"8 Adımda Değişim"

John P. Kotter, Harvard Üniversitesi profesörlerinden. Şimdiye kadar yazdığı 9 kitap, tam 80 dile çevrildi, 2 milyon adet sattı. Dan Cohen ise Deloitte Danışmanlık şirketinin başkanı. Büyük ölçekli...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
8 Adımda Değişim

John P. Kotter, Harvard Üniversitesi profesörlerinden. Şimdiye kadar yazdığı 9 kitap, tam 80 dile çevrildi, 2 milyon adet sattı. Dan Cohen ise Deloitte Danışmanlık şirketinin başkanı. Büyük ölçekli kurumsal dönüşümler konusunda uzman. Bu ikilinin bir araya gelerek yazdığı “Değişimin Kalbi” (The Heart of Change) isimli kitap ise yönetim klasikleri arasına girmeye aday, iddialı bir çalışma. Bu kitap organizasyonlarını değiştiren, büyük çaplı bir dönüşümü gerçekleştiren insanların gerçek, yaşanmış öykülerini anlatıyor. Sadece başarı öyküleri değil, başarısız olan dönüşüm projeleri de anlatılıyor. İşte bu gerçek yaşam öyküleri kitabı farklı kılıyor, ilgi çekici hale getiriyor.

Dan Cohen liderliğinde bir ekip, bu kitap için ABD, Avrupa, Avustralya ve Güney Afrika’da 200’ün üzerinde insanla söyleşi yaptı. Sonuçta 80 öykünün kitapta kullanılması için izin alındı. Bu öyküler arasında en öğretici nitelikte olan 36’sına kitapta yer verildi.

Günümüzde organizasyon kültürünün dönüşümü, yeniden yapılanma, teni bir teknolojiye geçiş, birleşme ve satın almalar ve yeni stretejiler gibi geniş çaplı değişim ve dönüşüm operasyonlarında başarılı olmak isteyen yöneticiler bu kitabı mutlaka okumalı:

ADIM 1

ACİL DURUM DUYGUSUNU ARTIRIN

Organizasyon içinde mümkün olduğunca çok insanın “acil bir durum” olduğunu anlamasını sağlayın. Sadece yöneticilerin acil bir durum olduğunu algılaması yeterli değildir. Ancak, insanlar arasında sakın korku, öfke yaratmayın. Hallerinden memnun bir tavırla aşırı rahat davranmalarını da engelleyin. Çünkü, korku da öfke de rahatlık da değişimi baltalar.

Acil durum duygusu yaratabilirseniz insanları koltuklarından kıpırdatabilirsiniz.

İşte size bu ilk adım için ders çıkarabileceğiniz bir başarılı bir başarısız iki örnek öykü:

PATRONUN ONAYI YETMEZ

Yönetim kurulu onayı ile şirkete yeni bir entegre yazılım paketi alındı ve tüm birimlere uygulandı. Hemen ardından çalışanlardan telefonlar, şikayetler gelmeye başladı. “Bu sistem ihtiyaçlarımızı karşılamıyor”, “Maliyet – fayda analizi yaptığımızda bu sistemin pek faydalı olmadığını gördük”, “Niçin yeni sisteme geçtik?”gibi yakınmaların sonu gelmiyordu.

Çünkü, insanlara değişimin gerekçeleri anlatılmamış, yeni bir sistemin gerekliliği açıklanmamıştı. Bu nedenle, kimileri yeni sistemi öğrenmekten korkmakta, kimileri ise işini eskisi gibi yapmaya devam etmek istemekteydi. Sonuçta, proje duvara çarpar. Durdurulur ve her şeye sil baştan yeniden başlanmak zorunda kalındı.

ÖFKELİ MÜŞTERİNİN VİDEO FİLMİ

Bir pazarlama müdürü önemli müşterisinden büyük bir sipariş alır. Teşekkür etmek için müşteriyi yemeğe davet eder. Yemek sırasında onu bir sürpriz beklemektedir. Müşteri sohbet sırasında, sipariş üzerine özel olarak yaptırdıkları ürünü teslim aldıktan sonra üzerinde bazı değişiklikler yaptırdıklarını söyler. Ürün üzerinde bu değişiklikleri yaptırtmak müşteriye zaman ve para kaybına sebep olmuştur. Pazarlama müdürü hemen söze girer ve “Duyduklarıma çok üzüldüm. İstediğiniz değişiklikleri biz teslimat öncesinde yapabilirdik. Ekibimiz hemen bu konu ile ilgilenecek” der.
Müşteri ise duyduklarından kesinlikle etkilenmemiştir. Yanıt olarak “Zaten sizin ekibinize defalarca isteklerimi anlattım. İsteklerimin yapılacağını söyleyip, bana kafalarını salladılar. Ancak, beni hiç dinlemiyor görünüyorlardı. Sonuçta istediklerimin anlaşılmadığı ortaya çıktı” der. Yemekteki herkes şok olmuştur. Pazarlama müdürü ertesi günü bu müşteriye bir kameraman gönderir ve yemekte anlattıklarını tekrarlamasını ister. Müşterinin şikayetleri video filme çekilir. Çekilen video tüm çalışanlara izlettirilir.Şirket içinde bu konu tartışılır. Bu tip müşterilerimiz azınlıkta diyenler de çıkar. Ancak, sonuçta herkes “acilen” önlemler alınması gerektiği fikrinde buluşur.

Buradan çıkan dersler

* Problemi net ve çarpıcı biçimde ortaya koyun. Video film bunun için çok yaratıcı bir çözüm. Sizde yaratıcı olun.

* Örneğin, bir yönetici şirketin fabrikaları için alınan farklı fiyatlardaki 473 çeşit eldiveni tek tek toplayıp bir masanın üzerine koyar. Böylece satın alma sistemindeki sorunları en etkileyici biçimde gözler önüne serer. Siz de böyle canlı örnekler bulun.

* Çalışanların önüne öfkeyle çıkıp, onları tehdit etmeyin. Değişime zorlamayın. Bu gibi örneklerle değişimin gerekliliğine onları inandırın.

ADIM2

DEĞİŞİME KILAVUZLUK YAPACAK TAKIM KURUN

Acil durum duygusunu yarattıktan sonra, değişim hareketinin rotasını çizecek, rehberlik edecek takımlar kurulmalı. Dönüşümün kaçınılmaz ve acil olduğu duygusu insanları bu harekete gönüllü olarak yardımcı olmaya, liderlik etmeye teşvik eder. Kişisel riskleri göze almalarını sağlar. Hiç kimse katkıları için ödül beklentisine girmez. Ancak, istekli ve heyecanlı bir ekip bu işi başarabilir.

Bu adımda sık yapılan hatalardan kaçınılmalı. Bu hatalardan ilki değişimin sorumluluğunun tek bir bireye verilmesi veya sadece yöneticilerden oluşan bir ekibe bu işin bir görev olarak yüklenilmesidir. İşe yaramayan komiteler kurmaktan kaçınılmalıdır.

İşin sırrı “iyi” değil “doğru” insanların seçilmesinde yatar. Uygun yeteneklere, liderlik kapasitesine sahip, organizasyon içinde saygınlığı ve değişimi yönetebilmek için gerekli bağlantıları olan insanlar seçilmelidir.

RAKİP İKİ TAKIM

Aynı sektörde faaliyet gösteren iki şirketin birleşmesinin ardından başlatılan yeniden yapılanma hareketi bir türlü yürümez. Sebep ise açıktır; bu şirketlerde üst yönetim ve dolayısıyla tüm çalışanlar kendilerini hala ayrı ayrı gemilerde görmekte, birbirlerine rakip gözüyle bakmaktadır. Oysa, her iki şirketin ürün yelpazeleri, güçlü ve zayıf yanları, kültürleri birbirinden çok farklıdır.

Nihayet bir yıl sonra saygın bir “arabulucu” (facilitator) şirkete profesyonel danışmanlık vermesi için tutulur. Her iki şirkette, çeşitli kademelerde çalışan 100 kadar yönetici Northwestern Üniversitesi konferans salonunda toplanırlar. Arabulucu önceleri çılgına döner. Çünkü, herkes birbiri hakkında son derece nazik, dikkatli konuşmakta ve politik davranmaktadır. Kimse gerçek problemden bahsetmemektedir. Sonunda arabulucu şirket içinde adeta çete haline gelmiş ve fısıltı gazetesinde “maviler ve yeşiller” olarak adlandırılan iki gruptan bahsetmeye başlar. Bu durumun yanlışlığından söz açar. Ardından, herkes eteğindekini dökmeye başlar. Kendi sıkıntılarını, beklentilerini, endişelerini ortaya koyar. Bu samimi itiraflar taraflarını birbirlerini daha iyi anlamalarını sağlar. Böylece “rakip” değil “bütünleşmiş” tek bir takım olma yolunda büyük bir adım atılır.

YENİ VE FARKLI BİR TAKIM

Bu öykü, rakiplerini satın alarak ve onların operasyonlarını aynı çatı altında başarı ile yürüterek büyüyen bir şirkette geçiyor. Rakipleri satın almak üzerine kurulan iş modeli o güne kadar başarılı olmuş ve şirketin büyümesine katkıda bulunmuştur. Ancak, piyasa da satın alınabilecek şirket kalmamıştır. Kalan rakipler satın alınamayacak kadar büyüktür. Şirketin büyüme politikasını değiştirmesi ve yepyeni bir strateji benimseyerek organik büyümeye odaklanması gerekmektedir.

Şirketteki eski takım satın alma üzerine kurulu eski stratejiyi uygulayarak şirketi büyütmekte başarılı olmuştur. Bankacılar, finansçılar, hukukçulardan kurulu birbirine benzeyen insanlardan oluşan bu takım değişen koşullar altında ne yapacağını bilemez. Onlar satın alma sürecinin yüksek adrenalinine alışkındır. Pazar payını yükseltmek için rekabet etmenin başka yollarını ise bilmiyorlardır. Sonuçta şirketin operasyonlardan sorumlu başkanı işe el atar. Benzer insanlardan oluşan bir takım yerine şirketin insan kaynakları, finans, bilgi teknolojileri, pazarlama gibi farklı departmanlarından gelen, farklı insanlara teklif götürür. “Sizin farklı bakış açınızın bu süreçte bize katkıda bulunacağını düşünüyorum. Şirketimizin geleceğini konuşmak üzere yönetim toplantılarına katılır mısınız?” teklifini alan herkes gururla bu öneriyi kabul eder. Toplantılar başlar, beyin fırtınaları yapılır ve gelen öneriler tartışılır. Şirketin gelecek stratejisi ve aksiyon planı bu toplantılarla oluşturulur.

ADIM 3

VİZYONUNUZU DOĞRU BELİRLEYİN

Akıllı insanların kafa kafaya verip, şirket için yanlış, net olmayan rotalar çizdiğini görüp şaşırabilirsiniz. Çünkü, onlara “geleceğin haritasını çizmenin” plan  ve bütçe yapmaktan ibaret olduğu öğretilmiştir. Modern organizasyonlarda yöneticilere muhasebe bilgi uzun süredir öğretiliyor. Planlama 20’inci yüzyılın ortasında sistematik bir araç olarak iş yaşamına girdi. Oysa, 1970’lere dek iş idaresi okullarında “strateji” kelimesi bile kullanılmıyordu. “Vizyon” konusu ise birçok yönetici için hala bir soru işareti. Günümüzde yöneticilerin ilgi gösterdiği en popüler, ciddi eğitim konulardan biri “vizyon oluşturma”...

KIPIRDAMAYAN UÇAK

Bir uçak fabrikasındaki değişim sürecini ve liderin vizyonunu anlatan bu öyküyü fabrikada çalışan bir mühendisin ağzından dinleyelim:

“AC-17 büyük bir uçak. Bu uçakların farklı parçaları aynı fabrika içinde farklı üretim birimlerinde birleştirilir. Önce A sahasında gövde birleştirilir, ardından B alanında kuyruk takılır, C safhasında kanatlar monte edilir ve son olarak D hangarında kokpitin elektronik aksamı yerleştirilir. Eksik kalan işler en sonda tamamlanır. Daha doğrusu yeni CEO’muz Bay Koz gelmeden önce süreç böyle işlerdi. Bütün endüstri bu şekilde çalışırdı.

Bay Koz C-17 programı için öncelikleri saptadı. Çıtayı yükseltti. Kalite, performans ve planlama gibi konularda mükemmelliği hedefledi. Bir gün Bay Koz yönetim toplantısında ayağa kalktı ve şu duyuruyu yaptı; “Uçak üretim hattında bir sahadaki işler tamamlanmadan bir sonraki sahaya geçemeyecek!”

Bu açıklama şirket içinde tartışmalar yarattı. Çoğu insan “Bu mümkün değil. Gereken parçaların tamamını zamanında bulmak imkansız” diyerek itiraz etti. Bu üretimin günlerce durması, aksaması demekti. Tedarik ve satın alma bölümlerinde tatlı bir telaş başladı. Bu telaş değişimin ilk kıvılcımı oldu. Sürekli olarak ihtiyaç duyulan binbir çeşit parçayı üretim hattına zamanında nasıl yetiştireceklerini konuşuyorlardı. Hiç kimse bütün gün oturup, hareket etmeyen bir uçağa boş boş bakmak, küçük bir makine parçası yüzünden saatleri heba etmek istemiyordu. Sonuçta, Bay Koz’un da desteğiyle bu işi başardılar. Aranılan her türlü parça anında sağlanabiliyor. Şirketin “Daha kaliteli ve daha hızlı üretim” vizyonuna da böylece ulaşılmış oldu.

ADIM 4

İYİ İLETİŞİM İLE KATILIMI ARTIRIN

Değişime kılavuzluk eden takım, vizyon ve stratejileri organizasyon içindeki herkese duyurmalı ve onların desteğini almalıdır.

Vizyon ve stratejileri net ve anlaşılır bir şekilde ortaya koyulamazsa, destek sağlanamaz.

Vizyon ve stratejileri açıklamadan önce üzerinde iyi çalışın. İnsanların duyduklarında neler hissedeceklerini anlamaya çalışın. Çalışanlar arasında doğabilecek endişe, korku, “Acaba bana bir şey olur mu?” gibi olumsuz düşüncelerin önüne geçecek, onlarını ikna edecek hazırlıkları yapın. Şüphe uyandıracak tek bir noktayı bile karanlıkta bırakmadan onlardan gelen tüm soruları cevaplayın.

SORULAR VE YANITLARI

İyi iletişimin ilginç bir örneğini  bir yönetici şöyle bir örnekle anlatıyor:

“Değişim sürecine başladığımızın üçüncü yılında üst düzey yöneticilerden en alt kademedeki çalışanlara kadar herkesin yaptığı iş değişti. Bu süreci başarıyla yönetebilmemizde en başta kurduğumuz etkili iletişimin çok faydası oldu. Herkes ne yapmak istediğimizi, hedeflerimizi çok iyi anladı.

Takımlar halinde çalışan bir organizasyon yapısına geçmek istiyorduk. Tüm hazırlıklar 20 kişilik bir ekip tarafından yapıldı. Değişimin liderliğini yapan bu insanlar yeni şirket yapısını, stratejileri anlatmak için bir toplantı düzenlediler. Toplantıdan önce çalışanlardan gelebilecek 200 kadar soruyu saptadılar. Bu 200 sorunun yanıtlarını hazırladılar. En fazla bir-iki dakika süren yanıtlarda istenen tüm detayları anlatılabiliyordu.

Toplantıda yanıtlanan sayısız şaşırtıcı sorudan birkaçı şöyle:

“Sadece forklift kullanabiliyorum. Bu durumda işsiz mi kalacağım?”, “Yeni takım liderlerinin kim olacağına nasıl karar verilecek?”, “Bu konularda adil davranılmadığı oluyor. Bu nedenle, sendikanın da bu süreçte rolü olmalı. Sendikanın da bu işte dola olacak mı?”...

Toplantıda sunumu yapan 20 kişilik ekip bütün bu sorular mevcut bilgiler ile en iyi biçimde yanıt verdi. Bu 20 kişide kendilerinden son derece emindiler. Toplantı sonunda çalışanlar istedikleri her konuda sorularını sormuş, meraklarını gidermişti. Çoğu “takımlar” üzerine kurulu bir organizasyon yapısı fikrini benimsemiş veya konuya daha olumlu yaklaşmaya başlamıştı.

YÖNETİM KATINI LÜKSTEN ARINDIRMAK

Bir şirket gelecekteki yeni vizyonunu “düşük maliyetle üretim” yapmak olarak belirler. Ardından olan biteni şirket yöneticilerinden biri şöyle anlatıyor:

“Çalışanlardan bazıları tepe yöneticilerin ofislerinin bulunduğu kat bu kadar lüks ve şatafatlı iken ‘en düşük maliyetle’ üretim ilkesini benimsemeyi tuhaf bulduklarını söylemeye başlarlar. ‘Madem en düşük maliyetle üretimi hedefliyoruz. Neden kaynaklarımızı boşa harcıyoruz?’ gibi sorular gündeme geldi.

Gerçekten basketbol sahasının yarısı büyüklüğünde kocaman odalar, özel banyolar ve her odanın yanında bir konferans salonu bulunuyordu. Bu kata özel bir asansör ile çıkılıyordu. Özel güvenlik ve pahalı tablolar eşliğindeki bu şatafatlı kat müşterilerimizi bile düşündürüyordu. Bu kadar varlıklı bir şirketle çalışmak zor olabilir diye düşünüyorlardı.

Ancak, katı yeniden dekore etmek içinde para harcamak gerekti. Bu konuyu tartıştık ama yöneticilerin katında herhangi bir değişiklik yapmadık.

Aradan bir süre geçtikten sonra yeni bir CEO işbaşına geldi. Onun kararıyla tüm kat yeniden dekore edildi. Banyolar kaldırıldı. Odaların boyutları küçüldü. Konferans salonlarının sayısı artırıldı. Daha çağdaş bir görünüme kavuştuk. Özel asansör genel kullanıma açık bir hale dönüştürüldü. Pahalı tabloları da sattık. Zengin adamlar kulübü görünümü yok oldu.

Elbette bu yeni dekorasyon işi için para harcadık. Bunun için eleştirildik de. Ancak, sekreter sayısını azaltarak, sanat eserlerini satarak, ofis sayısını artırarak tasarruf yaptık ve masrafları 2 yılda çıkarttık. Sonrasında ise operasyon maliyetlerimiz düştü. Hepsinden önemlisi insanlar üst düzey yöneticilere daha fazla güven duymaya, yeni vizyona daha fazla sahip çıkmaya başladı.”

