Merkezler Küçülüyor

Son yıllarda yönetimde yeni bir akımdan bahsediliyor. Desantralizasyon (merkezi idarenin küçülmesi) adı verilen bu yeni trende göre şirketler, merkezlerindeki çalışan sayısını azaltıyor. Yeniden yapılanarak daha yalın hale geliyorlar. En önemlisi yığın yapı yerine yalın yapıyı tercih ediyorlar. Burada amaç, holding merkezlerinin daha etkin ve daha verimli şekilde yönetilmesini sağlamak. Aynı zamanda çevik, bölgelere güç veren, strateji odaklı, hiyerarşiden uzak yeni yapılar oluşturmak da hedefler arasında...

Tabloyu görmek için görsele tıklayın.
Fiba Holding Yönetim Kurulu Üyesi Murat Özyeğin, 2010 sonunda Capital’e verdiği söyleşide, “Güçlendirilmiş genel müdürler ve yönetim anlayışını” benimsediğini söylemişti. Daha sonra Fiba Holding’in bulunduğu binayı işaret ederek, “Bu binanın sadece 4 katı holdinge ait. Biz hiçbir zaman holding merkezi olarak büyük ölçekli olmayacağız. Hep desantralize yapıda kalacağız. Merkezde daha az sayıda kişiyle çalışıyoruz” demişti. Aslında bu, ABD ve Avrupa’dan bazı şirketlerin öncülük ettiği, Türkiye’den de katmanların olduğu yeni bir akım. Murat Özyeğin’in “desantralizasyon” olarak tanımladığı bu trend, “genel müdürlükleri” ya da “holding merkezlerini” insan yığını haline getirmek yerine daha az insanla çalışma ve yetki verme esasına dayanıyor. Burada merkezdeki çalışan sayısının azlığından çok şirketteki çalışan sayısını merkezden kaç kişinin yönettiği büyük önem taşıyor.

Bu akımın Türkiye’de öncülüğünü yapan Fiba Grubu, hala Türkiye’nin en desantralize holdinglerinden biri.... Fiba Grubu’nda 2007 yılında merkezde sadece 47 kişi çalışırken grup toplamında 11 bin kişi çalışıyordu. Bu rakamlar 2013’te merkezde 50 olurken toplam çalışan sayısı 15 bin 400’e ulaştı. Fiba Gru-bu’nda bugün her 308 çalışana merkezde çalışan 1 kişi düşüyor. Ashridge Strategic Management Center’dan David Young’ın yaptığı ve 600 global şirketi kapsayan araştırma da dünyada şirketlerin bu trendi izlediğini gösteriyor. ABD, Avrupa ülkeleri ve Japonya’yı da içeren araştırmada, 7 ülkeden 600 şirketin genel merkezindeki çalışan sayısının normalden çok daha az olduğu görülüyor. Buna göre ABD’de 5 bin kişinin çalıştığı holdinglerin merkezinde ortalama 96 kişi çalışıyor. Avrupa ülkelerinde merkezde çalışan sayıları genele bakıldığında daha da az. Avrupa’da 5 bin kişinin çalıştığı holdingleri ortalama 46 kişi yönetirken sayı 20 bin olduğunda merkezde çalışan sayısı sadece 124’e çıkıyor.

HOLDİNG YAPISI DEĞİŞİYOR
Desantralize yapı aslında dünyada 2000’lerde ortaya çıktı. Egon Zehnder Yönetici Ortağı Murat Yeşildere, Türkiye’de holding yapılanmasında yalın yapının yeni yeni ortaya çıktığını söylüyor ve şöyle devam ediyor: “1970’lerden 2000’li yıllara dek, ‘conglomerate’ tarzı, her sektörde yer alan, göreceli olarak güçlü, sermaye derinliğini ve kapalı ekonominin nimetlerini kullanan holding yapılarını gözlemliyorduk.~
Enflasyonun yüksek olması da bu tip holdinglerin verimliliğinin ve performansının sorgulanmasını önlüyordu. 2000’li yıllarla birlikte enflasyonun aşağıya doğru gitmesi, sermayedarların holding kadrolarını gözden geçirmesini ve yalınlaştırmasını beraberinde getirdi." Dünyada “conglomerate” holding yapılanmasının az gelişmiş ve gelişmekte olan ülkelerde, kapalı ekonomilerde hala devam ettiğini belirten Yeşildere, desantralize yapıların gelişmiş ekonomilerde daha fazla rastlanan bir durum olduğuna dikkat çekiyor.

Desantralize yapılara en güzel örneklerden biri Amerika’nın önde gelen çelik üreticilerinden Nucor. Şirket, 7 ana bölüm halinde yönetiliyor. 7 bin çalışanı olan şirkette, üst düzey yöneticilerle giriş kademesi arasında 7 basamak bulunuyor. Şirketin North Carolina’daki merkezinde ise sadece 25 kişi çalışıyor. Sermaye yatırımları dışındaki bütün kararlar, güçlendirilmiş bölgeler ve fabrika yöneticileri tarafından alınıyor.

TÜRKİYE'DE ÖNCÜLER
Türkiye’de Fiba dışında da bu akımın öncülüğünü üstlenen gruplar var. Borusan Holding de bu şirketlerden biri. 2003 yılında Borusan Holding merkez kadrosunda 102 kişi çalışırken holding toplamında 3 bin 735 kişi çalışıyordu. 10 yıl sonra ise grup daha da desantralize bir yapıya geçti. Bugün grubun merkez kadrosunda 118, toplamda ise 6 bin 692 kişi istihdam ediliyor. Tekfen Holding de Türkiye’nin desantralize yapıdaki önemli gruplarının başında geliyor. Tekfen Holding Kurumsal İşlerden Sorumlu Başkan Yardımcısı Dr. Reha Yolalan, “2003 yılında yaklaşık 11 bin kişi istihdam ederken holding merkez ofisinde çalışanların sayısı 90’dı. Bugün toplam çalışan sayımız 17 bin 500’e ulaştı. Holding merkez ofisindeki koordinasyon faaliyetleri ise 77 kişilik bir kadroyla yürütülüyor” diyor. Yolalan, Türkiye’de bu konuda öncüler arasında olduklarını belirtirken, “Yeniden yapılanmamız sonucunda daha desantralizeyiz” diye konuşuyor.

Hitay Yatırım Holding Başkanı Emin Hitay da grup bünyesinde son 10 yılda holding merkez kadro sayısının 48’den 9’a indiğini söylüyor. Merkezde neden yalınlaştıklarını ise şöyle anlatıyor: “Holding şirketlerinin birbirinden bağımsız yönetimleri, iş ve ciro hedefleri var. İş ve işleyişi ilgilendiren birimlerin, her şirketin kendi içinde yapılandırılmasına ve buna paralel olarak da holding merkezinde sadece ortak hizmet verebilecek ve holding başkanının onayıyla yürütülecek işleri yapan ekiplerin kalmasına karar verdik. Holding merkez çalışan sayısının azaltılması, maliyetlerin inmesini sağladı. Bu durum, belli başlı iş alanlarının tek merkezden yönetilmesine ve kontrol edilmesine de olanak sundu."

NEDEN BU MODELE GEÇTİLER?
Pek çok holding son 5-10 yıl içinde yapılarını yeniledi. Holding merkez çalışanları geçmişe kıyasla daha da azaldı. Peki bu yenilenmeyi ne tetikle-di? Bu holdingler neden böyle bir yapıyı tercih etti? Bünyesinde Genpa’yı bulunduran Erdem Holding de desantralize yapıya geçen gruplardan biri.~
Erdem Holding İş Geliştirme Müdürü Hakan Erturan, neden desantralize yapıyı tercih ettiklerini şöyle aktarıyor: “Merkezde sadece stratejik kararları verecek ve ortak fonksiyonları yerine getirecek kişilerin bulunduğu basit bir organizasyon yönetimi kolaylaştırıyor ve mükerrer iş yükü oluşmasını engelliyor. Piyasadaki hareketlere hızlı cevap verecek, dinamik ve esnek yapılar oluşturmak için işlerin yerinden yönetimi önemli."

İttifak Holding Yönetim Kurulu Başkanı Tahir Atilla ise gelişen bilgi teknolojilerinin desantralize yapıyı zorunlu kıldığını söylüyor. Atilla, bu yapıya geçmenin faydasını nasıl gördüklerini ise şöyle aktarıyor: “Karar alma, yönetim ve kontrol gibi süreçlerin, çekirdek, hiyerarşinin yoğun olmadığı bir yapı tarafından desteklenmesi süreçlerin hızlanması ve kontrolünü daha mümkün kılıyor.”

AZ KİŞİYLE ÇOK KİŞİYİ YÖNETMEK
Büyümekte olan şirketler, risklerini yönetmek için farklı sektörlere giriyor ve iştirak sayısını artırıyor. Peki, merkezdeki az sayıdaki kişiyle çok kişiyi yönetmek mümkün mü? Bu sorulara BCG Türkiye Ortağı ve Yönetici Direktörü Burak Tansan şöyle yanıt veriyor: “Holdingler bu zorlukların üstesinden gelebilmek için stratejik ve operasyonel yönetim sorumluluğunu grup şirketlerine kaydırıyor.

Ayrıca çalışan maliyetlerini optimize etmek, daha çabuk ve şeffaf süreçlerle karar ve aksiyon alabilmek istiyorlar. Daha yalın organizasyon yapıları ve yönetim süreçleri kurgulanması sonucu verimliliğin artması, daha hızlı karar alabilmek için yönetimsel bürokrasinin ve yönetim katmanlarının sayılarının azaltılması, holding seviyesinde konumlandırılabilmesi BT, İK, hukuk, satın alma gibi servis fonksiyonlarının iştiraklere kaydırılması holding merkezinde çalışan sayısına etki eden faktörler.”

Grant Thornton Türkiye Vergi Ortağı Emin Taylan, desantralize yapıya geçişi gereksinimlerin getirdiği bir zorlama olarak görüyor. Taylan, “Globalleşme, bilgiye ulaşımdaki kolaylık, iletişimin akıllara durgunluk verecek şekilde gelişmesi grup şirketlerindeki merkezi teşkilatın bazı görevlerinin şirketlere kaymasına neden oldu. Örneğin finansmanda çalışan yöneticilerin uygun kredi olanaklarına ulaşabilmek ve diğer grup yöneticilerine bu bilgileri ulaştırabilmek için merkezi bir koordinatöre artık ihtiyacı yok.

MERKEZDE KALANLAR
Grant Thornton Türkiye Vergi Ortağı Emin Taylan, insan kaynağı fonksiyonunun mutlaka merkezde kalması gerektiğini düşünüyor ve “En azından anahtar personelin performans değerlendirmesi açısından bu şart” diyor.~ EY Danışmanlık Hizmetleri Direktörü Bülent Ozan ise holdinglerin gerçekleştirdiği işlerin yıllar itibarıyla stratejik planlama ve iş geliştirmeye indirgendiğini söylüyor. Ozan, “Bu sebeple çalışan sayıları azalıyor. Daha önceden holdinglerin bünyesinde grup şirketlerine verilen muhasebe, insan kaynakları, bilgi teknolojileri hizmetleri gibi ortak hizmet merkezleri ayrı bünyelere kaydırılıyor. Bu fonksiyonlar holding bünyesinde tutulabileceği gibi dış kaynak yoluyla da oluşturulabiliyor” diye konuşuyor.

Kuruluş aşamasından itibaren desantralize yapıyı benimseyen şirketler de var. Yeşil Holding de bu kuruluşlardan biri. Şirketin yönetim kurulu başkanı Engin Yeşil, holdingleşme süreçlerinin desantralize bir yapıda geliştiğini söylüyor. Şu anda holding merkezinde 14 çalışanları olduğunu belirten Yeşil, “Bu 14 kişi tüm grup şirketlerinin finans, BT, İK, kurumsal iletişim, idari işler gibi merkezi temsiliyet ve koordinasyon gerektiren idari pozisyonlarında görev alıyor” diyor.

MEHMET AMET / DEDEMAN HOLDİNG GENEL MÜDÜRÜ
"KADEMELERİ AZALTTIK MERKEZİ SADELEŞTİRDİK"
YAPI AŞIRI BÜYÜKTÜ
Yapı aşırı büyüdü ve büyüyen bu yapıda hızlı kararlar almakta gecikiyorduk. Bu duruma önlem olarak 2010’da başlayan ve halen devam eden yönetsel faaliyetlerde değişim sürecine girdik. İletişimi ve karar almayı geciktiren organizasyon kademelerini azaltmak istedik. Karar verme ile ilgili prosedür ve talimatları basitleştirmeye, ana faaliyet alanlarını bürokratik yapıdan arındırmaya karar verdik. Müşterilerin ve pazarın isteklerine hemen cevap verecek, esnek, küçülmüş ve girişimcilik ruhu kazanmış yalın organizasyonlar oluşturmayı hedefledik.
BÜYÜK RESME BAKIYORUZ
Bu doğrultuda holding bir karar verme merciinden büyük resme bakabilen, denetleyen ve ana faaliyetlerin yarattığı gelirlerle yeni iş olanaklarını araştıran, geliştiren bir yapıya doğru hızla dönüştü. Güçlenen faaliyet alanları, kendi bağımsız yapılarını oluşturdu. Holding ise çalışan sayısı olarak küçülürken, çalışan niteliği olarak özelleşti. Merkez çalışanları yönetim ve icra kurulları, denetim ve iş geliştirme alanlarındaki kişilerden oluşuyor. Faaliyet alanlarına ait yönetsel ve operasyonel tüm işler ise ilgili alanlara kaydırıldı.
HIZ, TASARRUF, SONUÇ ODAKLILIK
 Holding çalışan sayımızı azaltmakla maliyetleri düşürdük, karar süreçlerimizi hızlandırdık, daha çok sonuca yönelik çalışır hale geldik. İşletme içi süreçlerden çok müşteri ihtiyaçlarına odaklandık. Verimliliği artırdık ve yeni fikirlerin kısa sürede uygulanmasının önünü açtık.

DR. REHA YOLALAN/ TEKFEN HOLDİNG KURUMSAL İSLERDEN SORUMLU BAŞKAN YARDIMCISI
"TEKFEN'DE YENİDEN YAPILANMA VAR"
MERKEZ KÜÇÜLDÜ
Tekfen’in grup şirketleri, 2003 yılında yaklaşık 11 bin kişi istihdam ederken holding merkez ofisinde çalışanların sayısı 90’dı. Bugün toplam çalışan sayımız 17 bin 500’e ulaşmış durumda. Holding merkez ofisindeki koordinasyon faaliyetlerini 77 kişilik bir kadroyla yürütüyoruz.~
YENİDEN YAPILANDIK
Tekfen grup şirketlerinin 2000’li yılların başında geçirdiği yeniden yapılanma süreci çerçevesinde 50’ye yakın şirketin karmaşık hissedar yapısı yalınlaştırıldı. Hemen hepsi yüzde 100 oranında hisse sahibi Tekfen Holding olacak şekilde yeniden düzenlendi. Ayrıca, aynı alanda faaliyet gösteren şirketleri bir araya getiren gruplar oluşturuldu.
YENİ BİR POZİSYON
Bugünkü yapıda, grup başkan yardımcılarından oluşan üst yönetim holding CEO’suna, CEO ise yönetim kuruluna karşı sorumlu. Tekfen’in 2006 yılındaki 50’ncl kuruluş yıldönümünde ve 2007’de gerçekleştirilen halka arzına yönelik hazırlıklar çerçevesinde, grup başkanlıklarına bir de kurumsal işler başkan yardımcılığı eklendi.
BİLGİLER KONSOLİDE EDİLİYOR
Kurumsal işler başkan yardımcılığı altında kurumsal iletişim, stratejik planlama ve raporlama, yatırımcı ilişkileri, denetim koordinatörlüğü birimleri yer alıyor. Bu birimler grup şirketlerdeki muadil birimlerle işbirliği çerçevesinde, yeri gelince danışman, yeri gelince denetçi rolünü üstlenerek bilgilerin standardizasyon ve konsolidasyonunu sağlıyor.

FARUK EKİNCİ / EKİNCİLER HOLDİNG YKB
"YENİ YAPIYLA DAHA HIZLI VE EFEKTİFİZ"
YARIYA DÜŞTÜ
Ekinciler Holding’te merkez çalışanlarının sayısı geçmiş 10 yılda yarı yarıya azaldı. Bunun sebebi merkezden yönetim yerine her şirketin kendi kendisini yönetmek için kadrolarını ona göre dizayn etmesi. 2003 yılında holding merkez çalışan sayımız 35 iken 2013 yılında bu sayı 18 kişiye düştü. Tüm şirketlerde çalışan sayısı ise 1.050 kişi.
YALINLIĞIN FAYDALARI
Holding merkezinde icra kurulu, icraatı yönlendiriyor. Finansman, mali işler, hukuk, bilgi işlem bölümleri şirketlere danışmanlık hizmeti veriyor. Bu yapıyı işlerin yerinden, daha hızlı ve efektif yürütülmesi için tercih ettik. Holding merkezinde çalışan sayısının azalmasının zaman kaybının önlenmesi, işlerin daha hızlı yürütülmesi konusunda faydası oldu.
YETKİ DEVRİ
Az kişiyle çok kişi yönetmek yetkileri merkezden şirketlere kaydırmakla mümkün oluyor. Her yılın başında icra kurulu tarafından onaylanan bütçeler doğrultusunda şirketler faaliyetlerini yürütüyor.