Kaç kuşak bir arada?

Toplam 466 bin 569 kişinin çalıştığı 29 büyük grupta yaptığımız araştırmaya göre Z kuşağının iş dünyasına dahil olmasıyla pek çok şirkette 4 kuşak bir arada çalışıyor...

28.07.2021 12:53:000
Paylaş Tweet Paylaş
Kaç kuşak bir arada?

Ayçe Tarcan Aksakal

atarcan@capital.com.tr

Şirketlerin çalışan portföyü hızla gençleşiyor. Toplam 466 bin 569 kişinin çalıştığı 29 büyük grupta yaptığımız araştırmaya göre Z kuşağının iş dünyasına dahil olmasıyla pek çok şirkette 4 kuşak bir arada çalışıyor. İK yöneticilerine göre baby boomers, X, Y ve Z kuşaklarının bir arada çalışması, kurum kültürünü zenginleştirip organizasyonun performansını pozitif yönde etkiliyor. En önemlisi çeşitlilik, yaratıcılık ve inovasyonu artırıyor.

Z kuşağının işe dahil olmasıyla şirketlerdeki çalışan profilinde büyük değişim var. Artık eskisi gibi değil… Kuşaklar arasındaki yıllar giderek azalırken, farklı kuşakların beklentileri, işe ve hayata bakış açıları da farklılık gösteriyor. Peki 4 kuşağın bir arada çalışmaya başladığı bu yeni yapıda şirket DNA’ları nasıl şekilleniyor? Capital’in toplam 466 bin 569 çalışanı kapsayan araştırmasına göre Z kuşağının iş dünyasına dahil olmasıyla organizasyonlarda kuşak sayısının 3’ten 4’e çıktığı görülüyor. Koç Topluluğu, Z Doğuş Grubu, Borusan ve Kibar Holding gibi Türkiye’nin önde gelen 29 grubunda yaptığımız araştırmaya göre de büyük holding ve şirketlerde 4 kuşak bir arada çalışıyor. Bu ortamı şirketler genellikle “zenginlik” olarak nitelendiriyor. Araştırmamıza göre baby boomers’ların olmadığı 5 şirkette 3 kuşak bir arada çalışıyor. 2 bankada da Z kuşağı henüz çalışan portföyüne dahil olmadığı için 3 kuşaklı yönetim bulunuyor. Bugün iş dünyasında hakim olan kuşak ise 1980-1995 arası doğumlu Y kuşağı. 57 yaşın üzerindeki baby boomer olarak adlandırılan çalışanların oranı hızla azalıyor. Koç Topluluğu, Eczacıbaşı Holding ve LC Waikiki’de baby boomers’ların oranı yüzde 1 seviyesinde. Hepsiburada, GittiGidiyor, Migros, Mikro Yazılım, TSKB ve PSA Türkiye’de, 57 yaşından büyük, baby boomers kuşağından tek bir çalışan bulunmuyor. 

4 JENERASYON 

İK yöneticilerine göre farklı kuşakların bir arada çalışması kurum kültürünü zenginleştiriyor. Bu nedenle pek çok büyük grup ve şirkette 4 kuşak bir arada görev yapıyor. 100 bin 641 kişinin çalıştığı Koç Topluluğu’nda 4 kuşak bir arada çalışıyor. Çoğunluğu Y’lerin oluşturduğu holdingde baby boomers’lar ve Z kuşağının oranı yüzde 1 seviyesinde. 19 bin 800 çalışanı olan Doğuş Holding’de Y, Z, X ve baby boomers olmak üzere 4 kuşak bir arada görev yapıyor. Doğuş Holding İK Bölüm Başkanı Buse Kasapoğlu Özen, “Her yaştan çalışanın fikrini jenerasyon farkı da dahil olmak üzere hiçbir ayrım gözetmeden dinliyor, yönetim süreci ve karar mekanizmalarına dahil ediyoruz” diyor. Özen, bu yıl tüm kuşakları temsil eden, farklı görevlerdeki çalışanlarla komiteler kurarak bir araya geldiklerini ve geleceğe dair pek çok önemli konuyu masaya yatırdıklarını ifade ediyor. Bu yıl 13 bin kişilik geniş bir aile olacaklarını belirten Yemeksepeti CHRO’su İlke Şentürk Öksüz, 4 kuşağı kucaklayan şirket kültürlerinin olduğunu ifade ediyor. Yaş ortalamasının 26 olduğu şirkette işe alım kriterlerinde öncelik bu dinamik ortama ayak uydurabilecek kişilerle çalışmak oluyor. Öksüz, kuşaklar arasındaki iletişimden çok çalışan ve departmanlar arasındaki iletişime öncelik verdiklerini söylüyor. Toplam 39 bin 393 kişinin çalıştığı ISS Türkiye’nin insan ve kültür direktörü Ebru Demir Koçak, farklı kuşakların birlikte çalışmasına özen gösterdiklerini ifade ediyor. Koçak, tecrübe aktarımı için koçluk seansları, oryantasyon programları ve yeni yönetici geliştirme programları düzenlediklerini anlatarak bunlar için farklı kuşak yöneticilerinden destek aldıklarını söylüyor.

