Gelecek öngörüsü zorlaştı

Eskiden iş insanları, 10-15 yıl sonrasına yönelik projeksiyonları rahatlıkla yapıyor, genellikle de tahminler tutuyordu.

22.09.2016 12:00:590
Paylaş Tweet Paylaş
Gelecek öngörüsü zorlaştı
EN BÜYÜK ZORLUK NEREDE?
Uzun vadeli düşünememekse başarısızlığı getiriyor. Orka Holding Yönetim Kurulu Başkanı Süleyman Orakçıoğlu, “Güncel sorunlarla uğraşırken ileri görüşlü olarak geleceği planlamazsanız uzun vadede başarılı olmanız mümkün değil” diyor. Pegasus’un yeni genel müdürü Mehmet Nane, geleceği öngörmek için 10 yıllık planlarla çalışmak gerektiğinin altını çiziyor. Liderlerin planlama disipline sahip olması gerektiğini söyleyen Nane, geleceğe yönelik projeksiyon yaparken en çok zorlandığı konunun jeopolitik riskleri tahmin etmek olduğunu belirtiyor. Koton Eş Başkanı Gülden Yılmaz, öngörü yaparken kendilerini en çok dünyanın içinde bulunduğu ekonomik durumun zorladığı belirtiyor. Yılmaz, “Dünyada meydana gelen savaşlar, petrol krizi yaptığımız stratejileri ve tahminleri bozabiliyor” diyor. Makro Market Yönetim Kurulu Başkanı Mehmet Songör de siyasal ve ekonomik parametrelerin son derece değişken olması nedeniyle geleceğe yönelik öngörü yapmanın zorlaştığını belirtiyor. Songör, “Sektör ve piyasalar çok kaygan bir zemin üzerinde hareket ediyor. Böyle bir ortamda çok uzun vadeli projeksiyonlar oluşturmak çok da isabetli olamıyor” diyor. Songör, yaşanan bunca belirsizliğe karşın en fazla 5 yıl sonrasını düşünebildiklerini, buna göre planlarını hazırlamak zorunda olduklarını belirtiyor. Ziylan Group’un eğlence sektöründeki 700 milyon liralık yatırımını yöneten Water Garden Genel Müdürü Tolga Alişoğlu ise Türkiye şartlarında en fazla 3-5 yıl sonrasını tahmin edip planlayabildiklerini belirtiyor. Alişoğlu’na göre projeksiyon yaparken sürekli ve hızlı değişen makroekonomik değişkenler yöneticiler için en büyük zorluğu oluşturuyor.
NASIL YÖNETMEK LAZIM?
Danone Nutricia Anne Bebek Beslenmesi Türkiye Genel Müdürü Gamze Çuhadaroğlu, geleceğe yönelik projeksiyon yaparken en büyük zorluğun küresel değişkenleri tahmin etmek olduğunu belirtiyor. Çuharoğlu, projeksiyon yapmada yaşanan zorlukları aşmak, esnek ve çevik olmak adına dinamik bütçe (rolling forecast) yönetimini kullanıyor. Çuhadaroğlu, “Ekonomik değişiklikleri aylık olarak yıllık planlarımıza yansıtıyoruz” diyor. Çuhadaroğlu, şirketin önceliklerinin değişiklik göstermesinin de öngörüleri etkilediğini belirtiyor. Koton’da ise geleceği öngörmek için detaylı strateji çalışmaları yapılıyor. Bu çalışmalardan en önemlisini, 2016’ın ilk aylarında yaptıklarını belirten Koton Eş Başkanı Gülden Yılmaz, “Bu çalışmada, Koton’u 2027 yılına kadar hayal ettik. Ancak uzun süreli projeksiyonlar hayal aşamasında kalabiliyor. Bu nedenle 3-5 yıllık öngörülerle ilerliyoruz” diyor. 2016 itibarıyla 26 ülkede faaliyet gösteren Koton’da geleceği yönetmek için önce vizyon oluşturuluyor. Daha sonra da kısa vadeli öngörülerle hedefler yapılıyor. Hedefler belirlenen vizyon doğrultusunda gerçekleştirildikçe bir sonraki aşamaya geçiliyor. Yılmaz, “Geleceği öngörürken kendimize kısa vadeli hedefler koyuyoruz. Kısa vadeli hedeflere ulaştıkça hedeflerimizi güncelliyoruz. Bunu yaparken de vizyonumuzdan asla vazgeçmiyoruz” diyor. Koton’un vizyonunu 2023’te 5 kıtada olmak olarak özetleyen Yılmaz, 2027’de ise Koton’u dünyada global marka olma yolunda kalıcı adımlar atmış, bilinen bir marka olarak görmeyi hayal ediyor.

İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz