İlk önce tüm yöneticileri işten kovalım

Ucuz ama bedava olmayan bir öğle yemeği
Morning Star'ın organizasyonu yönetim giderlerini kısmasına kısıyor ama bunun bazı dezavantajları yok değil. Birincisi, Morning Star modelinin herkese göre olmamasıdır. Bu aslında kapasiteden çok bir kültürel uyum sorunudur. Uzun yıllar boyunca sıkı hiyerarşi ile yönetilen organizasyonlarda çalışmış birisi sıklıkla uyum göstermekte zorlanmaktadır. Rufer işe yeni giren birinin kendi kendini yönetme ortamında tam anlamıyla işlevsel olabilmesi için ortalama bir yıl geçmesi gerektiğini tahmin ediyor. Bu sorun da işe alma sürecinin karmaşıklığını artırıyor. Bu şirket küçükken Rufer yarım gününü genellikle adayların kendi evlerinde müstakbel çalışanlarla mülakat yapmaya ayırırdı. Bu sohbetin büyük bir kısmında Morning Star'ın felsefesinin adayın beklentileriyle ne kadar uyuştuğuna odaklanılırdı. Bugün ise işe alınacak her potansiyel çalışana önce iki saatlik bir kendi kendini yönetim eğitimi veriliyor ve ardından 10 ile 12 Morning Star çalışanın katıldığı bir mülakata alınıyor. Buna rağmen yine de hatalar yapılabiliyor. Paul Green Jr., işe alınan deneyimli elemanların yaklaşık yüzde 50'sinin, Tanrı'yı oynayamadıkları bir sisteme adapte olamadıkları için iki yıl içinde işten ayrıldıklarını tahmin ediyor. İkinci meydan okuma ise iş arkadaşlarının birbirlerini sorumlu tutmasından kaynaklanıyor. Hiyerarşik bir organizasyonda sorun çıkaranlar ve düşük performans gösterenlerle bizzat patron ilgilenir. Morning Star'da ise politikaları ve kuralları ihlal edenleri uyararak, kalite, verimlilik ve takım çalışmasının garantiye alınmasından herkes sorumludur. Eğer çalışanlar en gerekli zamanlarda kaytarmaya kalkarlarsa o zaman kendi kendini yönetim, anında alelade bir kumpasa dönüşebilir. Morning Star'da cesur çalışanlar olmadan birbirini denetleme sürecinin asla oturmayacağına vurgu yapan eğitim programlarında bu riske karşı çözümler gösterilir. Üçüncü meydan okuma da büyümedir. Her ne kadar Morning Star endüstri ortalamasının üzerinde bir hızla büyüyorsa da, Rufer ve meslektaşları bu şirketin kültürünün sulanmasından o kadar korkuyorlar ki sırf bu yüzden şirket satın almalara karşı çok temkinli yaklaşıyor. Morning Star bugün daha da büyümenin yollarını arıyor olsa da yönetim avantajını daha hızlı büyümeye kurban etme niyetinde değil. Personelin gelişimini takip etmek de çok zor bir iştir. Şirketlerin çoğunda kurumsal merdivenin basamakları birer derecelendirme hizmeti görürler. Hiyerarşinin olmadığı Morning Star'da ise çalışanlar endüstrideki akranlarına karşı kendi gelişimlerini değerlendirmekte zorlanabilirler. Bu durum iş değiştirmek isteyen ancak hangi pozisyona başvuracağını kestiremeyen biri için aşılması zor bir engel olabilir.

Yöneticilere karşı yönetim
Rufer'a Morning Star'ın yöneticiler olmadan yönetmeyi öğrendi mi diye sorduğumda beni hemen düzeltmişti. "Burada herkes yöneticidir. Bizde yöneticiden bol şey yok. Yönetmek işinin içinde planlama, organizasyon, yönlendirme, işe alma ve kontrol vardır ve Morning Star'daki herkesten bu işlerin tümünü yapmaları beklenir. Herkes kendi misyonunun yönetici-sidir. Onlar meslektaşlarıyla yaptıkları anlaşmaların yöneticileridir, onlar işin yapılması için gerekli kaynakların yöneticileridir ve onlar meslektaşlarını yaptıkları işlerden sorumlu tutmanın yöneticileridir" demişti. Aslında Rufer benim neyin peşinde olduğumu biliyordu. On yıllar boyunca yönetim işini en iyi becerebileceklerin, resmi olarak yönetici eğitimi almış üstün bir kast olduğu varsayılır oysa Morning Star'ın uzunca bir süredir yaptığı deneyde bu işin herkese layık görülmesinin hem kârlı hem de mümkün olduğu ispatlanmıştı. İnsanlara doğru bilgiler, teşvikler, araçlar ve sorumluluklar verildiğinde onlar çoğunlukla kendi kendilerini yönetebilirler. Artık piyasalar ile hiyerarşilerin avantajları arasında bir seçim yapmak zorunda olmadığımız anlaşılıyor. Morning Star bugün ne tek tek taşeronlardan oluşan gevşek bir konfederasyondur ne de boğucu bir bürokrasidir; o, piyasa ile hiyerarşinin zeki bir karışımıdır.