ÇOĞUNLUK KİMDE?

Bugün iş dünyasında Y kuşağının çoğunluğu ele geçirdiği görülüyor. Toplam 466 bin 569 kişinin çalıştığı 29 kurumda yaptığımız araştırmaya göre 26-41 yaş arasındaki Y’lerin en fazla çalıştığı şirketlerin başında Hepsiburada bulunuyor. LC Waikiki, GittiGidiyor, QNB Finansbank ve Migros’ta da Y kuşağının oranı yüzde 80’nin üzerinde. Çalışanların yaş ortalamasının 30-31 arasında değiştiği Hepsiburada’da 57 yaşından büyük, baby boomer kuşağından çalışan olmadığı için 3 jenerasyon bir arada. Hepsiburada İK Grup Başkanı Esra Beyzadeoğlu, çevik ve yenilikçi kültürleri sayesinde kuşak çatışması yaşamadıklarını belirterek çalışanlarda yüzde 92’yle Y kuşağının baskın olduğunu ifade ediyor. Beyzadeoğlu, “İş hayatında yeni yeni aramıza katılmaya başlayan Z kuşağının oranı yüzde 1 seviyesinde” diyor. Çalışanların yüzde 85’inin Y jenerasyonu olduğunu belirten LC Waikiki Merkez İK Direktörü Hande Özdağdeviren de “Yaş ortalaması 30 olan genç bir şirketiz. Yöneticilerimizin çoğu Y jenerasyonundan” diyor. Özdağdeviren, kıdem ve kuşak gözetmeksizin tüm çalışanları koçluk hizmetleriyle desteklediklerini anlatıyor. 50 binden fazla kişinin çalıştığı Migros’ta çalışanların yüzde 81’i Y kuşağından. Migros’ta da 57 yaşından büyük, baby boomers kuşağından kimse bulunmuyor. Migros İK Uzmanlık Merkezleri ve İdari Birimler İK İş Ortaklığı Direktörü Oğuz Aran, Y kuşağı çalışan oranının yüksek olması nedeniyle genç yönetici sayısının her geçen gün arttığını belirtiyor. Z kuşağı çalışan oranının yüzde 5 olduğunu söyleyen Aran, “Y ve Z kuşaklarını tanımak, kariyer tercihlerini ve beklentilerini anlamak için kapsamlı araştırmalar yapıyoruz” diyor. 

HANGİ KUŞAK GİDİYOR? 

