YEDEKLER GELİYOR!

Turgay Durak, 5 yıl önce Koç Holding’in CEO’su olarak atandığında kimse bu duruma şaşırmadı. Çünkü Durak, bu göreve atanmadan bir yıl önce eski CEO Bülent Bulgurlu’nun en önemli yede ği olarak belirlenip yardımcısı olarak atanmıştı. Durak, 2010’da Koç Holding’in CEO’su olmadan evvel 8 yıl boyunca bu görev için hazırlandığını söylüyor. Sadece Koç değil, bugün birçok büyük grup, kritik pozisyonlardaki yöneticilerini yedekliyor. Vodafone’da üst düzey yöneticilerin şirket içinde 2-3 yedeği bulunuyor. Akfen Holding’de de yedekleme uygulanıyor. Akfen Yönetim Kurulu Üyesi Pelin Akın, “Bizde herkes herkesin yedeğidir” diyor. Akfen’de en kritik yedeklemeyse şirketin tepe yönetimini oluşturan C level roller için yapılıyor. Tepe yönetimdeki 4 C level rolün yedeği bulunuyor ve yedekler de bunu biliyor. Giderek artan sayıda şirket tarafından kullanılan yedekleme sistemi nasıl çalışıyor? Yedeklenen yöneticiler bunu biliyor mu? Bu soruları Türkiye’nin önde gelen CEO’larına ve insan kaynakları yöneticilerine yönelttik ve yanıtlarını almaya çalıştık. şirketlerin bir bölümü kritik rollerdeki yeteneklerini açık şekilde yedeklerken diğerleri tutucu davranıp bu durumu açıklamıyor. Sadece Türkiye’de değil dünyada da yedekleme konusunda farklı uygulamalar var. Ancak kesin olan tek şey, şirketlerin yetenek havuzlarının futbol takımlarının yedek kulübesine döndüğü…
İK’NIN KRİTİK GÖREVİ Bugün şirket içindeki yöneticileri ve yetenekleri yedeklemek İK’nın aynı zamanda da CEO’nun en önemli görevleri arasında. Uzmanlara göre elindeki mevcut yeteneği yedeklemeyen İK yöneticileri ve CEO’lar kurumunun sürdürülebilirliğini riske sokuyor. En önemlisi de kurum kültürünün ve bilgi akışının devamlılığını sağlayamıyorlar. Yedekleme dışarıdan yönetici atamayı tercih etmeyen şirketler tarafından da sıkça kullanılan yöntemler arasında. Bu tip şirketler yöneticilerini kendi içinden atamak için sistematik olarak yedekliyor. İçeriden terfi oranının yüzde 90’ların üzerine çıktığı Bosch’ta tüm yönetim kademesi ve kritik pozisyonlar yedekleniyor. Bosch Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü Umut Güvenç, yedeklemeyi içeriden terfi politikalarının gereği olarak yaptıklarını söylüyor. Yönetim ekibinin yüzde 80 gibi büyük bir kısmının şirket içinden atandığı L’Oréal’de de sadece yöneticiler değil çalışanların bir bölümü de yedekleniyor. L’Oréal Türkiye İK Direktörü Canan Karacan, şirket içindeki yetenekleri yedekleme politikaları sayesinde içeriden terfi oranlarının çok yüksek olduğunu söylüyor. Şirket içinden atanan yöneticilerin oranının yüzde 91 olduğu DHL Express Türkiye’de de her yıl tüm yöneticilerin ve kilit pozisyonlarda çalışanların yedeklemesi yapılıyor. Her kilit pozisyon için 2 ila 3 yedek çalışan belirlenip bunlar için ayrıca bireysel gelişim planı hazırlanıyor.
~
C LEVEL’DAN BAŞLIYOR 
Vodafone Türkiye’de de orta ve üst kademe için detaylı yedekleme politikası uygulanıyor. Vodafone Türkiye CEO’su Gökhan Öğüt, yetenek yedeklemesi yaptıklarını tepe yönetimdeki yöneticilerin 2 ila 3 yedeği olduğunu söylüyor. Akkök ve Alarko’nun CEO’ları da şirket içinde kapsamlı yetenek yedekleme sistemi uyguladıklarını belirtiyor. Alarko Genel Koordinatörü Ayhan Yavrucu, “Sadece üst düzey pozisyonlar için değil bütün yönetim kademeleri ve kritik pozisyonlar için yedekleme yapıyoruz” diye konuşuyor. TBank’ta da yedekleme daha çok yönetici pozisyonları için yapılıyor. Bankanın İK ve Eğitim Müdürü Melike Tandoğan son 3 yıldır yönetici pozisyonlarını yedeklediklerini söylüyor. Birçok şirkette yöneticilerin yedeklenmesi ise başta CEO, CFO olmak üzere C level denilen tepe yöneticilerle başlıyor. Mevcut CEO’dan ve şirketin İK yöneticisinden ileride tepe yönetime geçecek adayları belirlemesi, bir diğer deyişle CEO yedeklerini yetiştirmesi bekleniyor. Son dönemde Koç’tan İŞ Bankası’na P&G’den Unilever’e kadar birçok büyük kurumda CEO ve tepe yöneticiler bugünkü pozisyonlarına tesadüfen gelmedi. Mevcut CEO çeşitli nedenlerle şirketten ayrılınca bunların yerine en güçlü yedekleri yerleştirildi. P&G’de Saffet Karpat’ın yerine geçen Tankut Turnaoğlu, Karpat’ın en güçlü yedeklerinden biriydi. Son dönemde Unilever ve Tofaş’ta da benzer süreçler yaşandı. Tofaş’ta da Kamil Başaran’ın yerine en güçlü yedeklerden biri olan grubun CFO’su Cengiz Eroldu geçti.
ORTA KADEMEYE İNDİ
Egon Zehnder Türkiye Ofisi Lideri Murat Yeşildere yedeklemenin yapılması gereken en kritik rolün tartışmasız CEO ve genel müdür rolleri olduğunu söylüyor. Ancak Yeşildere’ye göre şirketlerde kritik önem taşıyan, şirketin faaliyetlerinin sürdürülebilir olmasında yeri olan diğer rollerde de yedekleme yapılması şart. Son dönemde şirketlerdeki genel trend üst düzey yönetici takımının yedeklenmesi olsa da birçok büyük grup artık bütün yönetim kademeleri için de yedekleme yapmaya başlamış durumda. Tüm yöneticilerini yedekleyen şirketlerin sayısı hzla artıyor. Hatta L’Oreal ve Enerjisa’da olduğu gibi tüm çalışanlarını ya da tüm beyaz yakalılarıını yedekleyen şirketler de var. Bundan dolayı şirket içinde her geçen gün yedekleme yapılan rollerin sayısı artıyor. EMCC (Avrupa Mentorluk ve Koçluk Konseyi) Türkiye Başkanı Rıza Kadılar, “Yedekleme artık şirketler tarafından bir anlamda kariyer planlaması şeklinde değerlendiriliyor” diyor. Kadılar’a göre şirketler değerli buldukları yetenekleri kaybetmemek, bağlılıklarını artırmak ya da terfi veremedikleri dönemlerde kariyer planlaması şeklinde yedeklemeden yararlanıyor. Şirketler çoğu zaman kritik gördükleri pozisyonlarda yöneticisiz kalmamak için yedekleme yapıyor. Ekol Lojistik’te de bütün seviyeler için yetenek yedeklemesi yapılıyor. Ancak orta ve üst yönetim kademeleri için biraz daha detaylı yedekleme politikası uygulanıyor. Şirketin genel müdürü Osman Ünal, “6 bin çalışanın olduğu bir organizasyonda yedekleme yaptığımız havuzu mümkün olabildiğince geniş tutmaya çalışıyoruz” diyor. Ekol’de orta ve üst kademede yedeklenen yöneticiler için genel yetenek programları uygulamak yerine kişiye özgü yetkinlik ve gelişim sağlayacak bir model izleniyor.
~
NASIL YEDEKLİYORLAR? 
Bir telekomünikasyon şirketinde network ve BT rolleri kritik pozisyonlar arasında yer alırken bir havalimanı işletmesinde bu pozisyonların çok da önemi olmuyor. Örneğin bir havalimanı şirketinde uluslararası iş networku, kamuyla ilişkiler, operasyon yönetimi gibi roller kritik kabul ediliyor. Dolayısıyla şirket içindeki yedekleme kritik rollerin belirlenmesiyle başlıyor. Uzun yıllar Türkiye’nin önde gelen şirketlerinin İK departmanlarını yöneten PERYÖN’ün de eski başkanı olan Yiğit Oğuz Duman, “Şirketler pozisyondan çok kritik rollerin, kritik yetkinlikteki liderlerini yedeklemeye ve güçlendirmeye çalışıyor” diyor. Yiğit’e göre bunların yedeklenmesi kadar elde tutulması da İK için hayati derecede önemli. Kritik pozisyonlar belirlendikten sonra sıra yedek olacak potansiyel adayların belirlenmesine geliyor. Bunun için şirketler çok gelişmiş değerlendirme ve yetenek yönetim sistemlerinden yararlanıyor. CEO ve genel müdür seviyesindeyse yedek olacak kişiyi yönetim kurulu içinde oluşturulan “atama” komitesi belirliyor. Stanton Chase Dünya Başkan Yardımcısı Çağrı Alkaya, “CEO’nun yedeğini yönetim kurulu belirlemeli” diyor. Bu konuda yönetim kurulunun baktığı ilk yerse üst yönetim ekibi oluyor. Towers Watson’ın araştırmasına göre ise CEO’nun yedeklerinin yüzde 89’unu üst yönetim ekibindeki olası adaylar oluşturuyor. Özellikle CEO’ya doğrudan raporlayan yöneticiler, ilk sıradaki potansiyel yedek adaylar olarak belirleniyor. Alt pozisyonlardaysa yedek olarak belirlenen kişileri genellikle İK ve birim yöneticileri belirliyor. Bazı şirketlerdeyse bu sürece üst yönetim de dahil ediliyor. Human Group Genel Müdürü Gaye Özcan, yedeğin belirlenmesinde farklı stratejiler olduğunu söylüyor. Özcan, “Genellikle kurumsal şirketler yedeklemeyi merkezi olarak yapıyor ya da bu işi birim yöneticilerine bırakıyor. Aile şirketleriyle KOBİ’lerde ise yetiştirilecek kişilere patron karar veriyor” diyor. 
GÜÇLÜ YEDEK KULÜBESİ 
Şirket içindeki potansiyel adaylar belirlendikten sonra devreye yetenek havuzları giriyor. Yetenek yedeklemesi yapan tüm şirketlerde gelişmiş yetenek havuzları bulunuyor. Bu havuzlarda şirket içindeki her yöneticinin en az 1 ya da 2 yedeği yer alıyor. Yetenek havuzları sayesinde yedek yöneticiler daha önceden belli olduğu için boş pozisyonların doldurulması da daha az zaman alıyor. Birçok şirkette mevcut kademelerin ve rollerin yedekleri olan belirlenen kişiler şirketin yetenek havuzunda tutuluyor. Bunların seviyelerine ve çalıştıkları pozisyonlara göre farklı eğitim ve gelişim programları uygulanıyor. Örneğin Enerjisa’da tüm beyaz yakalıların bir yedeği bulunuyor ve bu kişilerin hepsi yetenek havuzunda tutuluyor. Daha sonra bu kişiler seviyelerine göre 3 farklı yetenek programına alınıyor. Her bir program ise 2 yıl sürüyor. Ekol Lojistik Genel Müdürü Osman Ünal da yedeğe aldıkları çalışanlarına eğitim, kişisel gelişim, koçluk desteği verdiklerini söylüyor. Aynı zamanda bu kişilere şirket içindeki deneyimli yöneticilerin yanında oryantasyon uygulanıyor. Böylece mevcut yöneticilerin yedekleri iş başında yetiştiriliyor.
~
KİMİN YEDEĞİ OLACAK? 
Yedeklemede her şirketin farklı bir yöntemi var. Alarko’da yedek olarak seçilen potansiyel adaylara bu durum söylenirken bazı şirketler bunu gizliyor. Alarko Genel Koordinatörü Ayhan Yavrucu, “Mevcut yöneticilerin yedeklerine bu göreve seçildikleri mutlaka söylenmeli” diyor. Vodafone’da ise belirlenen yedeklere kimin yerini alabilecekleri kesinlikle açıklanmıyor. Bu konu gizli tutuluyor. Uygulamada da şirketler genellikle yedek olarak belirledikleri yeteneklerine bu durumu tam olarak paylaşma isteğinde olmuyor. Murat Yeşildere de yedek olarak belirlenen kişilere sadece pozitif mesaj verildiğini ancak spesifik rol planlarının açıklanmadığını söylüyor. Yeşildere’ye göre bu durum yedekteki yöneticinin planlanan pozisyona gelmemesi durumunda psikolojinin bozulmaması için uygulan ıyor. Ayrıca şirketlerin yedek olarak belirledikleri kişiye kimin yedeği olduklarını açıklamamasının bir diğer nedeniyse hedef rolle ilgili beklentilerinin mevcut hedeflere odaklanmayı olumsuz etkileyebileceği endişesi... Yeşildere, “Yedeklenen kişilerin motivasyonunun yüksek tutulması için zorlu ve stresli hedeflerin önlerinde olması her zaman faydalı olacaktır” diyor. GlaxoSmith Klein (GSK) gibi bazı şirketlerde kurum içinden CEO seçimi yapılırken, iç adayların değerlendirilmesi amacıyla iki yıllık zaman dilimine yaygınlaştırılm ış projeler tüm iç adaylara da veriliyor. Bu da rekabetin artmasını sağlayarak çok daha iyi adayların çıkmasını sağlıyor. HumanGroup Genel Müdürü Gaye Özcan da şirket içinde yüksek potansiyelli olarak belirlenen ve yetiştirilen kişilerin bunu bilmesi gerektiğini söylüyor. Özcan’a göre bu şekilde yeteneklerin motivasyonu ve şirkette kalmalar ı da teşvik ediliyor. Ancak diğer çalışanların da yedekleme plan ve programlarına dahil olması bu durumdan bir şekilde haberdar edilmeleri gerekiyor. 
EN İYİLERSEÇMEK! Kritik pozisyondaki yöneticilerin ve potansiyel görülen yeteneklerin yedeklemesi konusunda dünyada en iyi olan şirketler arasında kuşkusuz GE, P&G, Apple, Unilever ve Microsoft bulunuyor. Özellikle GE’nin efsane CEO’su Jack Welch, kendi yedeği de dahil olmak üzere mevcut yöneticilerin yerine gelebilecek yöneticilerin belirlenmesinde ekol haline gelmiş durumda. Welch’in 20 yıllık CEO’luk döneminde bütün kritik pozisyonlardaki insanları tanı- yıp bu kişilerin gelişimiyle ve onların yerine geçebilecek potansiyel yeteneklerle birebir ilgilendiği biliniyor. Human Group Genel Müdürü Gaye Özcan, bu şekilde Welch’in, doğru pozisyonda doğru yöneticiyi tutabildi- ğini ve potansiyel yetenekleri yetiştirdiğini söylüyor. Egon Zehnder Türkiye Yönetici Ortağı Murat Yeşildere de yedekleme yönetiminde başarılı şirketlerin iş sistemati ğini oturtmuş şirketler olduğunu belirtiyor. Yeşildere’ye göre AstraZeneca, GSK, Pfizer gibi ilaç şirketleri bu konuda son derece başarılı. Yeşildere, hızlı tüketimdeyse Procter&Gamble gibi şirketlerin yapılandırılmış politikalarının doğru sonuç verdiğini söylüyor.
~
BERNA ÖZTINAZ / ENERJİSA İK VE BÖLÜM BAŞKANI
“YEDEKLEMEDE DÜNYADA EN İYİ OLDUK” 
“EN STRATEJİK İŞİMİZ” Çalışanlar organizasyonların başarılarını belirleyen en kritik unsur. Bundan dolayı bizim için yedekleme ve kariyer yönetimi Enerjisa’nın en önemli stratejik yönetim araçlarından biri. 
YETENEK YÖNETİMİ Bizim için yedekleme süreci organizasyon ağacındaki kutuların içini isimle doldurmaktan ibaret değil. Biz bu yöntemi yönetici ve lider geliştirmeyi amaçlayan “insan odaklı” bir “yetenek yönetimi süreci” olarak görüyoruz. 
BEYAZ YAKALILAR Yedekleme sistemimizin içine seviye ayrımı olmaksızın tüm beyaz yaka çalışanlarımızı dahil ediyoruz. 2014’te alanındaki en prestijli ödüllerden biri olan BrandonHall’dan “En iyi Yedekleme ve Kariyer Yönetim Sistemi” kategorisinin altın ödülünü aldık. Bu ödülü Türkiye’ye getiren ilk Türk markası olmanın mutluluğunu ve gururunu yaşıyoruz.

UMUT GÜVENÇ / BOSCH TÜRKİYE İK DİREKTÖRÜ
“ÇALIŞANLARIMIZI YAKINDAN TAKİP EDİYORUZ” 
GELİŞTİRME HAVUZU Yedekleme yaparken tüm çalışanlarımızı yakından takip ediyoruz. Yıl içerisinde yaptığımız birçok farklı İK değerlendirme görüşmelerinde yöneticiliğe aday olduğunu düşündüğümüz çalışanları yönetici geliştirme havuzuna alarak kendilerini yöneticilik pozisyonu için hazırlıyoruz. Daha sonra da belirlediğimiz yöneticilerin yaptığımız yedekleme planı doğrultusunda bir üst pozisyona geçişlerini sağlıyoruz. 
“MENTORLUK YAPIYORUZ” Kilit pozisyonlarımızda uzmanlık gerektiren yedeklemeler için stratejik yetkinlik yönetimi çerçevesinde kilit yetkinliklerin şirket içinde yedeklenmesi için gerekli eğitim ve rotasyonu planlıyoruz. Yetenekleri geliştirmek için özel eğitim ve geliştirme programlarımızın haricinde gelişim süreçlerini desteklemek için mentorluk, koçluk ve rotasyon programlarından yararlanıyoruz.
~
CANAN KARACAN / L'OREAL TÜRKİYE İK DİREKTÖRÜ
"ÇALIŞANLARIMIZI YAKINDAN TAKİP EDİYORUZ"
YILDA 2 TOPLANTI L’Oréal Türkiye olarak yılda 2 kez yöneticilerimizin katılımıyla düzenli yetenek değerlendirme toplantıları gerçekleştiriyoruz. Bu toplantılar kapsamında tüm çalışanlarımızı performans ve potansiyelleri doğrultusunda yetenek değerlendirme sürecine dahil ediyoruz.
YEDEKLEME SÜRELERİ Tüm çalışanlarımız için 0-1 yıl, 2-3 yıl ve 3-5 yıl gibi süreler içinde yedekleme planlarını yetenek değerlendirme süreçlerimiz kapsamında görüşüyoruz. Buna göre yedekleme planlarını oluşturuyoruz. 
KRİTİK ROLLER Organizasyonumuz içinde bütün yönetici rolleri ve tanımlanmış kritik roller için yedekleme planlarını yakından takip ediyoruz. Daha sonra bu konuda aksiyon alıyoruz. Yetenek değerlendirme sürecimiz kapsamında mevcut yeteneklerimizin ileride üstlenebilecekleri rolleri yedekleme planlarımız çerçevesinde değerlendiriyoruz. 
YEDEKLEME NASIL YAPILIYOR? Yeteneklerin yedeklenmesi için gerek organizasyonumuz içinde yedekleme planları yapıyor, gerekse işe alım stratejimizi bu doğrultuda şekillendiriyoruz. Yetenek değerlendirme süreçlerinde yetenek olarak tanımlanmış çalışanlarımızın ilerideki potansiyel rolleri ve bu çalışanlarımızın yedekleri için gelişim ihtiyaçlarını yöneticilerimizle değerlendiriyoruz. 

GAYE ÖZCAN / HUMANGROUP GENEL MÜDÜRÜ
“YÜKSEK POTANSİYELLİ YÖNETİCİLER SEÇİLİYOR”
GELECEK PLANI Bugün şirketlerde yedekleme, yetenek yönetiminin bir parçası olarak ele alınıyor. Şirketler gelecek planları doğrultusunda ihtiyaç duyacakları yöneticileri ve kritik pozisyonları tanımlıyor. Buna yönelik yetenek geliştirme ve yedekleme planlarını yapıyor. 
KRİTİK POZİSYONLAR HANGİLERİ? Kritik olarak adlandırılan pozisyonlar genellikle şirketin kârı, hizmet-ürün kalitesi, müşteri ve çalışan başlılığı gibi temel performans göstergelerine doğrudan etki eden roller oluyor. Özel uzmanlığa sahip ve kişi sayısının piyasada az olduğu pozisyonlar da kritik olarak kabul ediliyor.
ÖZEL YETİŞTİRİLİYOR Şirketler yedek olarak genellikle yüksek potansiyelli kişileri seçiyor. Daha sonra da bunları kritik olan iş birimi yöneticiliği ve üst kademe yöneticilik gibi pozisyonlar için yetiştiriyor. Şu anda şirketler yedeklemede ağırlıklı yönetici pozisyonlarına öncelik veriyor.