ADIM 5

AKSİYONLARIN ÖNÜNÜ AÇMAK İÇİN YETKİ VERİN

İnsanlar değişim vizyonunu anlayıp, bu yönde hareket etmeye başladıklarında, onların hareket kabiliyetlerini artırın. Önlerindeki engelleri aşmalarına yardımcı olarak güçlerine güç katın. İnsanları yetkilendirmek, onlara yeni sorumluluk ve otorite vermek anlamına gelmez. Yetkiyi ve yetkinliği bir çantaya koyup insanlara sunamazsınız. Yetkilendirmek ve insanları daha etkin hale getirmek için, önlerindeki engelleri kaldırmalısınız.

Sistem, bilgi eksikliği yada kafa yapısı değişimin önüne set çekebilir. Örneğin, bazı yaşlı yöneticiler bilgisayar kullanmayı öğrenemeyeceklerini düşünürler. Oysa, öğrenebilecek kapasiteleri vardır. Bilgisayar kullanmaları için tek engelleri kafalarının içinde kendi kendilerine yarattıkları “ben yapamam” engeldir. Tipik engellerden bir diğeri ise “yönetici” veya “patron” engelidir. Değişim yapacağınız departmanın başındaki kişi buna açık olmayabilir. Bu durumda ne yapacaksınız? İşte size yaşanmış bir örnek:

FANATİK YÖNETİCİ ENGELİNİ AŞMAK

Şirketimizde 20 yıldır fazla süredir çalışmakta olan Joe adında kıdemli bir müfettişimiz vardı. Ürünlerimizle gurur duyuyordu. Ne zaman müşterilerimizden biri ürün üzerinde bir değişiklik istese çılgına dönüyordu. Müşterileri aşırı seçici olmakla itham ediyordu. Müşterilerden gelen değişiklik taleplerine sık sık “Denedik ama olmadı” şeklinde yanıtlar veriyordu.

Bir gün müşterilerimizden biri Joe’yu işten çıkartmamızın iyi olacağını söyledi. Ben bir süre düşündükten sonra Joe’nun şirkete fayda sağlayabileceğine karar verdim .Bu müşteriye döndüm ve şöyle bir öneri yaptım: “Gelin birlikte farklı bir şey yapalım. Hem size hem bize faydası olsun” dedim.

Joe sizin şirketiniz için 6 ay çalışsın. Bu süreçte maaşını biz ödeyelim. Bu 6 ay sonra da onu müşteri temsilcisi görevine atayalım. Müşterimiz olan şirket bu teklifimizi kabul etti. Joe ise bu teklife sıcak bakmadı. Ancak, ona eğer bu teklifi kabul etmeyecekse, şirketten ayrılması gerektiğini söyledik.

Gönülsüz de olsa kabul etti ve müşterimizin şirketinde kalite müfettişi olarak çalışmaya başladı.

Artık, farklı bir patronu vardı ve masanın öbür tarafındaydı. Yeni bir işe alışmak, bizim ürünlerimize farklı bir bakış açısıyla yaklaşabilmek için 6 ay boyunca çok çaba gösterdi. Sonuçta, bizim ürünlerimizin müşterilerin ihtiyaçlarına çok uygun olmadığını gördü. Alternatifi olmadığı için bizim ürünümüzü kullandıklarını yerinde tespit etti.

Joe geri döndüğünde ise şöyle dedi: “Böyle yaparak müşteriye zarar veriyorsunuz. Değişmeliyiz. Değişmezsek işimizi kaybetme riski ile karşı karşıyayız.”

ADIM 6

KISA DÖNEMDE KAZANIMLAR YARATIN

Aylar sürecek bir değişim projesinde dedikoduların önüne geçmek, şüpheleri ortadan kaldırmak için kısa dönemde küçük kazanımlar, zaferler elde etmelisiniz. Bu uzun nefesli bir koşuda sizin motivasyonunuzu artırır.

Eğer küçük de olsa somut kazançlar elde edemezseniz, değişim süreci gevşeyip, yavaşlama riski ile karşılaşabilir.

YENİ DONANMA PROJESİNİ VERİ TABANI KURTARDI

ABD Donanması’nın dönüşüm öyküsü küçük kazanımların olumlu etkilerine en güzel örnek. Amiral John Totushek bu öyküyü şöyle anlatıyor:

“ABD donanması tam zamanlı askerlerden ve yedek güçlerden oluşur. Yedek güçler sivil insanlardan ve eski ordu mensuplarından kuruludur. Yedik güçler yılda iki hafta aktif kuvvetlerle birlikte çalışırlar ve hafta sonları eğitim alırlar. Bu iki kuvvet bugüne dek ayrı ayrı yönetildi. Ancak, Sovyetler Birliği’nin çöküşünün ardından donanma çok fazla kadrolu eleman tutmanın ekonomik olmadığını, buna gerek kalmadığını anladı.

Ancak, kadrolu denizciler yedek güçleri biraz küçümsüyordu. 1991’den itibaren geçen son 10 –11 yıl içinde yedek güçler çok iyi performans göstererek herkesi şaşırttı. Ancak, donanma içinde hala eskisi gibi algılanıyorlardı. Onlara olan bu bakış açışını değiştirmemiz ve onların önemini ortaya koymamız gerekiyordu. Hem aktif güçler hem yedek güçler tek vücut olmalıydı. Bu bütünleşme için adım adım ilerlemeye karar verdik. Öncelikle yedek güçlerin kimlik bilgileri, eğitim, bildikleri dil ve askeri yetenekleri gibi önemli bilgiler içeren bir veri tabanı oluşturduk. Yedek güçlere dahil olan insanlar şifrelerini girip, kendi bilgilerini güncelleyebilir hale geldiler.

Donanma içinde herkese bir eleman ihtiyacı olduğunda bu veritabanında arama yapıp ve uygun nitelikte insanları bulabilir hale geldi.
Donanmada çoğu departman bu veritabanından faydalandı.Bu bütünleşme yolunda kazandığımız ilk küçük zafer oldu. Bu somut gelişme işlerimizi kolaylaştırdı.

ADIM 7

GEVŞEMEYİN VE İPİN UCUNU BIRAKMAYIN

Vizyonunuz gerçekleşinceye kadar rehavete kapılmayın. Bir değişim dalgasını, diğeri izlesin. Değişim yorgunluğu tuzağına düşmeyin. Çok fazla çalışmak fiziksel ve duygusal olarak çöküntüye sebep olabilir. Dengeyi iyi kurun. Çok katı ve uzun vadeli planlar bir noktada tekleyebilir. Daha esnek dönüşüm planları hazırlayın. Ulaşamadığınız hedeflere ulaşmış, gerçekten başaramadığınız işleri tamamlamış gibi davranmayın. Eksikliklerinizi görün. Küçük başarılarla tatmin olup, gevşemeyin. Acil durum duygusunu sürekli canlı tutun.

İşte rehavet hastalığından kurtulmanın reçetesini veren bir yöneticinin deneyimleri:

YENİ BİR BAŞARI KRİTERİ KOYUN  

Sağlık alanında çalışan bir firmaydık. Dönüşüm için ilk yola koyulduğumuzda, şirket içinde herkesin motivasyonu çok yüksekti. Çünkü, şirket kapanma tehlikesi ile karşı karşıyaydı. Her hafta yaptığımız toplantılarda ulaştığımız hedefleri konuşuyor. Rakiplerle kendimizi kıyaslıyorduk. Nihayet bir numara olduk. Her toplantıda bir numara olduğumuzu tekrarlar olduk. Pazarda rakiplerden sıyrılıp, bir numara olmak bir gönül rahatlığı yarattı. Değişim tamamlanmadan tehlikeye düştü.

Bunun üzerine kendimizi rakiplere göre kıyaslamanın yeterli olmadığını düşündük. Farklı kriterler koyup, şirkete farklı gözlüklerle bakmamız gerekiyordu. Kendimize yatırımcıların bakış açısıyla yaklaşmayı denedik.Yatırımcılar rekabette ne kadar başarılı olduğumuzla o kadar ilgilenmiyordu.