Şirketlerden 1946-1964 arası doğumlu baby boomers ve X kuşaklarının çıkışı sürüyor. Hepsiburada, GittiGidiyor, Migros, Mikro Yazılım, TSKB, PSA Türkiye’de 57 yaşından büyük, baby boomers kuşağından kimse bulunmazken bunların yerini sayıları hızla artan ve global ilk nesil olarak adlandırılan 1996 sonrası doğan Z kuşağı alıyor. QNB Finansbank İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Cenk Akıncılar, başarılı olmak isteyen ve gelecek odaklı düşünen Z kuşağının iş hayatına getireceği yeni soluk için heyecanlı olduklarını söylüyor. Z’lerin iş hayatında başarıyı yakalayıp gelecek plan ve hayallerini gerçekleştirmek istediğini belirten Akıncılar, “Z kuşağı bu realist ve pragmatik yönüyle Y kuşağının ‘her şeyi yapabilirim’ diyen iyimser ve idealist bakış açısından ayrılıyor” diyor. Çalışanların yüzde 21’inin Z kuşağına mensup olduğunu belirten İGA İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Nihat Çukurkaya, Z kuşağı çalışan sayılarının önümüzdeki 10 yılda kayda değer şekilde artacağını ifade ediyor. Çukurkaya, kuşak çatışmasını önlemek için yaşı veya rolü ne olursa olsun, herkesin düşüncelerini paylaşmasını, önerilerde bulunmasını, dinlenmesini, değer üretmesini ve projelerde rol almasını önemsediklerini söylüyor Y ve Z kuşakları arasında önemli farklılar olduğunu söyleyen Anadolu Efes Grup İnsan Kaynakları Direktörü Banu Artüz, “Y kuşağı seyahate ve anı yaşamaya Z kuşağına göre daha çok önem verirken teknoloji ve dijitalleşmenin içine doğan Z kuşağı sürdürülebilirlik, eşitlik gibi değerleri çok önemsiyor” diyor. Kuşak yönetiminde çatışmayı önlemekten çok uyumu yakalamaya odaklandıklarını söyleyen Artüz, “Tüm kuşakların birbirinden farklı ve güçlü alanlarını bilmek, onlara gelişim alanı yaratmak ana stratejimiz” diyor. 

ÇATIŞMAYI ÖNLEMEK

Çalışanlar arasındaki kuşak çatışmasını önlemek için en fazla uygulanan yöntemler arasında mentorluk programları dikkat çekiyor. “Kuşaklar arasındaki farklılıkların bilincindeyiz ve bunu olumsuz olarak değil bizi güçlendirecek bir konu olarak ele alıyoruz” diyen Aselsan İK Direktörü Can Demir, mentorluk uygulamalarıyla farklı kuşaklardan çalışanların birbirinden beslenmesini sağladıklarını belirtiyor. TSKB’de de kuşak çatışmasını önlemek için tersine mentorluktan yararlanılıyor. TSKB İK Müdürü Melis Çakıroğlu, “Tersine mentorluk programının amacı karşılıklı öğrenmeyi desteklemek, kuşaklar arasındaki iletişimi ve sinerjiyi kuvvetlendirmek” diyor. Farklı jenerasyonları grup içindeki mentorluk, genç yetenek gelişim programı ve iç iletişim aksiyonlarıyla sıklıkla bir araya getirdiklerini anlatan Borusan Holding İK ve Kurumsal İletişim Grup Başkanı Nursel Ölmez Ateş böylece anlayış ve empatinin yükseldiği bir organizasyonda, farklı jenerasyonların farklı dünyalar olmaktan çıktığını söylüyor. Kuşak farklılığı olarak değerlendirilen problemin anlamaya çalışmak yerine anlatmaya çalışmaktan kaynaklandığını belirten Yapı Kredi Genel Müdür Yardımcısı Hakan Alp ise “Çalışanların beklentisini anlamak için o neslin tanıklık ettiği değişim ve dönüşümü göz önünde bulundurmamız gerekiyor” diyor. Alp, kurum bağlılığı düşük genç nesil için çalışan deneyiminin iyileştirilmesi gerektiğine dikkat çekiyor. Farklı kuşakları bir araya getirerek bilgi paylaşımı ve sinerji yaratmayı hedeflediklerini söyleyen Setur İK & İdari İşler Direktörü Batur Aksoy da, mentorluk programlarından yararlandıklarını söylüyor. Aksoy, “Farklı kuşaklardan çalışanların kazandıkları farkındalık ve edindikleri yeni bakış açılarıyla inovasyonu geliştirecek şirket iklimi yaratıyoruz” diyor.

PERFORMANS ARTIYOR

Farklı kuşakların bir arada çalışması, kuşaklar arası çatışma önlendiği taktirde şirketin performansını pozitif yönde etkiliyor. Ayrıca kurum kültürünü zenginleştirip kurum içi çeşitlilik, yaratıcılık ve inovasyonu artırıyor. Başarılarını 4 kuşağın iş birliği ve güven ortamında çalışmasına borçlu olduklarını belirten Kibar Holding İK Bölüm Başkanı Şennur Kuru, “Kuruluşumuzdan bu yana bilgi ve birikimi kuşaklar boyunca birbirine aktaran birbirinden öğrenme kültürünü destekleyen bir çalışma ortamı yaratmayı hedefliyoruz” diyor. Kuru, amaçlarının her kuşağın güçlü yönlerini ortaya çıkararak kuşaklar arası iş birliğini artıracak ortamlar yaratmak olduğunu belirtiyor. Coşkunöz Holding İnsan Kaynakları Direktörü Arzu Öneyman da yönetiminde farklı yaş gruplarından kişilerin olmasının çeşitliliği sağladığından şirket performansına olumlu katkı yaptığını söylüyor. Öneyman, “4 kuşağın bir arada çalıştığı büyük bir kuruluş olarak, beklenti ve motivasyonları birbirinden çok farklı bu kuşaklar arasında uyum sağlamanın en önemli yolunun farklılıkları vurgulamak yerine anlamaya odaklanmak olduğunu, bunu yapabilmek için de kuşaklar arası güçlü bir iletişim kurmak gerektiğini düşünüyoruz” diyor. Öneyman’a göre kuşakların birbirini tanıyarak empati kurabilmesi, farklılıkları ayrıştırıcı bir unsur değil bir zenginlik olarak kabul edip saygı gösterilmesi işin özünü oluşturuyor. Çalışanların çocukları da dahil edildiğinde 5 kuşak bir arada çalıştıklarını söyleyen Mercedes-Benz Türk İnsan Kaynakları Direktörü Betül Çorbacıoğlu Yaprak, “Bu çeşitliliğimizi bir zenginlik ve birbirimizden öğrenme fırsatı olarak görüyoruz” diyor.

FARKLI UYGULAMALAR 

Her şirketin kuşak uyumu için uygulaması farklı. Ancak her birinin ortak noktası farklı yollarla tüm kuşakları bir araya getirmeye çalışmak. BAT Türkiye, Kafkaslar, Kuzey Afrika Bölgesi İK Direktörü Gökçe Kulak, şirkette stajyerlerden en üst düzey yöneticilere kadar herkesin birbirine ismiyle hitap ettiğini söylüyor ve ekliyor: “Bu da rahat, samimi bir iletişim ortamı sağlıyor. Bu iletişimi, ‘cup of chat’ adını verdiğimiz yönetici ve genç kuşak buluşmalarıyla pekiştiriyor ve fikirler arası köprü kuruyoruz.” Eczacıbaşı Holding İK Grup Başkanı Eylem Özgür de şirket kararlarını katılımcı bir şekilde aldıklarını, çalışan deneyimine özen gösterdiklerini söylüyor ve “Birbirimizden öğrenmenin gücüne inanıyor, yaş ve kıdem gözetmeksizin kişisel ve mesleki birikimlerini paylaşmak isteyen arkadaşlarımızı iç eğitmenlik ve tersine mentorluk uygulamalarımızla bir araya getiriyoruz” diye konuşuyor. Şirket bünyesinde iş dışı aktivitelerle kuşaklar arasında yakınlaşmayı sağlayanlar da var. GittiGidiyor CPCO Murat Yüksel, yeni nesil için izledikleri yöntemleri şöyle özetliyor: “Her hafta düzenlediğimiz oyun turnuvalarında Z kuşağı çalışanlarımız X kuşağına yeni oyunları öğretiyor. Kimi zaman da tam tersi oluyor. Kuşak uyumunu sağlayan uygulamalarımız çalışanların ortak yönlerini fark etmelerini sağlıyor.” Mediamarkt Türkiye İK Direktörü Seçil Namruk, geri bildirimi destekleyecek uygulamaları aktif olarak kullandıklarını söylüyor ve ekliyor: “Her yıl, performans değerlendirme döneminde ‘Aç kendini, Aş Kendini’ sloganıyla geri bildirim günleri düzenliyoruz. Liderlik gelişim programlarından birisi de kuşaklar arası farklılıklar ve birlikte çalışma becerisini güçlendirmek.”


4 ŞİRKETİN YAKLAŞIMI

GERİBİLDİRİM ÖNEMLİ
Socar Türkiye İnsan Kaynakları ve Kurumsal Hizmetler Başkanı Sibel Uğur, her kuşaktan çalışanın fikir ve önerilerini özgürce dile getirebilecekleri platformlar oluşturduklarını söylüyor. ‘Sürekli Performans’ ve ‘Sürekli Geri Bildirim’ uygulamalarıyla Y kuşağının geri bildirim alma, esnek ve çevrimiçi olma özelliklerine hitap ettiklerini belirtiyor.

YAKINLAŞTIRMA STRATEJİSİ 
Mercedes-Benz Türk İnsan Kaynakları Direktörü Betül Çorbacıoğlu Yaprak tersine mentorluk uygulamalarıyla yönetici ve genç çalışanlarını bir araya getirerek birbirlerinin bakış açısı ve beklentilerini anlamalarını sağladıklarını söylüyor. Böylece farklı jenerasyonları yakınlaştırmayı hedeflediklerini belirtiyor.

KÜLTÜR ELÇİLERİ DEVREDE
Polisan Holding Stratejik İnsan Kaynakları Direktörü Dr. Hilal Gökkaya, kendi içlerinde kültür elçileri belirlediklerini söylüyor ve ekliyor: “Bunu yaparak değerlerimizin, davranış modelimizin adeta bir misyoneri olarak uygulanmasına mentorluk edilmesini sağlamak istiyoruz. Kuşaklar arası uyum sağlarken hem yatay hem dikey uyumlanmaya ulaşmayı amaçlıyoruz.

SAMİMİ ORTAM 
Sofra/Compass Group Türkiye İnsan ve Kültür Genel Müdür Yardımcısı Necla Aksoy, Z kuşağının farklılığına dikkat çekiyor ve ekliyor: “Onları yönetebilmek, yönetici rollerini üstlenmelerini sağlamak için esnek, rahat ve samimi bir kurum kültürüne ihtiyaç var. Asıl kritik nokta kurum hafızasının sistematik bir şekilde şirket içinde kalmasının sağlanması ve bilginin hiçbir şekilde kıdemli çalışanların tekelinde kalmadığından emin olunması.”



“KUŞAKLARI İYİ ANLAMAYA ÇALIŞIYORUZ”
DR. İLKER MET ZİRAAT BANKASI İK GRUP BAŞKANI

İLETİŞİM BECERİLERİ 
Kuşakları ve kuşakların farklılıklarını anlamaya çalışıyoruz. Kuşakların iletişim becerilerine önem vermek ve işlerin yapılış süreçlerine tüm çalışanları dahil etmek, her kuşaktan çalışanın birbiriyle çalışmasının yolunu bulmasını sağlıyor. Yöneticilerin her kuşağın farklı özelliklerinin olduğunu bilerek kişilere yaklaşması da tüm çalışanların motivasyonunu olumlu etkileyerek verimliliğini yükseltiyor.

SABIR AZALIYOR
Kuşaklar yenilendikçe beklemeye yönelik sabır da azalıyor. Bu nedenle bankamızdaki kariyer yolunu görev pozisyonu ve unvana göre yeniledik. İşinde başarılı ve heyecanı olan çalışanlarımız daha hızlı görev pozisyonlarında hareket ediyor. Yeni kuşakların daha hevesli, esnek ve hızlı adapte olduğu bu uygulamayla çalışanlarımızın motivasyonunu artırdığımızı düşünüyoruz.



“TERSİNE MENTORLUKTAN YARARLANIYORUZ”
SERHAT DEMİR TURKCELL GENEL MÜDÜR YARDIMCISI

GENÇ YETENEK PROGRAMI 
Genç Yetenek Programı kapsamında Turkcell’de nesiller arası diyaloğun gelişmesi için tersine mentorluk programını geliştirdik. Yaklaşık 6 yıldır Turkcell’de çalışan, 29 yaş altı gençler genel müdür ve genel müdür yardımcıları karşısında mentor koltuğuna oturuyor ve GNCMNTR programıyla üst düzey yöneticilere yeni neslin dünyasını gençlerin gözünden algılayabilmeleri için mentorluk yapıyor.

BAĞIMLILIK ARTIYOR 
Tersine mentorluk programı GNCMNTR ile Turkcell’de çalışan en genç takım üyeleri iç görülerini anlatırken, yeni neslin teknolojiye bakış açısını ve iç görülerini de aktarıyor. Ayrıca programla, kurum içinde kuşaklar arası dayanışma ve iletişimin artırılması, genç çalışan bağlılığının artırılması, kurumsal öğrenmenin zenginleştirilmesi, teknoloji kavrayışının ve bu konudaki çalışan öngörülerinin paylaşımı amaçlanıyor.




İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz