıl kalırken, onlar ortalama 3 yılda yeni bir maceraya yelken açıyor. CV bilgileri her zaman güncel. İşlerinden memnun olsalar bile “yeni fırsatlara” hep açıklar... Şirketler de artık orta kademe yöneticiliğe geçen Y kuşağının bu karakterini çözmüş durumda. Her şirketin bu kitleye yönelik ayrı bir İK stratejisi mevcut. Hedef ise aynı... Hızlı ve başarılı Y kuşağını elde tutmak. Aslında tüm araştırmalar aynı savı destekliyor... Hangi sektörden veya ülkeden olursa olsun genç çalışanlar daha sık iş değiştiriyor. 1990’lı yıllarda 10 yıl içinde A 3 iş değiştirmek “sadakatsizlik” olarak görülürken artık 4 hatta 5 iş değişikliği normal kabul ediliyor. Üstelik 15 yıl öncesine göre bir şirketteki ortalama çalışma süresi de giderek kısalıyor. Örneğin Madrid’deki IE Business School’dan MoA nika Hamori tarafından, 1.200 çalışanla yapılan ankete göre iyi eğitimli, genç ve başarılı yöneticilerin yüzde 95’i, sürekli yeni iş peşinde... Fırsatları kaçırmamak için CV’lerini sürekli güncel tutuyor, şirketlerini ise ortalama 28 ay sonra bırakıyorlar. Mercer LLC’nin 2011 yılında Asya, Avrupa ve Amerika genelinde 17 farklı sektörde, yaklaşık 30 bin çalışanla yaptığı araştırma da aynı tezi destekliyor. Araştırma sonuçlarına göre 16-24 yaş arası çalışanlar, 25-34 yaş arası çalışanlardan iki kat daha fazla işten ayrılmayı düşünüyor. Aynı rapora göre her 3 çalışandan biri, yılın sonunda işini bırakmayı planlıyor. Careerbuilder’ın 2011 raporuna göre ise aktif olarak iş aramayan tam zamanlı genç çalışanların yüzde 76’sı, doğru bir iş fırsatıyla karşılaştıklarında, mevcut işlerinden ayrılıyor. Türkiye’deki resim de çok farklı değil. Odgers Berndtson’ın her yaş grubundan 150 bin nitelikli çalışanı dahil ettiği 10 yıllık uzun soluklu araştırmanın sonuçları çarpıcı. Araştırmaya göre bu 10 yıl içinde X jenerasyonu içinde yer alan kişilerin ortalama çalışma süresi 22 ay iken daha genç olan Y jenerasyonunda bu süre 18 aya kadar gerilemiş durumda.

Tabloları görmek için görsellere tıklayın.
GENÇLER SABIRSIZ MI?
Son derece net bir gerçek var ki çalışan bağlılığı her kuşakta bir önceki jenerasyona kıyasla ciddi biçimde düşüyor. 55-64 yaş aralığında olan çalışanlar, aynı iş yerinde ortalama 9,3 yıl kalırken, onların çocukları bu kadar sabırlı değil.~
25-34 yaş aralığında olan çalışanlarda bu süre 2,9 yıla kadar iniyor. Uzmanlara göre bu dönüşüm, şu anda en büyüğü 33 yaşında olan Y kuşağının karakteristik özelliklerinden kaynaklanıyor. Odgers Berndtson Türkiye Yönetici Ortağı Ayşe Öztuna Bozoklar, “Genelde Y jenerasyonu çalışanlar için sadakat kavramı kariyerlerinde önceki jenerasyonlarda olduğu kadar büyük bir önem taşımıyor” diyor. Unida Danışmanlık Kurucu Ortağı Saide Kuzeyli, “Olaya sadakat açısından bakınca, duygularından çok rasyonel ve bireysel çıkarları gözeten bu jenerasyonun temel sorunu, sadakat duygusuna nispeten yabancı durmaları. Yaşla sadakat ters orantılı” diye konuşuyor. HRM Danışmanlık Şirket Ortağı Ayşegül Davutoğlu da 35 yaş altı çalışanların büyük bir yüzdesini Y kuşağının oluşturduğunu söylüyor ve ekliyor: “Şu an Y kuşağı Türkiye nüfusunun yaklaşık yüzde 50’sini kapsıyor. 2025 yılı itibarıyla da dünyada çalışan nüfusun yüzde 70’ini Y kuşağı oluşturacak. Bu gerçeği göz önünde bulundurursak, çalışan sadakati kavramının ileriki yıllarda daha da değişeceğini söyleyebiliriz.”

GENÇLER NE İSTİYOR?
Peki Y kuşağının yeni iş peşinde koşmasına neden olan gerçekler neler? Dünyaca ünlü yönetim uzmanı Dave Ulrich’e göre Y kuşağının iş yerini terk etme nedenleri arasında ilk sırada “yeterince fırsat tanınmamak” yer alıyor. Genç çalışanların şirketlerine değil, kendilerine sadık olduğunu söylüyor ve şu değerlendirmeyi yapıyor: “Seminerlerimde insanlara ‘Kaçınızın anne-babası tüm kariyerini aynı şirkette geçirdi?’ diye soruyorum. Yüzde 80’i ellerini kaldırıyor. ‘Kaçınızın çocukları böyle yapar?’ diye sorduğumda ise hiç el kalkmıyor. Aslında bu mantalite sadece çalışan kesimde yok. Şirketler de artık aynı biçimde düşünüyor. Gençler şirketlerinden ziyade, kendilerine ve kendi kişisel gelişimlerine sadık.” Odgers Berndtson’den Ayşe Öztuna Bozoklar da Ulrich ile benzer fikirleri paylaşıyor. Bunun yanı sıra Y kuşağının adalet, objektiflik ve şeffaflık istediğini söylüyor ve ekliyor: “Y kuşağı, eğer mevcut iş yerlerinde geçerli performans yönetim sisteminin adil, objektif ve şeffaf olmadığını veya sağlam temellere dayanmadığını düşünürse iş değişikliğine daha hızlı yöneliyor. Yeni teknolojiler ve sosyal medya da yeni bakış açılarını ve değerleri beraberinde getiriyor. Bu durum Y kuşağının kalıcı başarı yerine kısa vadeli kazançlara yönelmelerine ortam sağlayabiliyor. Örneğin CV’sini güncel tutmak, farklı fırsatları takip edip incelemek, hatta profesyonel geçmişini olduğundan daha başarılı göstermek normalmiş gibi görülebiliyor.”~

PARA DEĞİL KİŞİSEL TATMİN
Aslında uzmanlara göre Y kuşağı sanıldığı kadar maddiyat odaklı da değil. Motivasyonlarında ücretin önüne geçen değerler var. Hatta birçok araştırma bu gerçeği ortaya koyuyor. Net Impact’in yaptığı bir araştırmaya göre Y kuşağının yüzde 58’i, kendi değerleriyle eşleşen bir kurumda çalışmak için “yüzde 15 daha az maaş almayı” kabul ettiğini açıklıyor. Manpower Türkiye Genel Müdürü Reha Hatipoğlu ise şu çarpıcı rakamları paylaşıyor: “Amerika ve Kanada’da Y kuşağına yönelik olarak gerçekleştirilen bir Manpower Araştırması’nda ‘Çok fazla para kazanmak mı, tutkuyla hayallerinin peşinden gitmek mi’ sorusuna yanıt veren Amerikalı ve KanadalIların 2/3’ü, ‘İkincisi’ diye yanıt verdi. Bunun yanı sıra yine Amerika’da USA Today tarafından yapılan bir araştırma, Y kuşağının kişisel tatmin ve iş-özel hayat dengesine ciddi biçimde önem verdiğini gösterdi. Ayrıca iş hayatında iş ortamı kadar arkadaşlık ve dayanışma, adalet, esnek koşullar gibi konularda da hassas oldukları gözlemleniyor.” HRM Danışmanlık Şirket Ortağı Ayşegül Davutoğlu, farklı bir araştırma ile bu tezi destekliyor ve ekliyor: “Yapılan bir araştırmaya göre çalışanların iş yerine olan bağlılığını etkileyen en önemli faktörü ‘bağlı çalıştığı yöneticisi’ oluşturuyor. Yönetici kişi, pozisyonun gerektirdiği yetkinliklere sahipse, altındaki kişilerle bilgi paylaşıyorsa, ekibiyle iyi bir iletişimi varsa, adil, açık ve net bir yönetim biçimi varsa, bu yöneticinin takımmdakiler kolay kolay iş değiştirmeyi düşünmüyor.”

YÜKSELİNCE SADAKAT ARTIYOR
Y kuşağının bu temel talepleri ve araştırmaların ortaya koyduğu “mutsuzsa gider” tezi, rakamlara da yansıyor. Araştırmamıza katılan şirketlere baktığımızda, 35 yaş altı profesyonellerin bağlılık ve sadakatinin, yönetici kademesine doğru yükseldikçe arttığı görülüyor. Bu yaş grubunda “aynı iş yerinde 5 yıldan uzun süre kalma oranı” yöneticilik pozisyonunda yüzde 60-80 marjındayken, yönetici olmayan kesimde çok daha aşağıda. Çalışanlarının yüzde 58’i 35 yaş altı olan Arçelik, buna iyi bir örnek. Arçelik’te 35 yaş altı çalışanların yüzde 50’si 5 yıldan uzun süredir şirkette iken, 35 yaş altı yöneticilerde 5 yıldan fazla çalışma oranı yüzde 89’a çıkıyor. Oyak Renault’da ise 35 yaş altı grupta 5 yıl ve üzeri çalışan kesim normal çalışanlarda yüzde 67 iken yöneticilerde yüzde 100 düzeyine ulaşıyor. Aynı rakamlar Pfizer’de yüzde 39 ile yüzde 88. “Y kuşağı çevresinden çok hızlı etkilenen bir jenerasyon” diyen Manpower Türkiye Genel Müdürü Reha Hatipoğlu, şu yorumu yapıyor: “Günümüzde üst düzey pozisyonlara gelen 40 yaş altı yöneticiler bu kuşak için bir ilham kaynağı. Dolayısıyla da Y kuşağında iş değişiklikleri önümüzdeki dönem daha da çoğalacaktır.”

ELDE TUTMA YOLLARI
Peki çalışan kesimde hal böyleyken, bu gerçekler şirketlere nasıl yansıyor? Uzmanlara göre rekabetçi bir ücret politikası oluşturmak, çekici yan haklar, kariyer ve eğitim fırsatları ve mentorluk, 35 yaş altı profesyonelleri elde tutmanın temel reçetesi.~
Unida Danışmanlık’tan Saide Kuzeyli, “MBA programına katılma şansı, yurtdışı kısa süreli eğitim olanakları, prim, projelerde görev, iş zenginleşmesini sağlayacak yeni roller, liderlik yetkinliklerini geliştirme amaçlı programlar bu kesimi cezbeder” diyor. Zaten şirketler de bunun farkında... Hem çalışan hem yönetici kademesinde yüksek oranda Y kuşağı barındıran şirketlere göz attığımızda, İK stratejilerini böyle kurguladıkları gözleniyor. Arçelik İK Direktörü Buket Çelebiöven, “Genç ve başarılı çalışanlarımızı uzun süre elimizde tutabilmemizi sağlayan faktörler, onlara global bir organizasyonda gelişim ve kariyer fırsatları sunabilmemizdir. Geçen yıl çalışanlarımızın ortalama yüzde 14’ü uluslararası görevlendirme, fonksiyonlar arası rotasyon, yatay ve dikey atama gibi farklı kariyer hareketi geçti.” Vestel Şirketler Grubu İnsan Kaynakları ve Eğitim Müdürü Ebru Sunal ise şunları söylüyor: “Çalışanlarımızın dinamizminin farkında olarak stratejiler uyguluyoruz. Onların kişisel ve mesleki gelişimlerini desteklemek bizim önceliğimiz. Vestel City’deki eğitim merkezimizde teknik ve kişisel gelişim eğitimlerinin yanı sıra, Teknoloji Akademisi, Vestel Management Trainee Programı gibi eğitimleri de organize ediyoruz.”

ŞİRKETLER NE YAPIYOR?
Y kuşağını elde tutmak konusunda her şirketin farklı uygulamaları var. Ama en önemli ortak noktaları “kariyer gelişimine” odaklanmaları. Markafoni Yönetim Kurulu Başkanı Sina Afra, “Mutlu çalışanların daha iyi hizmet sunacağına inanıyoruz. Y kuşağı bireysellik, bağımsızlık ve yeteneğinin yönetilmesini istiyor. Şirkette sunabildiğimiz özgür çalışma ortamı hem kişinin aidiyetini artırıyor hem yapılan işin kalitesini yükseltiyor” diyor. Koton İK Yöneticisi Yurdagül Oral, “Y kuşağının önem verdiği en önemli konulardan birisi kariyer planlaması. Bu nedenle terfi sistemimizi ve oryantasyon programımızı yeniden revize ettik. Mağaza yönetici kadromuzu çok zaruri bir durum olmadıkça kendi bünyemizden atıyoruz. Ayrıca sosyal etkinlik komitemiz her ay geniş katılımlı organizasyonlar düzenliyor” diye konuşuyor. Çelebi Havacılık Holding İK Başkanı Derya Tekin Yusuf, kendi uygulamalarını şöyle özetliyor: “Hem lokal hem globaldeki potansiyellerimizi ortaya çıkararak, geniş bir havuzda iş rotasyonları, proje atamaları, yönetici geliştirme programları ve Çelebi Akademi gibi çeşitli eğitim ve gelişim programlarıyla personelimizin gelişimine katkı sağlıyoruz. Kariyer yollarını çizmeyi planlıyoruz.” Çalışanlarının iş-yaşam dengesine özel önem verdiklerini vurgulayan Microsoft Türkiye İK Müdürü Cavidan Özdemir’in değerlendirmeleri ise şöyle: “Çalışanın kendi potansiyelini en iyi şekilde kullanabileceği ve mutlu olabileceği bir ortam oluşturmayı amaçlıyoruz. Microsoft’ta gençler, hayallerini gerçekleştirme, sürekli yenilenme ve gelişme, başkalarının hayatlarını etkileyebilme imkanlarına sahip oluyor.”

CEO OLMANIN YOLU SABIRDAN GEÇİYOR
CEO’LAR KAÇ İŞ DEĞİŞTİRDİ?
4-5 iş değiştirmenin artık normal karşılandığı, bir iş yerinde çalışma süresinin 2 yıla kadar indiği günümüzde, en tepeyi hedefleyenler ne yapmalı? Gençlerin hareketli CV'si, CEO'luğa giden yolda bir dezavantaj olur mu? Bu sorunun yanıtı için halihazırda üst yöneticilik yapan profesyonellerin CV'lerine bakmak yeterli.~
ZİRVE SADAKATİ SEVİYOR CEO
Club üyesi 96 yöneticiye yönelttiğimiz ”35 yaşınıza kadar kaç iş değiştirdiniz” sorusu, zirvenin "sadakat sevdiğini” gösteriyor. Yanıtlar, çok sık iş değiştirmeyenlerin CEO'luk koltuğuna daha yakın olduğunu ispatlıyor. Zira şu anda tepe yönetici olan isimlerin yüzde 83 gibi çok büyük bir çoğunluğu, kariyerlerinin yaklaşık ilk 10 yılında 3 ve daha az sayıda iş değiştirmiş. Diğer yandan sadece yüzde 17'si, 35 yaşına kadar 4 ve üzeri sayıda şirkette çalışmış.

Y KUŞAĞININ 3 HASSASİYETİ
ÖZEL HAYAT
"CEO gibi düşünmek-Think Like a CEO” kitabının yazarı, yönetim danışmanı Mark Kuta'ya göre Y kuşağının en ayırt edici niteliği yaşam tarzından ödün vermemesi. "En azından ABD de bu böyle” diyen Kuta, şöyle devam ediyor: "Onlar için aileyle vakit geçirmek, tatil yapmak daha önemli olabiliyor. Birçok sektörde evden çalışmak bir gereklilik haline gelmiş durumda. Sağlam bir iş, yaşam dengesi için esnek iş ortamı arıyorlar. Y kuşağı, iş konusunda sadakatten ziyade tercihleriyle hareket ediyor.”
POZİTİF ORTAM
Yönetim uzmanı Dave Ulrich, 35 yaş altı başarılı çalışanları mutlu etmenin reçetesini şöyle veriyor: "insanların işlerinde nasıl bir anlam aradıklarını sorduğumuzda karşımıza belli başlıklar çıkıyor. Şirketler, çalışanlarının güçlerini birleştirmesine olanak tanımalı. Şirketle çalışanın amacı ve hedefi aynı hizada olmalı. Ofis içindeki insanların ilişkileri pozitif olmalı. Pozitif bir çalışma ortamı sağlanmalı. Çalışanların gelişimi ve öğrenim süreci desteklenmeli. Ve iş ortamı eğlenceli olmalı.”
KARİYER FIRSATI
My Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın ise 35 yaş altı çalışanların yükselme imkanlarını ücretten daha çok önemsediğini düşünüyor: "Bu dönemde iş değiştirmelerinin çok oluşu sadece yüksek ücret teklifi nedeniyle olmuyor. Bu yaşlardaki yöneticiler, motivasyonlarını mevcut organizasyonda tatmin edemeyeceklerini düşünebiliyor. Buna uygun yeni ortamlar arıyorlar. Kariyer imkanlarının kısıtlı olduğunu düşünüyorlarsa kendilerine daha hızlı yükselme imkanı tanıyacak şirketlere geçmeyi tercih ediyorlar.”

4 ŞİRKETİN Y KUŞAĞI FORMÜLÜ
AVEA İNSAN ODAKLI
Avea Kıdemli insan Kaynakları Direktörü Bahattin Aydın, "Avea çok genç bir şirket ve bunu her kademede hissetmek mümkün” diyor ve ekliyor: "insan odaklı yönetim felsefemizin bir parçası olarak genç yeteneklerle yöneticilerimizi sıklıkla bir araya getiriyoruz. Yöneticilerimizden oluşan bir mentor grubu yapılandırdık. Genç Yetenek programımızla AveaMasters sürecinde genç yetenekleri değerlendiriyoruz. Gençlerin inovasyon konusundaki potansiyelleri bizim için en önemli kriterler arasında yer alıyor.”~
BİLİM İLAÇ NE YAPIYOR?
Bilim ilaç iK Yöneticisi Dilek Mete, Y kuşağının niteliklerine dönük programlar uyguladıklarını söylüyor ve ekliyor: "Kariyerimin Kontrolü Bende projemizi, ücretsiz olarak her yıl bir doğu üniversitesine götürüyor. gençlerin kariyer yollarını aydınlatıyoruz. Yıldızlar Takımı'na giren çalışanlarımıza gelişim platformu sunuyoruz, Bu platformdakilerin yüzde 78'i 35 yaş altı... Y kuşağını şirketimize çekmek ve elde tutmak için gönüllülük çalışmalarının önemli bir fırsat olduğuna inanıyoruz.”
EFES’İN STRATEJİSİ
Efes Türkiye de genç yetenekler için farklı İK stratejileri uyguluyor.  Efes Türkiye İK Direktörü M, Adnan Aktan, şöyle anlatıyor: "Tüm orta seviye yöneticilerimiz için, güçlü yönleri ve gelişim alanlarını keşfedecekleri Gelişim Merkezi uygulamamız var, Müdür Destek projesinin amacı ise onların yönetsel yetkinliklerinin geliştirilmesi, Ayrıca Efes Akademi üzerinden çalışanlarımıza mesleki eğitimler haricinde hobilerine göre eğitimler de sunarak hayatlarının her alanında onları destekliyoruz.”
KARİYER PLANLAMASI
Oyak Renault İK Direktörlüğü'nden Endüstriyel ve Sosyal ilişkiler Departman Müdürü Ali Meriçboyu, şu bilgileri veriyor: "Mutlaka kariyer planlaması ve organizasyonel yedekleme yapıyoruz, Bu doğrultuda eğitim ve gelişim planlıyoruz. İK direktörlüğümüz, çalışanlara kariyerleri, gelişimleri, problemleri konusunda danışmanlık, arabuluculuk, koçluğa dayanan açık bir politika yürütüyor. Genç potansiyellerin, ilerideki görevlerine ve daha üst pozisyonlara hazırlamak için mentoring programı uygulanıyor.”