Onları ilgilendiren “fiyat/kazanç oranı” idi. Sağlık sektöründe çok sayıda yeni, genç şirket vardı ve onlar yatırımcılardan inanılmaz paralar çekiyordu. Bizim fiyat/kazanç oranımız 12 idi. Biri çıkıp fiyat/kazanç oranı açısından 30’a ulaşırsa, tüm yatırımcıları peşinden koşturabilirdi.

Olaya bu açıdan yaklaşmaya başlayınca şirket içinde çalışanların davranışları birden değişti. Değişim hareketi yeniden canlandı ve hızlandı. Çünkü, yatırımcıları kaybetme riskini görmüş ve anlamışlardı.

ADIM 8

DEĞİŞİMİ SÜREKLİ KILIN

Şundan emin olabilirsiniz. Değişim ve dönüşüm projeleri hiçbir zaman tamamlanmaz. Sürekli olmalı, tıpkı bir canlı gibi beslenmeli ve yaşatılmalıdır. Bunun için organizasyonların kültürüne, ruhuna nüfuz etmelidir.

Şirkete yeni katılanlarında bu değişim kültürünü benimsemesi ve anlaması önemlidir. Oryantasyon programları onlara kurumların önceliklerini aktarmak için iyi bir fırsat olarak kullanılmalıdır. Şirket içinde yaşanan başarı öyküleri sürekli anlatılmalıdır. Bu başarının ardında yatan unsurları herkesin anlamasını sağlamaya çalışın.

YÖNETİCİ İSVİÇRE’YE GİDİNCE DEĞİŞİM DURDU

Evcil hayvan mamaları satan bir şirketin değişim ruhunun yöneticisi ile birlikte nasıl İsviçre’ye uçtuğunu merak ediyorsunuz, bu öyküyü okuyun. Değişim kültürünü organizasyona tam olarak benimsetememişseniz, başladığınız noktaya geri dönme riskiyle karşı karşıyasınız demektir.
Öyküyü John Harris’in ağzından dinleyelim: “Kaliforniya ofisindeki organizasyon yapımız rakiplerimizinki gibi bürokratik değildi. Rakiplerimiz 5 yönetim kademesiyle çalışırken, biz 3 kademe ile çalışıyorduk. Kararlar daha çabuk alınabiliyordu.

Zaman zaman hatayı azaltmak ve denetimi artırmak isteyen bazı finans ve insan kaynakları yöneticileri yönetim kademelerini artırmak için talepte bulunuyordu. Başarılı ve deneyimli pazarlama yöneticileri statülerini yükseltmek için kendilerine bir üst pozisyon yaratmak istiyorlardı. Ancak, şirketin başkanı olarak tüm bu girişimlerin önüne geçiyor ve onlara kademeleri artırırsak yalın organizasyon felsefemizden ödün vereceğimizi söylüyordum.

Grubun beni gelişimime katkıda bulunması için 5 yıllığına İsviçre’deki genel merkeze atadı ve yerimi bir başka yöneticiye bıraktım.  Ancak, üç yıl sonra Kaliforniya’ya geri dönmemi istediler. Çünkü, ofisin performansı inanılmayacak kadar düşmüştü.

Benim yerime gelen yönetici yalın organizasyon felsefesine bağlı kalmamıştı. Aynı vizyonu takip etmemişti. Bizim 3 kademeli sade organizasyon yapısı korunmamıştı. Hantal çok kademeli bir yönetim oluşmuştu.

İşe yeniden başladık. Kademeleri azalttık, işleyişi değiştirdik. Ancak, bu kez ben ayrıldığımda bozulmayacak ve yoluna devam edebilecek güçte bir yapı kurmayı hedefledim. Organizasyonun ruhuna, kültürüne işlemeye, kalıcı olmaya yönelik adımlar attık.

 


 


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz