Ucuz ama bedava olmayan bir öğle yemeği
Morning
Star'ın organizasyonu yönetim giderlerini kısmasına kısıyor ama bunun
bazı dezavantajları yok değil. Birincisi, Morning Star modelinin herkese
göre olmamasıdır. Bu aslında kapasiteden çok bir kültürel uyum
sorunudur. Uzun yıllar boyunca sıkı hiyerarşi ile yönetilen
organizasyonlarda çalışmış birisi sıklıkla uyum göstermekte
zorlanmaktadır. Rufer işe yeni giren birinin kendi kendini yönetme
ortamında tam anlamıyla işlevsel olabilmesi için ortalama bir yıl
geçmesi gerektiğini tahmin ediyor. Bu sorun da işe alma sürecinin
karmaşıklığını artırıyor. Bu şirket küçükken Rufer yarım gününü
genellikle adayların kendi evlerinde müstakbel çalışanlarla mülakat
yapmaya ayırırdı. Bu sohbetin büyük bir kısmında Morning Star'ın
felsefesinin adayın beklentileriyle ne kadar uyuştuğuna odaklanılırdı.
Bugün ise işe alınacak her potansiyel çalışana önce iki saatlik bir
kendi kendini yönetim eğitimi veriliyor ve ardından 10 ile 12 Morning
Star çalışanın katıldığı bir mülakata alınıyor. Buna rağmen yine de
hatalar yapılabiliyor. Paul Green Jr., işe alınan deneyimli elemanların
yaklaşık yüzde 50'sinin, Tanrı'yı oynayamadıkları bir sisteme adapte
olamadıkları için iki yıl içinde işten ayrıldıklarını tahmin ediyor.
İkinci meydan okuma ise iş arkadaşlarının birbirlerini sorumlu
tutmasından kaynaklanıyor. Hiyerarşik bir organizasyonda sorun
çıkaranlar ve düşük performans gösterenlerle bizzat patron ilgilenir.
Morning Star'da ise politikaları ve kuralları ihlal edenleri uyararak,
kalite, verimlilik ve takım çalışmasının garantiye alınmasından herkes
sorumludur. Eğer çalışanlar en gerekli zamanlarda kaytarmaya kalkarlarsa
o zaman kendi kendini yönetim, anında alelade bir kumpasa dönüşebilir.
Morning Star'da cesur çalışanlar olmadan birbirini denetleme sürecinin
asla oturmayacağına vurgu yapan eğitim programlarında bu riske karşı
çözümler gösterilir. Üçüncü meydan okuma da büyümedir. Her ne kadar
Morning Star endüstri ortalamasının üzerinde bir hızla büyüyorsa da,
Rufer ve meslektaşları bu şirketin kültürünün sulanmasından o kadar
korkuyorlar ki sırf bu yüzden şirket satın almalara karşı çok temkinli
yaklaşıyor. Morning Star bugün daha da büyümenin yollarını arıyor olsa
da yönetim avantajını daha hızlı büyümeye kurban etme niyetinde değil.
Personelin gelişimini takip etmek de çok zor bir iştir. Şirketlerin
çoğunda kurumsal merdivenin basamakları birer derecelendirme hizmeti
görürler. Hiyerarşinin olmadığı Morning Star'da ise çalışanlar
endüstrideki akranlarına karşı kendi gelişimlerini değerlendirmekte
zorlanabilirler. Bu durum iş değiştirmek isteyen ancak hangi pozisyona
başvuracağını kestiremeyen biri için aşılması zor bir engel olabilir.
Yöneticilere karşı yönetim
Rufer'a
Morning Star'ın yöneticiler olmadan yönetmeyi öğrendi mi diye
sorduğumda beni hemen düzeltmişti. "Burada herkes yöneticidir. Bizde
yöneticiden bol şey yok. Yönetmek işinin içinde planlama, organizasyon,
yönlendirme, işe alma ve kontrol vardır ve Morning Star'daki herkesten
bu işlerin tümünü yapmaları beklenir. Herkes kendi misyonunun
yönetici-sidir. Onlar meslektaşlarıyla yaptıkları anlaşmaların
yöneticileridir, onlar işin yapılması için gerekli kaynakların
yöneticileridir ve onlar meslektaşlarını yaptıkları işlerden sorumlu
tutmanın yöneticileridir" demişti. Aslında Rufer benim neyin peşinde
olduğumu biliyordu. On yıllar boyunca yönetim işini en iyi
becerebileceklerin, resmi olarak yönetici eğitimi almış üstün bir kast
olduğu varsayılır oysa Morning Star'ın uzunca bir süredir yaptığı
deneyde bu işin herkese layık görülmesinin hem kârlı hem de mümkün
olduğu ispatlanmıştı. İnsanlara doğru bilgiler, teşvikler, araçlar ve
sorumluluklar verildiğinde onlar çoğunlukla kendi kendilerini
yönetebilirler. Artık piyasalar ile hiyerarşilerin avantajları arasında
bir seçim yapmak zorunda olmadığımız anlaşılıyor. Morning Star bugün ne
tek tek taşeronlardan oluşan gevşek bir konfederasyondur ne de boğucu
bir bürokrasidir; o, piyasa ile hiyerarşinin zeki bir karışımıdır.