Yeni çalışma formülü: İşyerinde sosyalleşme

Aslı Sözbilir

[email protected]

Capital Ocak 2021 sayısından

Artık çalışma hayatının farklı gerçekleri var. Uzaktan çalışmayla artan iş saatleri, sosyal yoksunluk, İK kültüründe değişim bunların başında geliyor. Tüm bu bileşenler ise çalışanlarda tükenmişlik sendromu ve verimsizliği tetikleyebiliyor. “Birlikte Daha İyi Çalışın” kitabının yazarlarından Deloitte Global CEO Programı Araştırma Direktörü ANH PHILLIPS, şirketlerin bu soruna wellness programlarına yatırım yapmasının yanlışlığına değiniyor. Çözümün ise iş yerinde derin insani ilişkiler kurmaktan geçtiğini belirtiyor. “İş yerinde sosyalleşme, kârlılığı pozitif etkiler” diyen Phillips, işte sıkı bağlar kurmanın önemine ve liderin buradaki kritik rolüne de dikkat çekiyor.

Bugün hemen hemen her yönetici ve İK profesyonelinin ajandasında aynı temel konu var: Bundan sonra çalışma hayatı nasıl bir evrim geçirecek? Uzmanlara göre onlarca yıla yayılacak değişim, birkaç aya sığmış durumda. Peki yeni dönemde birlikte verimli çalışmanın formülü ne olacak? “Birlikte Daha İyi Çalışın” kitabının yazarları Deloitte Global CEO Programı Araştırma Direktörü Anh Phillips ve Deloitte Esenlikten Sorumlu Tepe Yöneticisi Jen Fisher’a göre derin insani ilişkiler kurmak iş hayatının sürdürülebilirliği için kritik önemde… Yazarlar kitapta tezlerini hem kendi çalışmaları hem de diğer araştırmalarla destekliyor. Anh Phillips, “İş yerinde arkadaşları olan kişilerin iş tatminleri daha yüksek ve gündelik iş yeri streslerine karşı daha dayanıklılar. Bu durum onların işlerine olan bağlılığını artırıyor ve bunun kesinlikle şirket kârlılığı üzerinde pozitif etkisi var” diyor. Phillips, çalışan sağlığına, iş sonuçlarına, şirket giderlerine ve kârlılığına direkt etki eden “insani bağların inşasında” en temel rolün tepe yöneticilere düştüğünü söylüyor. Liderliğin model oluşturacak davranışlarla esenlik kültürünü teşvik etmesi gerektiğini savunuyor. “Esenlik kültürü en tepeden başlar” diyen Phillips ile işte sıkı bağlar kurmanın önemini ve liderin buradaki kritik rolünü konuştuk: 

Bu kitabı neden ve ne zaman yazdınız? 

Kitap üzerinde çalışmaya 2020 öncesinde başladık ama pandemiyle beraber kitaptaki kavramlar daha da anlamlı hale geldi ve kitabın çoğunu dünyadaki değişimleri yaşarken yazdık. 

Pandemi öncesinde iş yerlerinde insani ilişkiler konusunda ne gibi problemler yaşanıyordu? COVID-19 salgını durumu nasıl kötüleştirdi? 

Teknoloji bağımlılığı ve workism’in (işin sadece ekonomik üretim için gerekli olmadığına, kişinin kimliğinin ve hayat amacının da merkezinde olduğuna dair “seküler din”) hızlandırdığı bir kopukluk trendini gözlemliyorduk. Teknolojiyi giderek daha çok içselleştirdik ama ona pek iyi adapte olamadık. Verilere göre ortalama bir bilgi işçisi her gün 100’den fazla e-posta alıyor ve her gün 50-60 kere işi kesintiye uğruyor. Çoğu kez çalışmadığımız zamanlarda bile elektronik cihazlarımızı elimizden bırakamıyoruz. Başka bir deyişle istikrarlı bir şekilde; teknoloji yoğun, bilgi yüklü, 7/24 devam eden bir iş yeri kültürüne doğru gittik. Şimdi de bunun etkileriyle karşı karşıyayız: Veri ve aktiviteyle aşırı yüklendik ama özellikle de iş yerlerinde anlamlı insani ilişkileri kaybettik. Tükenmişliğin, yalnızlığın, güven eksikliğinin ve bağlantı azlığının; devamlı değişimle üzerimize gelen bilgi dalgalarının ve teknolojinin her yerde olmasının sonuçlarıyla baş etmeye çalışmanın neticesi olduğunu gördük. İşimizi yapmak için giderek daha çok video konferans ve e-posta kullanmaya başladığımız ve işe gidip gelmek için harcadığımız zamanda da çalıştığımız için pandemi sürecinde bu durum iyice belirginleşti. İşimiz ve hayatımızın geri kalanı arasındaki sınırlar bulanıklaştı ve “iş yerimizde yaşamaya” başladık. 

İş yerlerinde “derin insani bağlantılar” kurulması neden çok önemli? 

İş yerlerinde insani ilişkiler kurulması iki ana nedenle önemli: Esenliğimiz ve işimizi daha iyi yapmamız. Ve bunların ikisi de şirketlerin kârlılığını etkiliyor. Araştırmalar mental ve fiziksel sağlık, mutluluk ve uzun bir ömür için yakın ilişkilerin, paradan, şöhretten, genetikten, diyetten ve spordan daha kritik olduğunu gösteriyor. Uyanık olduğumuz saatlerin üçte biriyle yarısı arasını işte geçirdiğimiz düşünülürse iş yerlerinde anlamlı ilişkiler kurmamanın kaçırılmış bir fırsat olduğu söylenebilir. Buna ek olarak iş yerlerinde arkadaşları olan insanlar yaptıkları işleri daha tatmin edici buluyor. İşleriyle daha ilgililer ve günlük işle ilgili ve iş dışı stres kaynaklarına karşı daha dayanıklılar.

İş yerinde iyi ilişkilerin verimliliği nasıl pozitif etkilediğini düşünüyorsunuz? 

İş yerinde kurulan iyi ilişkiler güçlü psikolojik güvene, empatiye, esenliğe sahip güvenilir takımlar kurmak için olmazsa olmazdır. İşler daha fazla iş birliğine dayalı ve bilgi bazlı olmaya başlarken bilgi paylaşımı da kritik hale geliyor. Ancak güçlü ilişkiler ve güven yoksa paylaşım yapmak zordur. 

 Uzaktan çalışmada ilişki kurarken yöneticilerin yaşadığı en büyük zorluklar neler? 

Muhtemelen en büyük sorun yüz yüze ortamların bir parçası olan insani ilişki kurma fırsatlarına artık sahip olmamamız. Birisiyle koridorda karşılaşmak, kahve alırken yeni biriyle tanışmak, beraber öğle yemeğine çıkmak gibi. Ve bunlar önemsiz şeyler gibi görünse de hepsi aslında ilişkileri yaratacak ve güçlendirecek ilişki kurma anlarıdır. Yöneticiler bu karşılaşma fırsatlarının eksikliğini gidermek için “kasıtlı” ilişki kurma anları yaratmak zorunda kalacak. Bunlar günlük etkileşimler içinde küçük anlar şeklinde olabilir, mesela toplantıların başında herkesin gerçekten nasıl olduğunu anlamak için birkaç dakika ayırmak gibi... Basit bir şekilde “nasılsın?” diye sormak “iyidir” gibi refleks cevaplara yol açabilir. Ama daha derinlemesine sormak ya da başka bir soru sormak içgörü ve anlayış anlarına yol açabilir. İnsanlara ne hissettiklerini, nelerden heyecan duyduklarını, beklentilerini, endişelerini sormak gerekir. 

Kitabınızda “esenliğin iş yerine entegre edilmesinin” önemine değiniyorsunuz. Şirketler bu entegrasyonu nasıl başarabilir?

Esenliği iş akışına entegre etmek hem bireysel esenliği hem de güçlü insan ilişkilerini önceliklendiren bir iş ortamı yaratmak anlamına geliyor. Esenlik programları insanlara kendi durumlarını destekleyecek kaynaklar sağladığı için önemli. Ancak bu programlar tek başına yeterli değil. Çalışanların gündelik tecrübelerini şekillendiren şeyler, etraflarındaki insanların inançları ve davranışlarıdır, özellikle de liderlerinin ve mentorlarınınkiler... Başka bir deyişle esenlik programları olabilir ancak bu programların kullanılıp kullanılmayacağını ve bir şirketin esenliğinin ölçümünü belirleyecek olan şey şirketin kültürüdür. Eğer yöneticiler çalışanlarından 7/24 işbaşında olmalarını bekliyorsa ya da izin kullanmalarına sıcak bakmıyorsa, tükenmişliği engellemeyi amaçlayan bir program pek bir işe yaramaz. 

Uzaktan çalışma modelinde ilişki kurma açısından herhangi bir fırsat görüyor musunuz? 

Araştırmalar pandemi sırasında uzaktan çalışmaya geçen kişilerin çoğunun halihazırda güçlü olan ilişkilerinin daha da güçlendiğini, zayıf olanların ise daha da zayıfladığını gösteriyor. Video toplantılarda çalışma arkadaşlarımızın özel hayatını biraz gördüğümüz için bazı açılardan onlarla daha fazla yakınlaşabildik: Arkadan geçen aile üyeleri, araya giren çocuklar, ev hayvanlarını görmek, onların dekorasyon zevkleri hakkında fikir sahibi olmak gibi. İnsanların kütüphanelerindeki kitapları ya da duvarlarındaki resimleri veya müzik aletlerini gördük. Bunların hepsi bağlantı kurmak için birer fırsattır. Ek olarak, uzaktan çalışmanın normal zamanlarda yüz yüze bir araya gelemeyecek kişileri de zaman zaman bir araya getirebildiğini keşfettik. 

İş yerinde zayıf bağların şirketler için uzun ve kısa vadeli maliyetleri nelerdir? 

İnsani ilişkilerin olmamasının maliyeti hemen hissedilmeyebilir; ancak zaman içinde sağlık ve esenliğimiz (tükenmişlik, yalnızlık), etkileşimimiz (güven azlığı, bağlantısızlık) ve beraber çalışabilme yeteneğimiz üzerinde negatif bir etkisi olur. Tüm bunların finansal olduğu kadar insani maliyetleri de vardır. Daha yüksek sağlık masraflarına ve üretkenlik kaybına yol açarlar ve şirketin mali durumunu etkilerler. 

Yöneticilerin iş yerinde derin insani ilişkiler yaratabilmek için atması gereken adımlar neler? 

Yöneticiler şu üç adımla başlayabilir: İlki kendini anlamak. Kendi iş yapma stilini, temayüllerini ve tercihleri üzerine düşünerek işe başlamak önemli. Bunun dışında başkalarını anlamak da gerekir. Çünkü insanlar birbirlerinden farklıdır ve her duruma uygun tek bir iyi çalışma yöntemi yoktur. Son olarak da yöneticilerin içinde bulundukları bağlama ve ortama bakarak gelişimin önündeki yapısal ve kültürel engelleri değerlendirmeleri gerekiyor. Yapısal engeller, insanların tüm insancıllıklarıyla diğerleriyle bağlantı kurmasını engelleyen yerleşik fiziksel, teknolojik ve organizasyonel duvarlardır. Bunlar kurumsal silolar, bürokrasi, hiyerarşiler ya da ödül sistemleri olabilir. Kültürel engeller de insanların birbirleriyle iletişim kurmasını ya da esenliğin önem kazanmasını engelleyen resmi ya da gayri resmi davranış kurallarıdır; workism, zaman kısıtları, kurum içi rekabet ve teknoloji kullanımı gibi. 

Dostane bir iş ortamı yaratmakta C seviye yöneticilerin rolü nedir? 

C seviye yöneticiler, özellikle de CEO, esenlik kültürü yaratırken esenlik alışkanlıklarını ve pratiklerini modelleyerek, altlarında çalışan yöneticilerden buna uygun davranmalarını bekleyerek, bu davranışları ödüllendirerek ve iş yerinde esenlik konusunda anahtar performans kriterleri oluşturarak kritik bir rol oynayabilir.