“Yenilikçiliğin Sırrı Tüketiciyi Gözlemekte”

Procter&Gamble (P&G), dünyanın en büyük şirketlerinden biri… Onu farklı kılan özelliği ise yenilikçi stratejileri… Tüketici araştırmalarına 2 milyar dolar, AR&G’ye 2 milyar dolar harcamaları da bunu ortaya koyuyor. Şirketin başkan yardımcısı A. Rob McDonald, 210 milyar dolarlık piyasa değerinin “çığır açıcı” inovasyon gücünden kaynaklandığını söylüyor. Yenilikte ise en büyük silahlarını tüketiciyi izlemek olduğuna dikkat çekiyor ve ekliyor: “Tüketicileri bizim ürünlerimizi kullanırken izlediğimizde, onları dinliyor, izliyor ve zaten var olmadığından, söyleyemedikleri ihtiyaçlarını hissetmeye çalışıyoruz”.

Robert A. Bob McDonald dünyanın en değerli şirketlerinden P&G’nin yerel operasyonlarından sorumlu başkan yardımcısı. Şirkete, 1980 yılında ürün müdürü olarak katıldı. Ardından birçok ülkede yönetici pozisyonunda görev aldı. En önemli deneyimlerini ise gelişmekte olan ülkelerdeki görevleri esnasında elde etti. Gelişmekte olan ülkelerin P&G açısından çok önemli olduğunu ve öncelikli yatırımların bu ülkelerde yapılacağını söyleyen McDonald “P&G’yi global olarak rakipleriyle karşılaştırırsanız, bizim gelişmekte olan pazarlardaki işimizin yüzde olarak onlardan daha küçük olduğunu görürsünüz. Bu oran, 2000 yılında yüzde 30’dan daha azdı. 2010’da ise yüzde 35’e varacağını düşünüyoruz” diyor.

Çin’de ve Rusya’da yılda 3’er milyar dolarlık cirosuyla bir numaralı tüketim ürünleri şirketi olan P&G’nin Türkiye’deki yerini anlatırken de şunları söylüyor: “Dünyada önemle takip ettiğimiz 17 ülke var. Türkiye, bizim dünyadaki en önemli 15 pazarımızdan biri. Buraya yarım milyar dolar yatırım yaptık ve yatırımları sürdüreceğiz.Türkiye’nin yine çift haneli rakamlarda büyüyeceğine inanıyoruz.”

Yüzlerce farklı ürün portföyünü yöneten bir şirket için merak edilen en önemli konulardan biri de şirketin odaklanma konusunda zorlukları nasıl aştığı. McDonald bu konudaki stratejileri ve kararları hakkında ise şöyle konuşuyor:

“Şu an satışı 1 milyar doları geçen 24 markamız var. Bu kadar çok sayıda milyar dolarlık markası olan başka bir şirket daha olduğunu sanmıyorum. Bu markalar, toplam satışlarımızın ve kârımızın yarıdan fazlasını oluşturuyor. Oysa toplam 300 markamız var. Şirket karının büyük bir bölümünü 24 marka oluşturuyorsa, neden 300 markaya ihtiyacınız olsun ki? Şu an ihtiyacımız olmayan markaları belirleme sürecindeyiz. Bu markaları satmayı ya da yaşamlarını sonlandırmayı düşünebiliriz.”

Capital P&G’nin CEO’su A. G. Lafley’den sonra gelen ikinci ismi Yerel Operasyonlardan Sorumlu Başkan Yardımcısı Robert A. Bob McDonald’la şirket stratejilerini, yatırım planlarını, büyüme öngörülerini ve inovasyon ile rekabet etme gücünü konuştu:

Tüketimdeki Önemli Trendler
P&G’ye girdiğimde, insanlara ulaşmak çok kolaydı. Sanırım o döneme “kitle pazarlaması” günleri diyebilirsiniz. Amerika’da bir TV reklamı yapardınız ve bu reklamı bir pazar akşamı saat 6’da CBS, NBC ve ABC kanallarında yayınladığınızda, Amerika nüfusunun yüzde 70’ine ulaşmış olurdunuz. Şu an Amerika’da herhangi bir izleyicinin evinde ortalama 135 kanal, internet ve cep telefonu bulunuyor. Bugün mesajınızı insanlara duyurmanız eskiye oranla çok daha zor. Böyle olunca da, tüketicinin çok fazla seçim yapma olanağı oluyor.

İnsanlar önceden çok fazla seyahat etmezdi. Şimdi tüketiciler dünyanın her yerine seyahat ediyorlar. Örneğin, şimdi bir Türk tüketici, “Japonya seyahatim sırasında aldığım Pantene’den memnun kalmadım. Japonya’daki ve Türkiye’deki Pantene birbirinden farklı” diyebilir. Çünkü, fizyolojik olarak Asyalıların saçları, beyaz ırka göre iki kat daha kalın. Geometriden hatırlarsanız, yarıçapın karesi, çarpı iki, çarpı pi sayısı yüzey alanı verir. Yani bir Asyalının saçını kremlemek için çok daha fazla krem kullanmanız gerekiyor. İşte bu yüzden, global bir marka olsa da, Pantene’in formülü bulunduğu pazara göre, küçük de olsa değişiklik gösterebiliyor.

Biz de bu nedenle 2000 yılından beri tüketici araştırmalarına 2 milyar dolar, Ar-Ge’ye  yılda 2 milyar dolar, yani satışımızın yüzde 2-2,5’unu harcıyoruz. P&G’de sürekli amacımız insanların yaşamlarını iyileştirmek. 5 değerimiz var: Liderlik, sahiplenme, kazanma tutkusu, dürüstlük ve güven

Gelecekte P&G Nasıl Olacak?
Şimdi olduğumuzdan daha büyük olacağız, büyümeye devam edeceğiz. Yıllık satışlarımız yüzde 5-7 oranında büyüyor; bugün 85 milyar dolar. Yani kısa zamanda 100 milyar dolara ulaşacağız. Hisse başına kazancın büyümesi, ki bu da toplam kâr bölü toplam hisse sayısı demek, çift haneli oranlarda, yani yaklaşık artı yüzde 10.

Bundan 10 yıl sonra, şirketin daha da globalleştiğini göreceksiniz. Bugün Amerika dışındaki işimizin oranı yüzde 60 kadar. Bu oranın yükseldiğini göreceksiniz. Gelişmekte olan ülkelerdeki işimizin büyüdüğünü göreceksiniz. Bugün yaklaşık yüzde 30, 2010’da yüzde 35’e ulaşacak. Bizi dünyanın farklı yerlerinde, farklı kategorilerde göreceksiniz. Bugün dünyada göreceli olarak daha sınırlı sayıda kategorimiz var. Amerika’da toplam 27 ürün kategorimiz bulunuyor. Türkiye’de, sanırım, 15 ürün kategorisi var. Bunun için bugünkünden çok daha fazla çalışana ihtiyaç duyacağımızı pek sanmıyorum. Bugün 138 bin çalışanımız var ve organizasyonlarımız gittikçe daha verimli oluyor. Dünyada şu an 200 ülkede ürünlerimizi pazarlıyoruz ve yaklaşık 90 ülkede de yerel işletmelerimiz var. Sanırım bu da değişecek. Globalleştikçe 90’dan 110-120’ye çıkabiliriz. Özellikle gelişmekte olan pazarlarda derinleşmek bunun büyük bir bölümünü oluşturacak.

Bir Ürün Nasıl Yaratıyor?
Tüketici ihtiyaçlarını karşılamaktaki en büyük zorluk, tüketicilerin neye ihtiyaç duyduklarını size söyleyememeleri. Bunu sizin gözlemenizi isterler. Şöyle bir örnek vereyim: Otomobil icat edilmeden önceki bir dönemde yaşadığınızı düşünün. Ben de sizin davranışlarınızı gözlemlemek üzere yanınıza geliyorum. Sizi, yürürken, bisiklete binerken veya ata binerken gözlemliyorum. Siz hiçbir zaman bana “benim bir arabaya ihtiyacım var” diyemezsiniz, çünkü arabanın ne olduğunu bilmiyorsunuz. Araba ilk icat edildiğinde, arabanın İngilizce karşılığı “atsız taşıt” idi. Bu, arabayı kafamızda var olan, bildiğimiz bir paradigmaya dayandırma çabasıydı.

Tüketicileri bizim ürünlerimizi kullanırken izlediğimde, onları dinliyorum, izliyorum ve zaten var olmadığından, söyleyemedikleri ihtiyaçlarını hissetmeye çalışıyorum. Bu yüzden, ne zaman yeni bir marka veya kategori çıkardıysak, öncesinde, çok uzun süre tüketicileri izlemiş ve ihtiyaçlarını belirlemiş oluyoruz.

Swiffer adında bir ürünümüz var. Yerlerin nasıl paspaslandığını bir düşünün. Bir kova su alacaksınız, içine sabun tozu/toz deterjan koyup, sonra bir bezi alıp bu suda ıslatıp yeri sileceksiniz. Bizim icat ettiğimiz bu ürün ile alt kısmında, hijyenik pede çok benzeyen antistatik kağıt bir yaprak bulunuyor. Bundan çıkan plastik bir sap ve buna yapıştırabileceğiniz bir kimyasal şişesi var. Siz zemini temizlerken, pille (Duracell) çalışan bir sprey sistemi ile bu kimyasalları püskürtüyorsunuz. Bu gerçekten, yorucu ve zaman alıcı kova ve beze göre çok kolay bir yöntem.

Yenilikçilikte Farklı Yaklaşım
Yenilik portföyümüzün büyüklüğünü sürekli ölçüyoruz. Bugün çok sağlıklı bir yenilik portföyümüz var. Yeniliklerimiz de birçok biçimde olabiliyor. Bunlardan biri çığır açıcı yenilikler, yani yeni kategoriler, yeni markalar, yeni bir iş yapma şekli icat etmek. Swiffer’dan söz ettik, bu yeni bir kategoriydi.

Başka bir markamız da Febreze. Febreze bir koku giderici. İçeriğinde, kötü kokuya neden olan molekülleri emip çevreleyen ve sonra da buharlaştıran bir molekül var. Bunlar yeni kategoriler, yani çığır açıcı yenilikler. Hazır çocuk bezini ilk piyasaya sürdüğümüzde, bu da kendi döneminde çığır açıcı bir yenilikti.

Amacımız Alo, Ariel, Tide ve Pantene gibi markalarımızı zaman içinde yeniliklerle daha da iyileştirmek. Yenilik portföyümüz, elbette ki, süresizden çok sürdürülebilir yenilik içeriyor. Markalarımızın gücünü korumak için birkaç yılda bir yenilik yapmalıyız. Çünkü, markalarımızın güçsüzleşmesini ve ölmesini hiçbir zaman istemeyiz. Yenilik yapmazsak, başarılı olamayız.

Yerel Yenilikler Önemli
 Bazı ülkelerde yaşayan insanlar genellikle suya bakıp suyun renginde herhangi bir değişiklik yoksa temiz olduğunu düşünür. Ama aslında sizi öldüren, suyun içindeki pislik değil, virüs ve bakterilerdir. İşte PUR’la insanların suyu alıp, öldürücü bakteri ve mikroplardan arındırmasını sağlayan bir teknoloji geliştirdik.

Haiti, Sudan, Etiopya ve Dominik Cumhuriyeti gibi dünyanın gelişmekte olan pazarlarında, yoksul ülkelerinde yardım gruplarıyla birlikte çalışarak, burada yaşayan insanlara PUR poşetleri kullanarak suyu arıtmayı ve çocuklarının hayatlarını kurtarmayı öğrettik. Bu, bizim icat ettiğimiz bir teknolojiydi. Bu, aynı zamanda tsunami, deprem gibi afet durumlarında da kullanılıyor.

P&G Nereye Odaklanacak?
A.G. Lafley şirketin başına geldiğinde yaptığımız şeylerden biri de, milyar dolarlık marka kavramını geliştirmek ve global satışları 1 milyar doları aşan markalarımızı belirlemekti. Şu an şirketin, satışı 1 milyar doları geçen 24 markası var. Bu kadar çok sayıda milyar dolarlık markası olan başka bir şirket daha olduğunu sanmıyorum. Bu markalar, toplam satışlarımızın ve kârımızın yarıdan fazlasını oluşturuyor.

Oysa toplam 300 markamız var. Belki de bu sayı çok fazla. Çünkü, işinizin bu kadar büyük bir bölümünü 24 marka oluşturuyorsa, neden 300 markaya ihtiyacınız olsun ki? Olmaya da bilir. Şu an ihtiyacımız olmayan markalar var mı diye belirleme sürecindeyiz. Bu markaları satmayı ya da sonlandırmayı planlayabiliriz.

Daha geçen hafta, Batı Avrupa dışında her yerde bulunan Noxzema markasını sattığımızı duyurduk. Ondan önce ABD’de satışı olan Folgers kahve işimizin satışını gerçekleştirdik. Ama aynı zamanda satın almalara da devam ediyoruz. Örneğin, Frederic Fekkai and Co’yu satın aldığımızı geçtiğimiz aylarda duyurmuştuk. Bu, büyük kuaför salonlarında ve büyük alışveriş merkezlerinde satılan, bir prestij saç bakım ürünü.
Yani marka portföyümüzde roller değişiyor, ama odağımız özellikle bu 24 marka üzerinde olacak. Portföyümüzde satışları yarım milyar dolar veya daha fazla olan ve milyar dolarlık markalar potasına girmeye çalışan bir marka grubu daha var.

Ürün Ömrü Tükenir mi?
P&G’de ürün ömrüne inanmıyoruz. Tide çamaşır deterjanını, yani Türkiye’deki ALO’yu Amerika’da 1946 yılında piyasaya çıkardık. Dünya tarihindeki ilk sentetik çamaşır deterjanıydı ve bu yıl, 2008’de bu marka en güçlü yılını yaşıyor. Satışı yaklaşık 4 milyar dolar. Bu neredeyse Latin Amerika’daki toplam işimiz kadar. Biz markalarımızı canlı tutmak için sürekli yenilik yapıyoruz.

Bu, bir çok endüstri alanında büyük bir başarı. İçinde bulunduğumuz 10 yılda da P&G ve Gillette bir arada en iyi satan fikirlerin neredeyse yarısına sahip oldu. Ürün ömrünün gittikçe kısaldığını söyleyebilirim. Yani ürününüzü güçlendirmez, tüketici ihtiyaçlarına uygun hale getirmezseniz, önünde birçok seçenek olan tüketici sizi seçmeyecek, kısa zamanda terk edecektir.

Ayaklarınızın gerçekten yere basması gerekiyor. Ürününüz sağlıklı olmazsa, tüketiciniz hemen sizi bırakır. Bu yüzden ürün ömrünün kısaldığını düşünüyorum. Tüketiciler artık daha talepkâr. Daha fazla seçenekleri, alışveriş yapacak daha fazla yerleri var. Bugün pazarlama yapmak, her zamankinden daha zor. Buradaki en önemli nokta ise tüketiciyi iyi tanımak ve ihtiyaçlarını iyi bilmek.

En Önemli İnovasyon Hatası
En büyük başarı da başarısızlık da tüketiciyi ne kadar iyi tanıdığınıza dayanıyor. Kariyerim boyunca en büyük başarısızlıklarımdan birini Kanada’da çalışırken, 1989 yılında yaşadım. Görüştüğüm her tüketici çevreyi korumaya önem verdiğini söylüyordu. Eğer sıvı ürünlerimizin konduğu plastik şişeleri ortadan kaldırırsam ve bunların yerine yeniden doldurulabilir küçük torbalar verirsem, atık depolama tesislerine giden plastik oranında yaklaşık yüzde 35 bir azalma sağlayabileceğimi düşündüm.

Böylece, Kanada’daki tüm markalarımız için ana ilk ambalajı yeniden doldurmaya yarayacak şişelerde üretim yaptık ama bu ambalajlarla ürünü rafa koyduğumuzda, hiç kimse satın almadı. Çok büyük bir hata yapmıştım.

Sanırım sorun, tüketicilerle konuştuğumuzda hepsinin bunları satın alacağını söylemesi ama dükkana girdiklerinde farklı davranmalarıydı. Tüketicileri iyi dinlemek, ne yapacaklarını ve davranışlarını anlamak gerçekten çok önemli. Sanırım o yıla, 1989’a göre zamanın çok ilerisinde davranmıştım. Bugün aynı şeyi yapsak, sanırım daha başarılı olurduk. Zaten önemli olan da işte bu. Eğer tüketicinizi gerçekten iyi tanıyorsanız, istedikleri davranış değişikliğini de sağlayabilirsiniz.

 “Gelişmekte Olan Ülkelere Yatırımlarımız Artacak”
CEO’muz A.G. Lafley şirketin başına geldiğinde, yönetim grubu olarak bir toplantı yaptık. Toplantı sonunda şirket için 3 yeni strateji belirledik. Bunlardan ilki, dağıtım kanallarını oluşturan büyük müşteriler, büyük ülkeler ve büyük markalara odaklanmaktı. İkincisi, işimizi, sağlık ve güzellik gibi daha verimli ve yatırımın geri dönüşü daha yüksek alanlara kaydırmaktı. Üçüncüsü de, gelişmekte olan ülkelerdeki büyümemize daha fazla önem vermekti.

O zamandan beri büyüme oranımızın yaklaşık yarısı gelişmekte olan ülkelerden geliyor. Böylece, gelişmekte olan pazarlar P&G için daha fazla önem kazandı. P&G’yi global olarak rakipleriyle karşılaştırırsanız, bizim gelişmekte olan pazarlardaki işimizin yüzde olarak onlardan daha küçük olduğunu görürsünüz. Bu oran, 2000 yılında yüzde 30’dan daha azdı. Bugün ise yüzde 30’dan daha fazla. 2010’da yüzde 35’e varacağını düşünüyoruz. Gelişmekte olan ülkeler, Unilever’in işinin yüzde 40’ından fazlasını oluşturuyor. Colgate’in sadece Latin Amerika’daki işi globaldekinin yüzde 40’ı. Bu yüzden, bu pazarlardaki büyüme potansiyelimiz rakiplerimize göre daha yüksek. Yüzde 30 oran yaklaşık 24 milyar dolara denk geliyor.

“Türkiye’nin Geleceği Çok Parlak”
Türkiye, bizim dünyada en üst sıradaki 15 pazarımızdan biri. Dünyada önemle takip ettiğimiz 17 ülke var. Stratejilerimizden biri büyük ülkeler, büyük markalar ve büyük müşterilere odaklanmak. Türkiye de bu büyük ülkelerden biri. Türkiye’ye çok önem veriyoruz ve bu yüzden buradayız.

Türkiye’den beklediğimiz büyüme hızı da yine çift haneli rakamlarda. Bu oranın böyle devam edeceğine inanıyoruz. Türkiye’de geleceğin çok parlak olduğunu düşünüyorum. Avrupa Birliği’ne giriş çalışmaları bence çok iyi. Ekonomi daha da iyileşip büyüyecek. Enflasyon kontrol altında tutulacak, lira dolar karşısında değerini koruyacak. Uzun vadede Türkiye konusundaki umutlarımız çok yüksek ve burada yatırım yapmaya devam edeceğiz. Sanırım başladığımızdan beri burada yarım milyar dolar yatırım yaptık ve yapmayı sürdüreceğiz.

Afrika, Orta ve Doğu Avrupa gibi bölgelerde doğan bebekler de ekonominin geleceği hakkında güzel şeyler söylüyor. Aynı zamanda insanların gelir seviyesi ile ilgili de olumlu şeyler söylüyor.

 “P&G’nin Marka Gücü Çalışanları”
P&G şu an global olarak 210 milyar dolarlık bir şirket. Bu, şirketin piyasadaki hisse değeri. P&G, dünyadaki en güvenilir 15 şirketten, Amerika’daki 10 şirketten biri. Yıllık mali raporumuzun finansal veriler sayfasına bakarsanız, toplam varlıklarımızın yaklaşık 143 milyar dolar olduğunu göreceksiniz. P&G şirketinin operasyonlarına bugün son versek veya siz şirketi satın alsanız, 143 milyar dolar değerinde bir varlık satın almış olacaksınız. Bu durumda “143 milyar dolar varlığı olan bir şirkete neden yatırımcılar 210-215 milyar dolar ödesin ki?” diye sorabilirsiniz.

Aradaki yaklaşık 60 milyar dolarlık fark, iki şeyden kaynaklanıyor: biri markalarımız. Biraz önce marka değerimizi sormuştunuz. İşte bu, markalarımızın ve çalışanlarımızın değeri. 143 milyar dolarlık varlığa karşılık 215 milyar doları bu nedenle ödüyorlar.

Markalarımız, organizasyonlarımız, çalışanlarımız. 1939 yılında o dönemki CEO’muz R. Depree şöyle demişti: “Bütün binalarımızı, markalarımızı, P&G’nin tüm varlıklarını da alsanız, P&G çalışanları her şeyi 10 yıl içinde tekrar yapacaktır”. Tabii bu, 1939 yılındaydı, her şeyi bugün tekrar yapmak daha uzun süre alabilir. Ama P&G çalışanlarına çok güveniyorum çünkü çok iyiler. Demin üzerinden geçtiğimiz denklemde görünen her şeyi tekrar, yeni baştan yaratacak güçteler.

Hande Yavuz
[email protected]