"İlk Hedef Bürokrasi!"

Bürokrasi, uzun yıllardır şirketlerin gündeminde. Son dönemde ise özellikle büyük ölçekli şirketler bu konuda sorun yaşıyor. Hatta kimi şirketlerde yöneticiler, toplam zamanlarının yüzde 80’ini bür...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
İlk Hedef Bürokrasi!

Bürokrasi, uzun yıllardır şirketlerin gündeminde. Son dönemde ise özellikle büyük ölçekli şirketler bu konuda sorun yaşıyor. Hatta kimi şirketlerde yöneticiler, toplam zamanlarının yüzde 80’ini bürokrasiyi azaltmak için kullanıyor. Bu nedenle çoğu, “bürokrasi tuzağına” karşı önlem almak için harekete geçmiş durumda. Örneğin, Google’da yöneticilerin görevi sadece fikir toplamaktan ibaret. GE, Jack Welch önderliğinde başlattığı “bürokrasiden kurtulmuş” yapısını sürdürmek için kendini sürekli yeniliyor. Süreçleri kısaltmak için çalışıyor. Bilgisayar devi Dell, sahadaki çalışanların yetkilerini artırıyor. Türkiye’den ise Vestel, Unilever Türkiye, Philip Morris Sabancı gibi şirketler, bu dev şirketlerin yolunu izliyor. Farklı stratejilerle bürokrasinin tuzaklarından kurtulmaya çalışıyorlar.

“Bir şirkette 12 kişiden fazla çalışan varsa, o şirket mutlaka bürokrasiyle uğraşıyor demektir. Fazla sayıda çalışanı olan şirketlerde kişilerin her birinin uzmanlığının net şekilde belirlenmesi gerekir. Bu da mantıklı bir çalışma yapısını, kaynakların dağılımı için iyi bir metodolojiyi ve kişileri iyi değerlendirip ödüllendirmeyi gerekli kılar. Günümüzde ise bunu oturtmak, özellikle büyük ölçekli şirketler için giderek zorlaşıyor.”

Ünlü yönetim ve liderlik gurusu Ram Charan, bu sözleriyle aslında günümüzde pek çok şirketin problemi olan “bürokrasi”nin gerçeklerine dikkat çekiyor. Şirketlerin bürokrasiyi aşabilmek için belirli kurallara dikkat etmesi gerektiğine değiniyor. Sonuçta işletme-yönetim dünyasında bürokrasi, her kademeden çalışan için bir sorun olmayı sürdürüyor. Hatta büyük ölçekli şirketlerde, iş yapma süreçleri kimi zaman o kadar fazla zaman alıyor ki şirketler,  müşteriye ve pazara kulak vermekte zorlanıyor. Kimi şirketlerde, iş süreçlerinin ilerlemesi için yöneticilerin ayırdığı zaman, toplam zamanlarının yüzde 80’ini alabiliyor.

Ram Charan’ın bu tür işletmelere basit bir çözüm önerisi var. Şirkette herkesin CEO’ya rapor vermeye çalışmasının anlamsız olduğunu söylüyor. Bunun için ara kademeler olması gerektiğini savunuyor. Ona göre her kademenin kendi yapısı olduğunu kabul etmek de oldukça faydalı. Sonuçta yöneticilerden bazıları kontrol etmeyi bazıları ise delege etmeyi seviyor. Bunu kabul edip her kademenin liderine göre bir yapısı olmasına özen göstermek gerekiyor.

Bürokrasi Şiddetini Artırıyor
Uzun yıllardır tartışılan şirket içi bürokrasinin son yıllarda şiddetini artırdığını düşünenler de var. Strateji oluşturma ve finansman konusunda dünya şirketlerine danışmanlık veren Donald Mitchell da böyle düşünen uzmanlardan. Ona göre, şirketlerde bürokrasinin artmasının en önemli nedeni, şirketlerin bu konunun net olarak farkında olmaması. Şirketler büyüdükçe sürekli yeni işler ve yeni kademeler ortaya çıkıyor. Bu gelişen yapı, iyi yönetilmediği zaman da süreçler uzuyor.

hedMitchell, siparişlerin ve tekliflerin yüzde 99’unun kişilerin işini yapmasını beklediği için sonuçlanmadığını söylüyor ve ekliyor: “Bir iş sürecine ne kadar az insanı dahil ederseniz, o süreci o kadar kısaltmayı başarırsınız. Bunu yapabilmek için ise önemli süreçlerde çalışan kişilerin yetkinliklerini artıran, onların farklı departmanlarda da başarılı olmasını sağlayan eğitimler vermeniz gerekir. Sadece bunu yaparak bile bir işin yapılması için gereken süreyi yüzde 96 azaltmanız mümkün.”

Aslında Herkes Farkında
Busting Bureaucracy (Bürokrasiyi Yenmek) isimli kitabın yazarı Kenneth Johnston ise “Bürokratik şirketler daha az müşteri odaklı olmaya başladıklarında tehlike çanları çalmaya başlamış ve kendilerine çeki düzen verme zamanı gelmiştir” diyor. Bu konuda genellikle sadece yöneticilerin ve liderlerin suçlamasının hata olduğuna değiniyor. “Bu tamamen yanlış… Üst düzey yöneticiler de aynı çarpık modelin kurbanı oluyor” diyen Johnstan’a göre işin tek suçlusu bürokratik organizasyon modeli… Bu konuda sadece üst düzey yöneticiler suçlandığı için, liderlerin çoğunun şirket içindeki bürokratik tuzakları görmezden geldiğini belirten Johnston, şirket içinde herkesin bürokrasinin farkında olduğuna yine de önlem almaktan kaçındığına dikkat çekiyor ve ekliyor: “Bu beni o kadar kızdırıyor ki… Günümüzde pek çok işletmede bürokrasinin artmasının nedeni de bu. Bunu gidermek için ise ilk önce tüm takımın iletişim halinde olması, bir sorunları olduğunu kabul etmeleri ve birbirlerini suçlamamaları gerekiyor.”

Sandalyeleri Kaldırın !
Dünyaca ünlü yönetim danışmanı Larry Farrell da Kenneth Johnston’la aynı görüşleri paylaşıyor. Sadece Farrell, iletişimin yanı sıra şirket içinde girişimci bir yapı oluşturmanın da işe yarayacağını düşünüyor. Aslında her şirketin genlerinde bir girişimci ruh olduğunu, şirket liderinin ise bunu arayıp bulmaya odaklanması gerektiğini söylüyor. Önemli şirketlerden birinin CEO’suyla böyle bir deneyimi olduğunu anlatan Farrell, şirket CEO’sunun kurumsal toplantıların uzunluğundan oldukça şikayetçi olduğunu ve buna bir çözüm aradığını söylüyor ve ekliyor:

“CEO, şirket içinde işlerin toplantılar nedeniyle yavaşladığından şikayetçiydi. Her türlü tartışmanın çok uzadığını ve gereksiz yere yapıldığını düşünüyordu. Ben de kendisine çok basit ama çok verimli bir yol denemesini önerdim. Toplantı salonundan sandalyeleri kaldırmasının işe yarayacağını söyledim. Çarpıcı değişimlerden yana olan CEO, hemen önerimi kabul etti. Sonuçtan ise son derece memnun kaldı. Hatta artık toplantılarda kararların 3 saat yerine 3 dakikada alınmaya başladığını söyledi.”

Devler Nasıl Önlem Alıyor?
Aslında dünyada şirketler, uzun yıllardır bürokrasiyle uğraşıyor. Son yıllarda ise bu konuda etkin savaş veren şirket yönetici sayısında artış var. Avrupa’nın önde gelen iş adamlarından biri olarak anılan Percy Barnevik da bu isimlerden biri. Barnevik, 1987 yılında İsveçli dev sanayi şirketi ASEA’yı, Brown Bovery ile birleştirdikten sonra, yeni şirket çalışanlarına bir e-mail gönderdi. Mesajında, “Gelecekte şirket artık bir devlet gibi yönetilmeyecek. Bu nedenle merkez ofiste çalışan herkes 90 gün içinde kendisine müşteriyle ilişkisi olan gerçek bir iş bulup bunu bildirecek” dedi. Mesajın ardından müşteriye yönelik bir iş bulamayan 3 bin “bürokrat” çalışan işten çıkarıldı. Bu kendine gelme operasyonunun sonucunda ise yeni şirket kârlılığını yılda 2,5 milyar dolar artırmayı başardı.

Jack Welch de Barnevik’e benzer bir yaklaşımla GE’yi bürokratik yapısından kurtarmayı başardı. Bürokrasiyi; israf, yavaş karar verme, gereksiz onay süreci olarak tanımladı. Ondan kurtulmayı tüm şirketin ve çalışanların görevi haline getirdi. Şirketin değerleri arasına “bürokratik olmayan yapı” cümlesini koydu. GE çalışanlarından beklediklerini ise bir liste halinde yayınladı ve takipçisi oldu.

hedDünya devi Google ise teknolojik ve hızlı yapısına rağmen, ölçeğindeki büyümeyle birlikte bürokrasi tuzağına düşmeye başlamıştı. Şirket, kendine kısa sürede gelmeyi başardı. “Çok kişi, az sayıda yöneticiden daha akıllıdır” yaklaşımını benimsedi. Yöneticileri ise kararların diktatörü rolünden çıkarıp, sadece fikir toplayan yol göstericiler olarak konumlandırdı.

Bilgisayar devi Dell ise sahadaki çalışanlarının yetkilerini artırarak bürokrasiyi en aza indirdi. Onlara inisiyatif vererek, sunduğu hizmetin hızlı ve sürekli olmasını sağladı.

Ölçek Bürokasiyi Etkiliyor
Türkiye’de de şirketler, ölçekleri büyüdükçe bürokrasiyle daha fazla uğraşmak zorunda kalıyor. Yaşar Holding Yönetim Kurulu Başkanı Feyhan Kalpaklıoğlu da aynı görüşte. “Büyük şirketlerin daha fazla bürokratik işleri olabiliyor” diye konuşuyor. Dünya ve Türk ekonomisinin etkilerinin iş süreçlerine daha fazla zaman ayırmayı gerekli kıldığını söylüyor. Yaşar Topluluğu’nda toplantıların önceden bir takvimle belirlendiğini ve bazen tam günü aldığına dikkat çekiyor ve ekliyor: “Teknoloji iletişimi çok kolaylaştırdı. Ancak yüz yüze yapılan çalışmaların öneminin hiçbir zaman azalmayacağını düşünüyorum.”

BSH CEO’su Norbert Klein ise kendileri gibi uluslararası şirketlerde bürokrasinin kaçınılmaz olduğunu düşünüyor. “Sonuçta biz küçük bir şirket değiliz” diyen Klein, ürün tasarımı, pazarlama alanlarında yurtdışına sürekli raporlama yaptıklarını söylüyor. Yine de Bosch’ta bürokrasisinin çok yoğun olmadığına dikkat çekiyor ve ekliyor: “Bilgi teknolojileri ağımız çok verimli. Örneğin bir rapor üretildiğinde artık ayrı ayrı kişilere bu raporu göndermek zorunda değiliz. 10 yıl öncesine göre çok daha az raporlama yapıyoruz.”

Otomotiv sektörünün önde gelen oyuncularından Tofaş’ın organizasyonel gelişim yöneticisi Uğur Cem Yıldız da bürokrasinin büyük şirketlerde daha fazla yaşandığını düşünenlerden. Tofaş bünyesinde de üst yönetimin zamanının önemli bir kısmını toplantılarla geçirdiğini söylüyor. Şirkette toplantı verimliliğine yönelik henüz aktif bir çalışmaları olmadığına değiniyor ve “Şirketler büyüdükçe süreç içi ve süreçler arası koordinasyon ihtiyacı da artıyor” diye konuşuyor.

Bürokrasiye Savaş Açanlar
Bürokrasinin önüne geçmek için önlem alan şirketler de var. Vestel, bu şirketlerden biri. Vestel İcra Kurulu Üyesi Levent Hatay, işlerini mümkünse e-maille halletmeye çalıştığını söylüyor. Ancak e-mail ile halledilemeyecek konularda toplantı yaptığını belirtiyor. “Ben genelde analiz-paralize olma durumuna düşmeden hızlı karar vermeye çalışırım” diyen Hatay, işin dinamiklerini iyi tanımlamaya, delegasyon yapılacak doğru kişiyi seçmeye, delege edilmiş işleri yazıya dökmeye, takip etmeye önem verdiğini de sözlerine ekliyor.

HP de son dönemde bürokrasiye savaş açan şirketlerden. HP Türkiye Genel Müdürü Serdar Urçar, şirket içinde tüm onay süreçlerinin elektronik ortama taşındığını söylüyor. “Web ortamında yönetilen onay süreci de işleri son derece hızlı ve verimli hale getiriyor” diye konuşuyor.

Unilever Türkiye İK’dan Sorumlu Başkan Yardımcısı Cem Tarık Yüksel ise Unilever’in ölçeğine rağmen hiyerarşik seviye sayısının az olduğunu söylüyor. Süreçlerde de benzer yalın bir yapı olduğuna dikkat çekiyor Yine de iş dünyasının giderek artan hızı nedeniyle, süreçlerini gözden geçirip, olabildiğince basitleştirmeye yöneldiklerini söylüyor. Yüksel, “Her kademeye daha fazla sorumluluk ve karar verme yetkisi vermek, bunun düzgün işleyebilmesi için de hedeflendirme ve stratejik yönlendirmenin uygun bir şekilde yapılması, süreçlerin hızlanmasını sağlayan değişkenler” diye konuşuyor.

“Onay Mekanizmasını Kaldırdık”
Phılıp Morris Sabancı Genel Müdürü Turhan Talu

Kültür Değişimi
Şirketimizde son 3 yıldır iş yapış şekillerimizi gözden geçiriyor, bir kültür değişimi yaratmaya çalışıyoruz. Biz şirket içinde 2008’i “hız” yılı ilan etmiştik ve amacımız iş yapış ve karar alma süreçlerimizi de gözden geçirerek hızlandırmaktı. Çünkü hız dünyasında yaşadığımızı ve hızlı hareket etmenin “örgütsel girişimciliğe” önemli katkısı olduğunu düşünüyoruz.

Süreçler Sadeleşti
Bu amacımıza ulaşmak için üzerinde çalışmamız gereken konulardan biri de onay verme süreciydi. Şirket bünyesinde onay verme sürelerini kısaltmak için bazı düzenlemelere gittik. İç prosedürlerimizde sadeleştirmeler yaptık. Bazı konularda ise kararı tamamen o işin sorumlusuna bıraktık yani onay mekanizmasını kaldırdık. Örnek olarak saha teşkilatımızdaki çalışanlarımıza bütçe tahsis ettik ve karar verme alanlarını genişlettik. Bu kararları alırken en doğru bilgiye en kısa sürede ulaşmalarını sağlamaya çalışıyoruz.

Sistemler Güncellendi
Bunun için sistemlerimizi güncelledik. Tüm çalışanlarımızın işimizle ilgili bilgiye her an ulaşabilmeleri için ofislerimize kiosklar kurduk. Şirket çalışanlarının fikir ve deneyimlerini paylaşıp tartışabilmeleri için intranette form oluşturduk. Proje yönetimini hayata geçirdik. Böylece gelen istekleri ve onay verme sürecini daha programlı ve belli bir sürece bağlı olarak yapabiliyoruz.

Toplantılar Ne Kadar Zaman Alıyor?

“Haftanın Yarısı Toplantıda Geçiyor”
Benetton Türkiye Genel Müdürü Zeynep Selgur, haftanın minimum yarısını toplantılarla geçirdiğini söylüyor. Toplantı öncesi hazırlanan rakamların ve toplantılara hazırlıklı girilmesinin toplantıların verimliliği açısından önemli olduğunu belirtiyor ve ekliyor: “Toplantı sonrası, toplantı notlarının mail ortamında ilgili kişilere iletilmesi alışkanlığımız da iletişim açısından faydalı oluyor. Sabahları 8:00-9:30 arasını genellikle yazışmalar, rapor okuma ve onay verme süreçleri için kullanıyorum.”

“Toplantı Girdabından Kurtulamıyoruz”
HP Genel Müdürü Serdar Urçar “Ne yazık ki biz de HP’de toplantılara önemli oranda zaman ayırma girdabından kurtulamıyoruz” diyerek bu konuda sıkıntıları olduğun açık yüreklilikle kabul ediyor. Ancak müşterileri ve iş ortaklarıyla olan, işe ve gelir yaratmaya doğrudan etki sağlayan toplantılara öncelik vermeye çalıştıklarını belirtiyor ve ekliyor: “Örneğin benim zamanımın yüzde 35-40’ı toplantılara ayrılmış durumda. Bunun da aşağı yukarı yüzde 70’ini işe ve gelir yaratmaya doğrudan etki sağlayabilecek dış toplantılara ayırmaya çalışıyorum.”

“Haftada 30 Saat Toplantıya Gidiyor”:
Goldaş Kuyumculuk CEO’su Sedat Yalınkaya ise toplantıların günün önemli bir bölümünü oluşturduğunu söylüyor. Günde ortalama 15-16 saat çalıştığını belirtiyor ve ekliyor: “Toplantılar için haftada yaklaşık 30 saat ayırdığımı söyleyebiliriz. Yine de bilgi teknolojilerindeki ilerlemeler iş süreçlerini oldukça kısaltmış durumda. Yazışmalar elektronik ortamda ve özel yazılımlar aracılığıyla gerçekleşiyor. Goldaş’ta istek ve onay aşamasının daha da kısaltılması için birtakım çalışmalar yapıyoruz.”

 “İşletmeler Büyüdükçe Hantallaşıyor”
Cgd Danışmanlık Ykb/ Can Gülkesen

Süreçlere Ayrılan Zaman Arttı
Özellikle son dönemde, talep daralması nedeniyle, isletmeler kaynak yönetimi konusunda çok sıkı tedbir almaya başladı. Daha önce yıllık, 3 aylık ve aylık yapılan ticari performans değerlendirmeleri, son dönemde aylık hatta haftalık olarak yapılmaya başlandı. Bu gelişmeler, CEO ve iş adamlarının istek ve onay süreçlerine ayırdıkları zamanı dramatik ölçüde artırdı.

Müşteri Zaman Ayırmak Gerek
CEO’ların normal koşullarda söz konusu ihtiyaçları karşılamak için onay ve talep için ayırdıkları zamanın haftada bir günü geçmemesi gerekiyor. Kalan zamanlarını ise yoğun bir şekilde müşteri ve pazara ayırmaları şart. İşletmeler büyüdükçe hantallaşır bunu hepimiz biliriz. Bunun en temel nedeni, süreç yönetimlerinin ve iş yapış şekillerinin büyümeyle birlikte zamanında sadeleştirilmemesidir.

Eskimiş Metotlara Dikkat!
Bunun yanında eskimiş metotların halen kullanılması da sorun yaratır. Bu da şirket içi bürokrasinin artmasına ve zaman kaybına neden olur.  Büyük ölçekli yabancı ve yerli şirketler, şirket içi bürokrasiyi aşmak için her alanda yoğun bir sadeleştirme, metotları güncelleme, iş süreçlerini, onay mekanizmalarını, istek ve talepleri  elektronik ortamda yönetme önlemlerini almak zorundadır.

Şeyma Öncel
soncel@capital.com.tr


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz