Büyüme şampiyonları bu işi nasıl beceriyor?

Büyümesini uzun vadede sürdürebilen şirket sayısı çok azdır. Bunu başarabilenler ise rakiplerinden hem daha istikrarlı hem de daha inovasyoncu olanlardır.

1.02.2012 00:00:000
Paylaş Tweet Paylaş
Büyüme şampiyonları bu işi nasıl beceriyor?

HDFC erken harekete geçmiş ve tele bankacılık, mobil bankacılık ve yabancı para birimi takası gibi diğer yeni pazarlara girerken bu erken başarısından faydalanmıştı. Bir rakibini tek alt edemediği alan ise Hindistan Merkez Bankası'nın çok güçlü bir konuma sahip olduğu Hindistan'ın kırsal bölgeleriydi. Büyüme şampiyonları rakiplerinin aksine opsiyon odaklı olmalarıyla tutarlı bir şekilde büyük ve yüksek riskli yatırımlara girişmekten uzak durur. Mesela Indra'yı baş rakibi BAE ile karşılaştırdığımızda, her ikisinin de araştırma dönemimizde hem şirket satın almaları hem de şirket satma faaliyetlerine giriştiklerini ancak Indra'nın satın aldığı şirketlerin çoğunun değerinin 100 milyon dolardan daha düşük olduğunu ve BAE'nin ise 2007 yılındaki 4,5 milyar dolarlık Armor Holding'i satın alması gibi daima çok daha yüksek tutarlarda işlem yaptığını gözlemlemiştik. Son olarak büyüme şampiyonlarının birbirlerinden farklı ama birbirleriyle ilgili portföylere sahip olarak yeni alternatifler keşfetmiş olsalar bile kendi çekirdek işlerine gerekenin dışında çeşitlenme yatırımı yapmadıklarını gördük. Portföylerindeki bir segmentteki düşüşü bir diğerindeki yükselişle telafi edebiliyorlar. Mesela Indra savunma sanayindeki şirket satın almalarından birer kaldıraç olarak faydalanarak bilgisayar sistemleri tasarımı ile finansal yazılım çözümleri pazarına girmişti. Ardı ardına gerçekleştirdiği şirket satın almaları ile tek bir iş modeline ya da uç bir pazara bağımlı olmayan müthiş bir çözümler portföyü oluşturmuştu. Hatta Tsingtao Brewery ile Yahoo Japan gibi tek ürün şampiyonları bile bu prensipten şaşmamışlardı: Tsingtao coğrafi anlamda çeşitlenme yoluna giderken Yahoo Japan ise yeni segmentlere satış yaparak ve yeni hizmetler sunarak çeşitlenmeyi tercih etmişti.

Aktif birer şirket alıcısıdırlar

Bu şampiyon şirketler yeni şirket satın alımlarını yeni kapasiteler yaratma ve yeni pazarlara hızlı bir giriş yapmanın aracı olarak görür. Ayrıca bu şirket satın alma operasyonlarının devamında ortalamanın üzerinde tescilli başarıları vardır. Örneğin Indra, kapasitesini artırmak ve yeni coğrafyalara erişebilmek için 2001 yılında stratejik danışmanlık şirketi olan Europraxis'i, 2002 yılında Portekizli bir BT şirketi olan CPC-IS'i ve 2007 yılında da Avustralyalı bir BT şirketi olan InterScan'i satın almıştı. Tsingtao ise kendisine bir hayli parçalanmış bir görüntü veren Çin bira piyasasını konsolide etme şansını veren 1990'larm başlarındaki özelleştirilmesinden itibaren yoğun bir şekilde yurtiçi ve yurtdışı şirket satın alma ve birleşmelerine (M&A) odaklanmıştı. Bu arada ACS de pazardaki kendi konumunu konsolide etmek ve yeni pazarlara girebilmek için 2002, 2005 ve 2007 yıllarında yaptığı birkaç büyük şirket satın alma faaliyetinden bir kaldıraç olarak faydalanmıştı. 2005 yılında bu şirketin net geliri sadece 72 milyon dolar olmasına rağmen şirket satın almalara 92 milyon dolar harcamıştı. Buna rağmen müşterilerine sunabileceği ürün yelpazesini geniş tutmak amacıyla bu şirket diğer şirketleri satın almaya devam ediyor.

Önemli kaynakları merkezi olarak tahsis ederler

Şirketlerin çoğunda kaynaklar bölümsel veya iş birimsel seviyede rehin alınır. Herhangi bir bölüm tehdit edildiğinde veya iş birimleri arasında bir fırsat doğduğunda bu gibi şirketler kaynakları elinde tutan yöneticilerin ayak diremesi yüzünden etkili bir şekilde tepki veremez. Oysa büyüme şampiyonlarında önemli stratejik meydan okumalarla ilgili alınacak kararlar merkezi olarak koordine edilir.

İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz