Yeni "İK" gerçekleri

Yasemin Erdoğan
[email protected]

1 DEMOGRAFİK DÖNÜŞÜM
Yakın geleceğe damgasını vuracak İK trendlerinden ilki, demografik dönüşüm. Rakamlar çarpıcı. Goldman Sachs’ın Yaklaşan Milenyum Kuşağı Çağı (Millennials Coming Age) adlı raporunda yer alan veriler, sadece ABD’deki Y kuşağı nüfusunun 92 milyona ulaşarak önceki iki kuşağı geçtiğini ortaya koyuyor. Aynı eğilim küresel iş gücü verilerinde de görülüyor. 2025’te küresel iş gücünde 4 çalışandan 3’ünün Y kuşağı olacağı tahmin ediliyor. Türkiye’deki durum da benzer. Bugün toplam ülke nüfusunun yüzde 35’ini Y kuşağı oluşturuyor. Tahminlere göre 2025 Türkiye’sinde iş gücünün yüzde 60-75’ini Y kuşağı oluşturacak. Uzmanlar bu etkiyle istihdam yapısının tamamen değişeceğini vurguluyor. “Dünya nüfusu bir yandan artıp diğer yandan yaşlandıkça demografik dengesizlikler ortaya çıkıyor” diyen Korn Ferry Türkiye Executive Search Genel Müdürü Nilgün Langenberg, ekliyor: “Bu gelişme, gelecekte yetenekli insan kaynağı için yoğun bir rekabet yaşanacağını gösteriyor.” Dinamo Danışmanlık Kurucu Ortağı, Universum Orta Doğu Direktörü Evrim Kuran, pek çok şirketin 2 yıl içinde Z kuşağını da istihdam edeceğini söylüyor. Çalışan bağlılığı, kariyer planlama ve mesai saatleri gibi kavramların yeniden tanımlanmasının önemine değiniyor ve “Çalışan bağlılığına değil çalışan deneyimine odaklanacağımız günler kapıda” diye konuşuyor. AstraZeneca Türkiye İK Direktörü Feyza Aysan da Y ve Z kuşağının şirketlerdeki varlığının artmasıyla çalışanların esnek çalışma taleplerinin artacağını söylüyor ve “Genç kuşak kendi özgün çalışma koşullarını belirleme konusunda daha kararlı” diye konuşuyor. Odgers Berndtson Türkiye Yönetici Ortağı Ayşe Öztuna Bozoklar ise şunları söylüyor: “Yetenek yönetimi uygulamaları konusunda tepe yönetimin gösterdiği duyarlılık, başarı ve sürdürülebilir rekabet açısından yeni dönemin olmazsa olmazı haline gelecek.”

2 “ESNEK GÜNLER” YAKIN
Geleceğin iş yaşamını şekillendirecek bir diğer güçlü eğilim, çalışma biçimlerine dair. Uzmanlara göre yakın zamanda bordrolu çalışan sayısı azalacak ve iş gücü piyasası, uzaktan çalışan insanlarla büyüyecek. Trend, rakamlara da yansıyor. Gallup’un her yıl gerçekleştirdiği “İş ve Eğitim Anketi” (Work and Education Poll), söz konusu eğilimi 10 yıllık dönemler halinde ortaya koyuyor. Anket sonuçlarına göre “Şimdiye kadar hiç evden çalıştınız mı” sorusuna “Evet” yanıtı verenlerin oranı giderek artıyor. Bu oran 1995’te yüzde 9 iken, 2006’da yüzde 30’a, 2015’te ise yüzde 37’ye yükselmiş durumda. Adecco Türkiye İK Direktörü Akgül Can Beyhan, bu trende dair, “Esnek modeller gelecekte daha fazla benimsenecek” diyor ve ekliyor: “Çevik çalışma kültürü ve esnek çalışma modelleri İK’nın odak alanlarından olacak. Artık bir çalışanı kaybetmenin hesaplanan maliyeti, o çalışanın maaşının 200 katına kadar çıkabiliyor. Bu nedenle şirketler mevcut kadroların verimliliğini artırmaya önem veriyor.” My Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın da benzer fikirde. Yalçın, “Rekabetçilik artık ofis çalışanlarıyla kısıtlı değil. Dışarıdan bakan objektif gözler, şirkete kimi zaman çalışanlarından farklı perspektifler sunabiliyor. Bu da şirkete stratejik bir değer katıyor” diyor. Novartis Türkiye Ülke İK Direktörü Senay Kızılkaya ise şu yorumu yapıyor: “Geleneksel çalışma modelleri yerini esnek/modern çalışma uygulamalarına bırakacak. Bu çerçevede yarı-zamanlı çalışmalar artacak, klasik mesai kavramı değişecek. Ofislerin sayısı azalacak, bunların yerini ev-ofisler alacak. Hatta kişiler kendi ülkelerinden farklı ülkeler için çalışılacak.”~3 KLASİK REFERANSA VEDA
İK stratejilerinde önemli değişimlerden biri de klasik uygulamaların tarihe karışması olacak. Örneğin “referans kontrolü” yapmak, artık veda edilecek yöntemler arasında. Onun yerine çalışanların işe tavsiyesi yani “iç referans” söz konusu olacak. Bu trendin ardında sosyal ağların yükselen etkisi var. Global İK şirketi Jobvite.com’un araştırmasına göre ortalama bir çalışanın sosyal ağlarda yaklaşık 150 kişilik kontağı bulunuyor. Bu, 100 çalışanlı bir şirket için 15 bin “potansiyel aday” demek. Üstelik iç referansla yapılan işe alımların önemli avantajları da var. Yenilikçi adımlarıyla dikkat çeken Boyner Grubu, uzun zamandır bu trendin Türkiye’deki öncülerinden. Grup, yetenek avını ağırlıklı olarak “iç referans” yöntemiyle sürdürüyor. Boyner Grubu İnsan Kaynakları, Kurumsal Sorumluluk ve Sürdürülebilirlikten Sorumlu Başkan Yardımcısı İdil Türkmenoğlu, “Yetenek çekebilmek için iç referans, sorumluluk ve sürdürülebilirlik önem kazanacak” diyor ve ekliyor: “Günümüzde sadece iyi şirket olmak yetmiyor. Topluma katkı sağlayan, sosyal sorumluluğu yüksek şirketler öne çıkıyor. Yetenekli çalışanlar değer gördükleri, değer yarattıkları yerlerde çalışmayı tercih ediyor. Mevcut çalışanlar yeni yeteneklerin ekibe katılması için de önemli bir kaynak. Gelecekte de bu trend önem kazanmaya devam edecek.” Acıbadem Sağlık Grubu İK Direktörü Tolga Eryoldaş da aynı fikirde. Eryoldaş, “Artık klasik olarak adayın iş arama döneminin bittiğini düşünüyorum. Yeni dönemde bizler adaylara ulaşıyoruz. Özellikle sağlık sektöründe, hemşirelik alanında bu şekilde” diyor. Bimeks İK Direktörü Nisa Dizdar da benzer bir yorumu yapıyor: “Gelecekteki işe alımlarda arkadaş, eş, dost önerisi daha da dikkate değer olacak.”

4 HİYERARŞİ TEPETAKLAK
Yıllardır iş dünyasına hakim olan dikey hiyerarşi, yerini yeni yöntemlere bırakacak. Dikey hiyerarşinin esnemesiyle birlikte farklı organizasyon yapıları ve işleyişlerin doğuşuna şahit olacağız. Johnson & Johnson İK Direktörü Demet Hatipoğlu Akman, “Geleceğin organizasyon modeli, hiyerarşik yönetim yerine yöneticilerin, unvanların olmadığı bir yapı olan holakrosi olacak” diyor ve ekliyor: “Bu gelişmenin sinyallerini, bunu hayata geçiren şirketlerden anlıyoruz. Uygulamaların başarılı olabilmesi için şirketlerin organizasyon kültüründe yenilikçilik, değişim, esneklik konularına daha fazla odaklanması gerekecek.” Akman ile aynı fikirde olan Abdi İbrahim İK Direktörü Hakan Önel de, “Hiyerarşik organizasyon yapısı değişecek. Kişilerin bilgi ve becerilerinin ön planda olduğu yapılar kurulacak” diyor. My Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın’ın değerlendirmeleri ise şöyle: “Dijital evrimin 4’üncü çağına doğru tüm iş yapma biçimlerimizle birlikte İK politikaları ve stratejileri de kaçınılmaz olarak farklı bir boyut kazanacak. Holakrasi de bu yeniliklerden biri ve iş dünyasında kendini duyurmaya başladı. Hiyerarşik örgütlenmelerin olmadığı, grupların sorumluluk aldığı, bir iş modeli değer kazanıyor.~5 DİJİTAL ETKİ HER YERDE
Dijitalleşme, terfi stratejilerinden mülakat yöntemlerine kadar tüm alanlarda etkin olmaya devam edecek. Örneğin yüz yüze mülakatlar yerini video görüşmelere bırakacak. Klasik CV’lere veda edilirken video CV’lerin kullanım oranı giderek artacak. Bu eğilimi doğrulayan çok sayıda araştırma var. Marketandmarkets’ın verilerine göre günümüzde şirketlerin yüzde 63’ü video görüşme yöntemini kullanıyor. 2017’de ise tüm tüketici internet trafiğinin yüzde 69’u videolar üzerinden yapılacak. Abdi İbrahim İK Direktörü Hakan Önel, bu gelişmeleri doğruluyor ve ekliyor: “Bazı fonksiyonların çoğu dijital ortamdan yürütülecek. Sosyal medyanın tüm alanları kullanılarak aday yönetimi yapılacak. Dijitalleşmenin artmasıyla video mülakat sistemine geçilecek.”
Acıbadem Sağlık Grubu İK Direktörü Tolga Eryoldaş da benzer yorumları yapıyor: “Dijital etkilerin İK’daki dönüşümü hızlandıracağını düşünüyorum. Artık ofiste çalışmak, görüşmeye gitmek, yüz yüze konuşmak, aynı odada kalabalık toplantılar yapmak yerine her yerde çalışabilmek, web tabanlı toplantılar yapmak mümkün olacak.” Kiğılı İK Direktörü Duygu Karaca Özer’in insan kaynaklarında dijitalleşme etkisine dair fikirleri ise şöyle: “Geleneksel İK anlayışı tamamen ortadan kalkacak, yerini ‘stratejik ve dijital İK’ (oyunlaştırma, mobilite gibi) uygulamalar alacak. İK liderlik çalışmalarının adı aynı kalsa da içeriği tamamen değişecek. Mobil teknolojilerin gelişmesiyle sosyal medyayla ilintili roller önemli hale gelecek ve dijital dünyaya entegrasyon sürecinde yeni unvanlar ve yeni sorumluluk alanları eklenecek.”

6  KİŞİYE ÖZEL İK ÇÖZÜMLERİ
Yeni dönemde yerleşecek önemli uygulamalardan biri de “kişiselleştirilmiş İK” olacak. Tabii bu noktada “yetenek avı” konusu şirketler için çetin bir rekabet arenasına dönüşecek. Araştırmalar, bu eğilimin özellikle Y kuşağının karakteristiği nedeniyle doğduğunu gösteriyor. Örneğin Deloitte’un “Millennial Survey 2016” raporuna göre, Y kuşağı çalışanların yüzde 44’ü, “Daha iyi bir fırsat sunulursa önümüzdeki 2 yıl içinde mevcut işini değiştirebileceğini” belirtiyor. Şirketler de yetenekleri elde tutmak için “çalışana özel” İK çözümlerine odaklanıyor. KPMG İnsan Kaynakları Direktörü Seçil Namruk, “Y jenerasyonunun tümü ya da satış ekipleri gibi toplu veya bir bölümün hepsini kapsayan İK uygulamalarından ziyade, bireyselleştirmenin esas olacağı gelişim, kariyer ve ödül programları daha anlamlı olacak” diye konuşuyor. Turkcell İş Destek Genel Müdür Yardımcısı Seyfettin Sağlam, “İK sistemleri Endüstri 4.0’a geçişin etkisiyle her çalışanı daha iyi tanıyarak onların ihtiyaçlarına yanıt vermek üzere dönüşüyor” diyor ve ekliyor: “Sunulan standart çalışma ortamı ve paketler yavaş yavaş ortadan kalkıyor. Şirketlerin çalışanlarının farklılaşan özellik ve ihtiyaçlarını gözeterek çalışma ortamlarını ve şartlarını tasarladığını görüyoruz.” Bimeks İK Direktörü Nisa Dizdar ise şunları söylüyor: “Birçok şirkette hala mesleki ve yetkinlik gelişimi için standart sınıf eğitimleri var. Ancak bir süre sonra kişinin gerçek ihtiyaçlarına göre belirlenmiş eğitimleri göreceğiz. Koçluğun da yer aldığı kişiye özgü eğitim modelleri daha çok karşımıza çıkacak.”~7 MARKALAŞAN ŞİRKETLER
 “İşveren markası” kavramı, tüm sektörleri etkisine alacak trendlerden bir diğeri. Adayların, iş görüşmelerinde sıklıkla kullandığı “Sizi tercih etme nedenim” cümlesi, şirketleri farklılaşmaya zorluyor.
Memorial Sağlık Grubu İK Direktörü Özlem Çakar, “Yeni mezun yetenekleri şirketlere çekmek kurumların en önemli başlıklarından biri haline geldi” diyor ve ekliyor: “Şirketler en yetenekli, kurum kültürüne en uygun çalışanları keşfedip kendilerine bağlamak amacıyla iyi kurgulanmış staj proje ve eğitim programları düzenlenmeye başladı.” KPMG İnsan Kaynakları Direktörü Seçil Namruk, öne çıkan stratejileri şöyle özetliyor: “Yeni nesil iletişim ağları artık tüm süreçlerin en etkili aracı. Bu noktalarda farklılaşmak ve işveren kimliğini tüm samimiliği ve gerçekliğiyle yansıtmak önemli stratejilerden biri.” Bu kavramın bankacılıkta önem kazandığını söyleyen Yapı Kredi Bankası İK Genel Müdür Yardımcısı Mehmet Gökmen Uçar, bankaların mevcut çalışanlara, potansiyel adaylara ve diğer şirketlerdeki profesyonellere yönelik çalışmalarının tümünü ‘işveren markası’ çatısında topladığını söylüyor. Toyota Türkiye Pazarlama ve Satış İK Müdürü Seda Koytak da işveren markası çalışmalarıyla İK’nın kendi pazarlamasını yapmaya başladığını belirtiyor ve ekliyor: “Böylece özellikle sosyal medya hesapları üzerinden potansiyel adayları belirlemek ve şirkete çekmek daha kolaylaştı. İşten ayrılan çalışanlarla pozitif ilişkiyi sürdürmek de yeni bir stratejisi. Bu doğrultuda reunion benzeri buluşmalar organize ediliyor.”

8 PUANLAMAYA SON!
Geleneksel olarak yılda birkaç kez yapılan “puanlama odaklı performans değerlendirme” sistemi de terk edilen uygulamalardan. Bu trend, 2015 ortalarında giderek ivme kazandı ve öncelikle Deloitte, Accenture, Cigna, GE gibi küresel devler performans yönetim sistemlerini değiştirdiklerini duyurdu. 2015 Eylül’e gelindiğinde, 51 dev şirket performans sistemlerinde puanlama ve reytingi tamamen terk etmişti bile. Bersin by Deloitte araştırma şirketine göre ABD’deki şirketlerin yüzde 70’i, bu trendin etkisiyle performans ölçüm sistemlerini yeniden gözden geçiriyor. Başka bir güncel araştırma, dünyanın en büyük 1.000 şirketinden yüzde 6’sının reyting sistemini terk ettiğini, yüzde 15’inin terk etme aşamasında olduğunu ortaya koyuyor. Küresel devleri etkisi altına alan bu eğilim, Türk şirketlerin de gündeminde. HP Türkiye, klasik yöntemi terk edenlerden. Şirketin genel müdürü Filiz Akdede, “Yetenek havuzunu belirledikten sonra kişinin içinde bulunduğu kategoriye göre farklı gelişim planları oluşturuyoruz. Türkiye ve diğer ülkelerden mentor ataması, projelerde yer alma gibi fırsatlar sunuyoruz” diyor. Memorial Sağlık Grubu İnsan Kaynakları Direktörü Özlem Çakar, “Puanlanmış performans sistemleri yerine geri bildirim odaklı sistemler kurgulanıyor. Yakın dönemde çalışanların yöneticileriyle bir araya gelerek gelişim planları kurmalarını sağlayan sistemler kurulacak” diye konuşuyor. Hepsiburada.com İşe Alım ve Yetenek Yönetimi Müdürü Gözde Bakım’ın yorumları şöyle: “Yılda 1 kere performans görüşmesi yapmak yerine sürekli geri bildirimlerle performans analizleri daha analitik bir görünüme kavuşacak. Daha şeffaf bir ortam yaratılması hedeflenecek.”

9 UNVAN VE ÜCRETTE DÖNÜŞÜM
İnsan kaynaklarında yaşanacak çarpıcı değişimlerden biri de unvanlar konusunda. Koç Holding, bu konudaki öncülerden. Koç Holding İK Direktörü Özgür Burak Akkol, “Sektörlerin kendi aralarında etkileşiminin artmasıyla farklı uzmanlık alanları ve teknik unvanlar ortaya çıkacak” diyor. Yapı Kredi Bankası İK ve Organizasyon Genel Müdür Yardımcısı Mehmet Gökmen Uçar “İhtiyaca göre şekillenecek yeni çalışan profili ve organizasyon yapılarına göre unvanlar, süreçler yeniden ele alınacak, tüm süreçler daha esnek ve yalın bir yapıya dönüştürülecek” diye ekliyor. Benzer bir dönüşüm ücretlendirme politikalarında da olacak. Ücretlendirme stratejileri artık benchmarklar üzerinden değil, şirketin iç dinamikleri baz alınarak belirlenecek. Yani, bir genel müdürün alacağı maaş pazardaki eğilime göre değil, şirket içindeki çalışanlara oranla 5x, 10x, 20x gibi basamaklar şeklinde değerlendirilecek. Bu noktada yönetici performansı öne çıkacak. Global ücret araştırma şirketi Equilar’ın “CEO Pay Trends 2016” raporuna göre en büyük 500 şirketin CEO’larının ücretlerinde 2011’de performansa bağlı ödemeler toplam gelirin üçte biri iken, 2015’te bu oran yüzde 50’yi aşmış durumda. Novartis Türkiye Ülke İK Direktörü Senay Kızılkaya da sabit ücret ve yan hakların yerini yalın toplam paket uygulamasına bırakacağını söylüyor ve “Ücret ve yan hakların çalışanların ihtiyaçlarına göre esnetilmesini sağlayacak uygulamalar hayata geçirilecek” diye konuşuyor.~NEYE ODAKLANACAKLAR?
PEGASUS NE YAPACAK?
Pegasus Hava Yolları İK Direktörü DILARA OĞUR, “Servis veren İK anlayışından çözüm odaklı ve yüksek performans kültürünü yaygınlaştıran, teşvik eden bir İK anlayışına yöneleceğiz. Temiz dataya yatırım yapan bir anlayışımız olacak” diyor.
DOĞA’NIN SİSTEMİ
Doğa Okulları İK’dan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Ceyhan Baştürk, şunları söylüyor: “Koçluk ve geribildirim eğitimleriyle yönetici ve öğretmenlerin, hem güçlü hem geliştirilmesi gereken yönleri hakkında farkındalık çalışması yapılacak. Uygulamalı liderlik eğitimleri, koçluk seansları, sınıf eğitimleri, videolu eğitimler olacak.”
HİYERARŞİ AZALACAK
Gittigidiyor İK Müdürü MURAT YÜKSEL, şu bilgileri veriyor: “Dikey organizasyonu yerine yatay organizasyonu benimseyerek daha az hiyerarşik yapıya sahip oluyoruz. Değerlendirme içeren performans sistemi yerine ‘Bizimlesin veya değilsin’ (kırmızı veya yeşil) sistemi gelecek. Oyunlaştırma, sosyal medya önem kazanacak.”
FORD’UN STRATEJİSİ
Ford Otosan İK Direktörü NURSEL ÖLMEZ ATEŞ, şunları söylüyor: “İK sürecini, yılda bir kez yapılan bir bağlılık anketi algısından uzaklaştırdık. Pozitif psikoloji çalışmalarının tüm yıl boyunca devam ettiği sürekli bir döngüyü yeşerttik. KSS projelerimizle mühendislik mesleğini seçen kadın öğrenci oranını artırmayı, fırsat eşitliği amaçlıyoruz.”
ELVAN’IN PLANI NASIL?
Elvan Grubu İK direktörü Tuncer Konak, şöyle konuşuyor: “Global Elvan Liderlik tarzını oluşturmaya odaklandık. KSS projemiz olan Elvan Zeka Kulübü ile çalışanlarımızın çocuklarının yetenek tespitini yaptık ve gelişimlerini destekliyoruz. Hedefimiz, çalışanlarımızın çocuklarıyla ortak bir geleceği inşa etmek.” Y kuşağı çalışanların yüzde 44’ü, “Daha iyi bir fırsat sunulursa 2 yıl içinde mevcut işimi değiştirebilirim” diyor. Bu eğilim, şirketleri “çalışana özel” İK çözümleri bulmaya zorluyor. (Deloitte, Millennial Survey 2016)


ÜÇ BÜYÜK GRUBUN PLANINDA NELER VAR?
YENİ UNVANLAR
Boyner Grubu İK, Kurumsal Sorumluluk ve Sürdürülebilirlikten Sorumlu Başkan Yardımcısı İDIL TÜRKMENOĞLU yeni dönem İK stratejilerini şöyle özetliyor: “Yetenek geliştirmeye devam edeceğiz. Dijitalleşmenin etkisiyle pek çok yeni görev ve unvanla tanışıyoruz. Kişinin yönetim kademesini anlatmaktan ziyade işin kendisini anlatan unvanları tercih ediyoruz: Stratejist, data analisti, yıldız satış danışmanı gibi…”
GÖLGE ÇALIŞANLAR
Fiba Group İK ve Kurumsal İletişim Direktörü Deniz Yüksekkaya, yeni trendlere dair şunları söylüyor: “Mevcut İK uygulamaları yönetimin kişileri keşfetmesi, terfi ettirmesi üzerine kurulu. Bu değişmeli. Artık ilk teklif çalışandan gelmeli. Öte yandan 60-65 yaş emeklilik politikaları şekil değiştirerek kişinin kendini hazır hissettiği noktada ‘gölge çalışan’ olarak devam edeceği sistemler olacak.”
SÜTAŞ’IN 3 BAŞLIĞI
“İK’daki stratejik önceliklerimizde üç ana başlığa odaklanıyoruz” diyen Sütaş Grubu İK Başkanı MELTEM KALENDER ÖZTÜRK, hedeflerini şöyle anlatıyor: “Bu üç başlık mutlu ve bağlı çalışanlar yaratmak, rekabet gücünü geliştirmek ve Sütaşkı’nı yaymak. Çalışanlarımızın bulundukları ortamdan, yaptıkları işten keyif almaları, ‘İyi ki burada çalışıyorum’ demeleriyle çok daha verimli sonuçlar elde edeceğimize inanıyoruz.”

BANKALAR NASIL DÖNÜŞECEK?
YENİ DÖNEM NE GETİRECEK?
Denizbank İK ve Deniz Akademi Grubu Genel Müdür Yardımcısı Yavuz Elkin, yeni dönemde iş ilanının kalmayacağını söylüyor ve ekliyor: “Staj ve dijital platformlardaki etkileşimlere göre doğrudan iş teklifi sunulacak. Gelecekte bir robot en doğru adayı binlerce aday arasından birkaç kişiye indirerek bize sunabilir.”
DAHA DİJİTAL, DAHA SADE
Akbank İK ve Stratejiden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı BURCU CIVELEK YÜCE, internet, mobilite ve sosyal medyanın bankacılığa entegre olmasının, yeni görevlerin doğmasına neden olduğunu söylüyor. “Bu alanlarda çalışan ihtiyacı artıyor. En önemli odağımız, daha dijital ve daha sade İK süreçleri oluşturmak” diye konuşuyor.
HİYERARŞİ KALKACAK
ING Bank İK Genel Müdür Yardımcısı Seçil Refik, gençlerin iş gücündeki oranının giderek artmasına dikkat çekiyor ve ekliyor: “Bu değişim, organizasyonel yapımızda da hiyerarşiyi ortadan kaldıracak. Çalışanların daha çok inisiyatif almasına imkan sağlanacak. Biz de esnek ve çevik bir çalışma metodolojisiyle organizasyon yapımızı şekillendiriyoruz.”