Zor çalışana özel yönetim

Uzmanlar işten çıkarmanın son çare olduğunun altını çiziyor, kişiye özel yaklaşımlarla zor insanları verimli çalışanlara dönüştürmenin mümkün olduğunu söylüyorlar...

29.11.2018 12:12:000

Nilüfer Gözütok Ünal

[email protected]

Sürekli yüksek sesle konuşan hatta bağıran bir patron, kendisini ofis kralı ilan eden orta düzey yöneticiler ya da her göreve karşı direnç gösteren, negatif tutumuyla çalışma ortamının enerjisini düşüren beyaz yaka bir uzman... Modern iş yerleri her zaman insanların en iyi yanlarını ortaya koydukları ortamlar olmuyor. Her ne kadar İNSAN KAYNAKLARI yumruk yumruğa kavgalar çok nadir yaşansa da herkes, iş ortamında ne yazık ki patronu, bir üstü ya da çalışma arkadaşlarının mutsuz eden, işini yapmasını güçleştiren tavırlarıyla zaman zaman karşılaşabiliyor. Son yıllarda daha çok gündeme gelen “zor insan” kavramı aslında iş dünyasında yönetilmesi en zor konulardan biri… Konuyla ilgili henüz çok fazla araştırma olmamasına rağmen uzmanların verdiği bilgiye göre iş yerlerinde “zor insan” olarak tanımlanan çalışan oranı bazen yüzde 5’e kadar çıkabiliyor. Tek bir “zor çalışan” bile çalışanların toplam iş verimliliğini yüzde 30-40 oranında etkileyebiliyor. CEO Club üyeleri ve C level’da çeşitli pozisyonlarda çalışan 100’ü aşkın iş insanıyla yaptığımız “Zor İnsanların Yönetimi” anketi de aslında zor insanların iş dünyasında düşünülenden de fazla olduğunu ortaya koyuyor. Anket katılımcılarının yaklaşık yüzde 50’si yıl içinde sürekli zor çalışanlarla karşı karşıya kaldığını belirtiyor. Katılımcıların yüzde 22’si zor insan olarak tanımladıkları kişilerin kendilerinden alt pozisyonda çalışanlar olduğunu açıklarken, yüzde 17,5’i de karşılaştıkları zor insanların kıdemli yöneticiler olduğunu ifade ediyor.

NASIL TANIMLANIYOR?

Peki iş dünyasında “zor insan” nasıl tanımlanıyor? Aslında zor insanın tanımı herkese göre farklı. Ancak, uzmanlar, iletişim kurmakta güçlük çeken insanları genel olarak “zor” olarak tanımlıyor. Ergene Consulting&HGA Group Türkiye Başkanı Murat Ergene, “Zor insanlar genellikle inatçı, hırslı ve kaprisli oluyor. Onları tanımlarken benim kafamda ilk etapta şu profil oluşuyor: Kurallara uymakta zorlanan, ekip çalışmasında sıkıntılı, ast ve üstlerini yoran, iletişim kurmak için özel çaba gerektiren insanlar” diyor. Oxygen Consultancy CEO’su Zeynep Doğrul Aşar’a göre, zor insanı, yüksek egolu, hırslı, inatçı, hatasını kabul etmeyen, bulunduğu ortamda mevcut enerjisiyle de grup psikolojisini aşağı çeken kişiler olarak tanımlamak mümkün. ManpowerGroup Türkiye Genel Müdürü Feyza Narlı, “Empati yeteneği olmayan, her durumda doğru olduğuna inanan ve kendi huzursuzluğunu gidermek yerine etrafa da yayan kişileri zor olarak tanımlıyoruz” diye konuşuyor. Management Centre Türkiye (MCT) CEO’su Tanyer Sönmezer ise zor insan profilini mevcut şirketin hedeflerini işin yapılışı sırasında zorlaştıran, performansı doğrudan etkileyerek tüm iş ortamını negatifleştiren kişiler olarak ortaya koyuyor. Anketimize katılanlar ise önyargılı ve yargılayıcı davranışların yanında, olumsuz bir tutum içinde olmayı, sürekli sızlanmayı, agresif olarak isteklerini dile getirmeyi ve suçlayan tavırlar sergilemeyi zor davranış olarak nitelendiriyor.

YARATTIKLARI MALİYET

Zor çalışanın şirkete maliyeti birçok açıdan oldukça yüksek. UNSW Business School’dan Prof. Will Felps ve takımının “How, When and Why Bad Apples Spoil The Barrel?/Nasıl, Ne Zaman ve Neden Sepetteki Çürük Elmalar Tüm Elmaları Çürütür?) adlı araştırması, bu konuda önemli mesajlar içeriyor. Araştırmaya göre, tek bir “zor çalışan” bile şirketin toplam iş verimliliğini yüzde 30-40 oranında etkileyebiliyor. Harvard Business School’un yayınladığı bir araştırma, zor bir çalışanın şirkete olan yıllık maliyetinin 12 bin doları bulduğunu gösteriyor. Career Builder’in 2 bin 700 şirketle yaptığı anket de bu tabloyu destekliyor. Araştırma, zor çalışanların şirkete maliyetinin yıllık 25 bin-50 bin dolar arasında değiştiğini ortaya koyuyor. Anket katılımcıları da zor çalışanların işte mutsuz bir ortam yarattığını, verimliliği düşürdüğünü, şirket içi iletişimi bozduğunu dile getiriyor. Ancak, doğal olarak “zor çalışan etkisi”, pozisyona göre değişiklik gösteriyor. Ergene Consulting&HGA Group Türkiye Başkanı Murat Ergene, zor insanların kariyerlerinde yükseldikçe, etki alanları da genişlediği için giderek daha büyük sorun olmaya başladıklarına dikkat çekiyor: “Özellikle satış ve müşteri hizmetleri gibi ön cephedeki pozisyonlarda hizmet veren zor insanlar şirketlere daha ciddi zararlar verir. Müşteri henüz ileri bir adım atmadan yorulur ve işin başında vazgeçme eğilimi gösterir.” Management Centre Türkiye (MCT) CEO’su Tanyer Sönmezer de insan kaynakları, BT, finans, satın alma ve hukuk gibi bölümlerde bulunan zor insanların şirketin ilerlemesini ve günlük hayattaki performansını doğrudan etkilediğini ifade ediyor.

TAHAMMÜLÜN BOYUTU

Zor insanla çalışmak tahammül de gerektiriyor. Bazı sektörler ve departmanlarda zor insana tahammül azken, bazılarında artabiliyor. Örneğin zor çalışan eğer aynı zamanda yüksek performansa sahip biri veya kritik bilgi birikimine sahipse, işten çıkarılması zorlaşabiliyor. Bununla birlikte çalışma ortamındaki ahengi ve huzuru bozuyor, yarattığı stresle çevresini ciddi düzeyde rahatsız ederek iş verimliliğinin düşmesine neden oluyorsa, bu kişinin işten çıkarılması için yeterli sebep de olabiliyor. Msearch Yönetim Kurulu Başkanı Ali Midilili Türkiye’deki şirketlerin yüzde 80’ini oluşturan patron şirketlerinde “zor insanlara” tahammülün daha yüksek seviyede seyrettiğine dikkat çekiyor. Midilili,“Uluslararası şirketlerde tahammül az çünkü onlarda kurumsal kurallar ve resmi bir kültür yazılı olarak var” diyor. ManpowerGroup Türkiye Genel Müdürü Feyza Narlı, global şirketlerde bu konularda belli kuralların olduğuna dikkat çekiyor ve farklı yaklaşımları şöyle paylaşıyor: “Orta ve büyük ölçekli birçok şirkette de zor insanla başa çıkma şekilleri olaydan olaya değişiklik gösterebiliyor. Türkiye’de bazı konular o an uğraşmamak adına göz ardı edilebiliyor ama bunlar uzun vadede çalışanın bu zor özelliklerinin iyice kemikleşmesine ve bulunduğu ortamı daha da kötü etkilemesine sebebiyet veriyor. Bazı vakalarda da çalışanlarla kurulan yanlış iletişim sebebiyle diğer çalışanların verimliliği de daha kötüye gidebiliyor.”

DOĞRU VEDA ZAMANI

Cornell Üniversitesi Sektörel ve Çalışan İlişkileri Bölümü danışmanlarından Roxi Hewertson, önemli bir konunun altını çiziyor. Ona göre, “zor çalışan” olarak nitelendirilen kişilerin önemli bir bölümü, bu olumsuz tarafları hakkında en küçük bir fikre bile sahip değil. Hewertson, şöyle devam ediyor: “Yöneticilerinin bu konuda bilgilendirmeleri ve geri bildirimde bulunmaları gerekir. Ancak, çoğu durumda farkındalıkları yoktur ve yeterli duygusal zekaya sahip olmadıkları zaman, başkalarını rahatsız eden davranışlarının da farkında olmuyorlar.” Ona göre, bu tür kişilerle sorunlar üzerinden iletişim kurarken onlara yardımcı olacak bir perspektifle yaklaşılması gerekiyor. Hewertson, “Hareketlerin sonuçlarına odaklanarak onların farkındalığını artırmaya çalışmak gerekiyor” diyor. “Leading So People Will Follow” kitabının yazarı Erika Andersen ise zor çalışanlarla diyalog kurmak için yöneticilere şu tavsiyelerde bulunuyor: “Öncelikle onların bakış açılarını anlayacak şekilde onları dinleyin. Davranışlarıyla ilgili geri bildirimde bulunun. Zor davranışları belgeleyin. İşten çıkarmak ise her zaman son çare olmalı.” Stanford Üniversitesi’nde yönetim profesörü olan Robert Sutton ise farklı görüşte. Bir şirketin her şeyden önce “toksik” (zehirli) diye tanımladığı zor insanları barındırmaması gerektiğini savunan Sutton, iş ortamını zehirleyen kişilerle bu tür eğilimleri ortaya çıktığı anda vedalaşmak gerektiğini savunuyor. Ali Midillili de Sutton ile aynı doğrultuda görüş belirtiyor. “İnsanlar fonksiyonel becerileri yüzünden işe alınır ve davranışları yüzünden işten çıkarılır” diyen Midillili, zor çalışandan ne zaman vazgeçilmesi gerektiğini de şöyle ifade ediyor: “Zor bir çalışanla yolları ayırmadan önce ona 3 ila 6 ay arasındaki bir zaman dilimi tanımak yeterli.”

İK’NIN “ZOR” STRATEJİSİ

Peki şirketler zor çalışanlarla başa çıkmak için neler yapıyor? Ankete katılan CEO ve C seviye yöneticiler çoğunlukla önce zor insanın ortaya koyduğu problemleri anlamak için iletişime geçiyor, problemi anladıktan sonra bir çözüm planı devreye koyuyor. Ayrıca sorunun kişiden mi yoksa çalışma koşullarından mı kaynaklandığını anlamaya çalışıyorlar. İpekyol-Twist-Machka İK Direktörü Ayşıl Akcanbaş, zor insanların mesai arkadaşlarının enerjilerini tükettiğini ve çalışma ortamının verimliliğini olumsuz etkilediğini gözlemlediğini paylaşıyor. Bu kişilerin farkındalıklarının düşük olduğunu da ifade eden Akcanbaş, “Bu nedenle farkındalıklarını artıracak yönde koçluk yapıyor, geri bildirimde bulunuyoruz” diyor. NG Grup Kurucu Başkanı Nafi Güral ise şirketlerindeki zor insanları incelettiğinde statükocu, değişime ve gelişime direnen insanlar olduklarını gördüğünü belirtiyor. “Bu kategorideki arkadaşlarımızla değişim konusunda ortak çalışmalar yaparak, değişimin getirdiği yararları yaşayarak kabul etmelerini sağlamaya çalışıyoruz. Bu gayretlerimizle zor insanları kazanma konusunda önemli başarılarımız oldu ama bitmedi, kazanmaya devam ediyoruz” diyor. Finansbank İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Hakan Alp’e göre, “zor insan”, yüksek potansiyeli olduğu halde, bunu kullanmayıp, bir de üstüne negatif enerji üreten ve bunu etrafına yayan çalışan tipini temsil ediyor. Kurum içindeki zor insanları, yönetici veya kurum bunu istedi diye değil, kendi hayal ve hedefleri için çalışmaları konusunda yönlendirdiklerini belirten Alp, tüm çalışan popülasyonu içinde zor insan olarak tanımlayabileceklerinin yüzde 1 ila 3’ten fazla olamayacağını söylüyor. Alp, zor insanı yönetmek konusunda en kolay yolun işten çıkarıp kurtulmak olduğu görüşünde. “Önemli olan kurum ve ilgili kişi için maksimum verim elde etmek. O zaman bu kişinin güçlü, pozitif yönlerini verime çevirmek daha önemli” diye konuşuyor.

“KAZANMAYA ÇALIŞIYORUZ”

Aon Türkiye İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Bülent Berktaş, zor insana farklı bir yaklaşım sergiliyor. Zor insanı kolay sonuçlarla yetinmeyen, koşulları zorlayan, sorgulayan kişi olarak kabul ediyor. “Çalışanlarımızın kişisel menfaatlerini ön planda tutmadığı, daha iyi iş sonuçları yaratmaya yönelik ‘zor’ davranışlarını destekler ve cesaretlendiririz” diyor. Berktaş, kişisel menfaatlerden kaynaklanan, daha iyi iş sonuçları yaratmayı hedeflemeyen “zor” davranışlara ise müsaade edilmemesi gerektiğini düşünüyor. “Bu tür ‘zor’ davranışlar sergileyen çalışanların yönelimlerine göre farklı görev veya projelerde yer alması sağlanmalı. Ayrıca bu çalışanlar, eğitimler ve mentorluk gibi uygulamalar ile desteklenmeli” diye konuşuyor. Jotun Doğu Avrupa ve Orta Asya’dan Sorumlu İnsan Kaynakları Müdürü Şükran Aytun da zor insanı dört grupta ele alıyor. Bunları özdisiplin eksikliği nedeniyle norm dışı davranışlar sergileyen, gelişime kapalı, iş performansı düşük, kişiler arası iletişim açısından zorluk çeken, şirketin kurum kültürüyle çelişen bireyler olarak gruplandırıyor. Öncelikle kişiler arası ilişkiler, öz disiplin ve etik değerler anlamında uyumsuzluk yaşayabilecekleri bireyleri işe alım esnasında tespit edip hiç aralarına katmamaya çalıştıklarını anlatan Aytun, olumsuz durumlar karşısındaki tutumlarını şöyle paylaşıyor: “Bireyi kazanmak için elimizden geleni yapıyoruz. Ama gerçekten zarar verir bir noktaya geldiyse o zaman yollarımızı ayırmaya karar verebiliyoruz. Jotun’da zor çalışan diyebileceğimiz çalışanların oranı ise yüzde 2’nin üzerinde değildir.”

BİR DEĞER Mİ YOKSA BİR YÜK MÜ?
VIKTOR LIPMAN YÖNETİM UZMANI

GERÇEK TABLO Herkes işini mükemmel şekilde ve büyük bir ustalıkla yapıyor olsaydı yönetim de kolay bir iş olacaktı. Ancak o zaman da yönetim olmayacaktı. Gerçek bu tablodan çok daha farklı. Bazı insanları yönetmek kolay bazılarını ise zordur. Burada zor insan birçok formda karşımıza çıkabilir.
KİŞİYE ÖZEL YAKLAŞIM Bazıları aşırı agresif bazıları da yeterince agresif olmayabilir. Bazıları da huysuz ya da kolaylıkla dikkati dağılabilen yapıda olabilir. Bazıları da tam anlamıyla zor olarak karşımıza çıkabilir. Bu zor çalışanları nasıl yönetmek gerektiğine gelince… Kişilikler nasıl kendine has ise onları yönetmek de onlara has olmalı.
POZİTİF YAKLAŞIM Öncelikle zor insan yönetirken pozitif bir yaklaşım sergileyin ve sanki bir bulmaca çözüyormuş gibi davranın. Çatışmadan kaçınmayın ama yapıcı olun. Olayları zor insanların bakış açısından görmeye çalışın. Onları zorlaştıran faktörleri saptayın ve kaynağını bulmayı deneyin. Yönetim tarzının onları zor hale getirip getirmediğinden emin olun. Bir yönetici olarak dışarıdan yardım almaktan kaçınmayın.
EN İYİ YOL Bunun bir zayıflık olmadığını aklınızdan çıkarmayın, akıllı bir yargıya varmak için de en iyi yol olduğunu bilin. İş hedeflerinizi net bir şekilde belirleyin ve sunun. Böylelikle performansla ilgili değerlendirmenizi daha somutlaştırabilirsiniz. Söz konusu kişi şirket için gerçek bir değer mi, yoksa sadece bir yük mü? Eğer bir değerse onu tutun ve kazanmaya çalışmaya devam edin, değilse de yolları ayırın.

“GÜÇLÜ YÖNLERİNİ BULMAK GEREK”
ÖZGÜR TUNCER / AMROP TÜRKİYE YÖNETİCİSİ

EMPATİ VE ETKİN İLETİŞİM Hayatın her alanında olduğu gibi kendine güven, empati ve etkin iletişim zor çalışanlarla başa çıkmada anahtar. Odaklanılması gereken yer kişilerin davranışları, kişilikleri değil.
ANLAŞILMAMA KAYGISI Zorlaştıran davranışların arkasında çoğu zaman anlaşılmama kaygısı ve duruma veya kendine güvensizlik yatıyor. İlişkide olduğumuz zor insanların, olumsuz davranışlarının kaynağını anlamak için empati kurar ve iletişimimizde bunu gösterirsek, bu kişilerle olan ilişkilerimiz olumlu gelişebilir.
YARDIM ÇAĞRISI Bir başka açıdan bakarsak, zor insanların davranışları, bazen bir “yardım çağrısı” olabiliyor. İK’nın bu çağrıya kulak vererek, çalışan sağlığı programlarında “zor çalışanlar” için koçluk, mentorluk, psikolojik destek ve danışmanlık gibi mekanizmaları kurması yararlı olacaktır.
ZOR YAPANI KEŞFETMEK Çalışanı zor yapan ne ise keşfederek sorunu çözmeye çalışmalı. Böyle bir çabanın bir diğer yararı da çalışanın güçlü yönlerini bulmak. Herkesin en az bir güçlü yönü var. Bu yönü keşfederek kişinin bu yönlerine odaklanmak, çalışanın kendine güvenini artırdığı gibi başarılı olmasına da olanak veriyor.
MOTİVASYONU ARTIYOR Bu sayede çalışanın motivasyonu artıyor ve zor yönlerini eskisi kadar öne çıkarmıyor. Doğrudan geri bildirim vermek, davranışlarının doğurduğu sonuçları göstermek, kişisel itibarının gördüğü zarara işaret etmek, rızasını alıp tek başına çalışacağı görevlere atamak da kullanılabilecek diğer yöntemler.

“ZOR İNSAN ORANI YÜZDE 5-10’A ULAŞIYOR”
MURAT AKGÜN / BOYNER BÜYÜK MAĞAZACILIK İK GMY

ASLA YETİNMEYENLER İş yerinde zor insan, bazen asi bir ast bazen fazla girişken bir çalışan bazen de beklentisi çok yüksek bir tepe yönetici olabilir. Biz organizasyonlardaki böyle kişilerin genellikle potansiyeli çok yüksek, başkalarında olmayan birtakım yeteneklere sahip, fark yaratan, çalışanlar olduğunu düşünüyoruz. Bu şekilde baktığımızda, zor insanlar, aslında ekibin yıldızı olabilecek potansiyeldeki insanlar.
ENERJİYİ AÇIĞA ÇIKARMAK Öncelikle, bu özelliğe sahip çalışanı iyi analiz ederek onu anlamaya, ondaki bu enerjiyi açığa çıkararak ve ona özel çözümler geliştirerek doğru hedefe yöneltmeye çalışıyoruz. Daha sonra, onu ekibe nasıl adapte ederiz, nasıl uyumlu bir çalışma ortamı yaratırız ve yeteneklerini nasıl ortaya çıkarıp sıradan ekiplerin başaramayacağı işler, sonuçlar yaratırız konusuna odaklanıyoruz.
“KAZANMAYI HEDEFLİYORUZ” “Zor çalışan” diye nitelendirilebilecek insanlar organizasyonlarda genellikle yüzde 5-10 oranındadır. Şirketler, bu tür kişileri organizasyonun sıradan bir dişlisi haline getirmeye çalışmak yerine, farklılıklara yönetmeli. Bunu yaptığı, yetenekleri ortaya çıkarabildiği takdirde sıra dışı kariyerler, olağan dışı başarı hikayeleri duymak çok mümkün. Biz, yöneticiyi ve ekipleri yıpratmayacak optimum bir sürede zor çalışanları kazanmayı hedefliyoruz.