Sosyal girişim yaratmak

Liderler, birkaç basit prensip benimseyerek çalışanların şirkete bağlılığını artırma ve organizasyonları dönüştürme yeteneğine sahip sosyal teknolojilerin kendine has muazzam potansiyelini hayata geçirebilir.

Sosyal teknolojilerin kıymetini gerçek anlamda bilen şirket sayısı niçin bu kadar az? Organizasyonların artık sosyal teknojilerin büyük ölçüde dışsal kullanımlarından kaynaklanan ciddi değeri fark etmeye başladığına hiç kuşku yok.

Oysa sosyal teknojilerin, tahmini ekonomik değerinin yaklaşık 3’te 2’si kurum içi ileri işbirlikleri ve iletişimlerden kaynaklanıyor. Buna rağmen günümüzde içsel uygulamaların çok azı, kendi potansiyelinden tam anlamıyla faydalanmaya başlamış durumda.

Her ne kadar üst düzey yöneticilerin yüzde 80’inden fazlası, şirketlerinde sosyal teknolojilerin kullanıldığını söylüyor olsa da onların arasından çok azı, bu teknolojilerin kurumsal seviyede büyük ölçekli, yinelenebilir ve ölçülebilir bir etki yaratabilecek şekilde nasıl kullanılacakları sorununu çözmeyi başarabilmiş görünüyor.

Üst düzey yöneticilerin 4’te 1’inden biraz fazlası, kendi şirketlerinin içsel yapılarını, sistemlerini, süreçlerini ve uygulamalarını daha üst bağlanabilirlik seviyelerine uyarlayarak sosyal teknolojileri günlük iş akışının içine dikkate değer boyutta dahil ettiğini söylüyor.

Ancak onları sağlam bir organizasyonel değişim programıyla eşleştirerek entegrasyonun başarılı olma ihtimalini maksimumlaştırmak en iyimser anlamda genellikle sonradan akla geliyor.~
Oysa şirketler, potansiyel olarak devasa bir ödülü ıskalıyor. McKinsey Global Institute, geçen yıl dijital dünyada sosyal etkileşimleri mümkün kılan ürünler ve hizmetler sunan sadece 4 sektörde, aslında 900 milyar-1,3 trilyon dolar arasında değişen yıllık bir değerin ortaya çıkarılabilmesinin mümkün olabileceğini tahmin etmişti.

Bunun gerçekleştirilmesi hiç de kolay değil. Ancak bu sorunun önemli bir kısmı, çok sayıda şirketin sosyal teknolojileri halen bir organizasyonel dönüşüm kolaylaştırıcısı olarak değil ama uygulanması gereken bir başka araç olarak görmelerinden ve sosyal teknolojilerle çözüm bulabilecekleri belirli organizasyonel sorunları tanımlamakta başarısız kalmalarından kaynaklanıyor.

Bu şirketler, gerek çalışanlarını e-posta yerine sosyal teknolojileri kullanmaya ikna etmeye gerek bilgi paylaşımının standart olduğu bir ortama doğru evrimleşmeye çalışırken akıl setlerinin değiştirilmesinin çok zor olduğu gerçeğiyle yüzleşiyor.

Liderlerin çoğu, sosyal teknolojilerin BT veya pazarlamaya bırakılması gerektiğini düşünürken geri kalanları ise sadece olası risklerden Sosyal girişim yaratmak korkuyor. Ve çoğu, bu teknolojilerin kendilerine o kadar odaklanmış durumda ki onların çekirdek iş süreçlerinde verimliliği, inovasyonu ve işbirliğini körükleyen bir dinamik, entegre şirket ve kültürel değişim programını güçlendirme yeteneğini büyük ölçüde göz ardı ediyorlar.

Peki ne yapılmalı? Biz sosyal teknolojilerin uygulanma sürecinde rehberlik görevi görmesi gereken 4 prensip olduğunu düşünüyoruz.

Karmaşa değil değer katmak
Sosyal teknolojiler en fazla değeri, bir organizasyonda merkezi konuma geldiklerinde ve mevcut süreçleri tamamladıklarında (ya da en ideali onların yerini aldıklarında) katar. Onların, “ekstraların" dikkatini dağıtmaması aksine günlük iş akışının içine iliştirilmiş olması gerekir.~
ABD hükümetine BT, AR-GE ve sistem mühendisliği uzmanlığı hizmetleri sunan, kâr amacı gütmeyen bir organizasyon olan MITRE Corporation’ın deneyimine bir bakalım. Bu şirket çalışanlar için meslektaşlarıyla ve dışarıdan ortaklarla daha kolay işbirlikleri kurulması yönünde acil bir ihtiyaç olduğunu saptadığında Handshake denilen kendi sosyal platformunu kurmak ve uyarlamak için açık kaynak sosyal ağ yazılımından faydalanmıştı.

Bu platform son derece güvenli, sadece davete dayalı ve MITRE’nin işbirliği ve bilgi yönetim araçlarıyla entegre olduğundan, çalışanlar bu aracı sorunsuzca kullanmaya ve günlük çalışmalarının bir parçası haline getirmeye başlayabiliyor.

Gerekli organizasyonel desteği sunmak
Hiçbir sosyal teknoloji, tek başına bir organizasyonu dönüştüremez. Şirketlerin kendilerine has hedeflerini belirlemesi, bir teknoloji seçmesi ve sonra onları desteklemek için gerekli ekstra organizasyonel değişim bileşenleri üzerinde düşünmesi gerekir.

Bu aslında rol modelliğinden, kapasitelerle aynı hizadaki sistemleri ve yapıları anlamayı, haklarında fikir sahibi olmayı ve kurmayı teşvik etmeye kadar her şey anlamına gelebilir. Biz bu yaklaşıma etkileme modeli diyoruz. Çünkü o organizasyonel dönüşüme yardımcı olan akıl setini ve davranışsal değişiklikleri cesaretlendirir.

Örneğin Kanadalı finansal hizmetler şirketi TD BANK Group, IBM’in Connections platformunu kullanarak dahili bir sosyal medya ağı projesi başlattığında, onun benimsenmesini desteklemek için bazı bireyleri “Connections Dahileri" olarak tanımlamıştı.

Bu grup, meslektaşlarına bu platformu nasıl kullanacaklarını öğrenmelerinde yardımcı oluyordu ve günlük işlerin iyileştirilmesini sağlamak için bu platformun yeteneklerinden nasıl faydalanabileceklerini öğreterek tek tek kullanıcılar üzerinde onun potansiyel etkisini artırmaya çalışıyordu.

Sosyal teknolojilerin başarılı bir şekilde hayata geçirilme ihtimalini maksimumlaştırmak için gerekli bu desteğin tek tek organizasyonların gereksinimlerine ve kültürüne göre uyarlanması şart. Burada sakın hata yapmayın, destek muhakkak gereklidir.~
Deney yaparak öğrenmek
Sosyal teknolojilerde yukarıdan aşağıya gönderilen uygulama talimatnameleri işe yaramaz ve aslında onların amacıyla taban tabana zıttır. Organizasyonların, deneyerek öğrenmeyi vurgulayan yaklaşımları benimsemesi gerekir; herhangi bir etki eksikliğinin bir başarısızlık olarak değil öğrenilen bir ders olarak algılanması lazım.

Bir deney yapma atmosferi geliştirilmesi sayesinde organizasyonel öğrenmenin önü açılır ve bu teknolojilerin beklenmedik başarılara sahip olabileceği olasılığı canlı tutulmuş olur. TD’nin dünyanın dört bir yanındaki 85 bin çalışanı için başlattığı sosyal platforma rehberlik yapan “Büyük düşün, küçük başla, etkisini göster” sloganıydı.

2011 yılında başlatılan bu küçük pilot proje sayesinde bu şirket, teknoloji risklerini yönetebilmeyi ve bu platformu kullanacak toplulukları dikkatlice tanımlamayı başarabilmişti. Başarı örnekleri netleşmeye başladıkça TD, kendi tanımladığı dahilerinden bu çabanın ölçeğini büyütmek için birer kaldıraç olarak faydalandı.

Şu anda çalışanların gerekli bilgiye çabucak ve kolaylıkla erişebilmelerini sağlayan binlerce topluluğa, bloga ve wiki’ye sahip olan bu platformun genişletilmesinde test etme, öğrenme ve dikkatli büyüme süreci çok önemliydi.

Etkiyi izlemek ve ölçümleri geliştirmek
Global deniz taşımacılığı şirketi Maersk Line’da sosyal medya başkanı olan Jonathan Wichmann, işe başladığı ilk hafta içinde bu kurumun fotoğraf arşivinde 14 bine yakın resim olduğunun farkına varmıştı.

Şirketin zengin tarihini paylaşmakta ve işin içine çalışanlarla dışarıdakileri de katmakta büyük bir fırsat yattığını gören Maersk Line, hemen düşük maliyetli ve deneysel bir sosyal medya kampanyasına girişmişti. Ancak ortada hiçbir ölçüm yoktu. Çünkü şirket, o aşamada nelerin ölçülmesi gerektiğinden emin değildi.

Şu anda ayda birbirinden bağımsız 170 binden fazla etkileşimin gerçekleştiği ve şirkete yapılan iş başvurularının ikiye katlanmasını sağlayan bu girişim kanatlanıp uçmaya başladıktan sonra uygun ölçümler de geliştirilmişti. Dışa dönük bir tanıtım olarak başlayan bu girişim, artık dahili olarak performansı körükler bir oluşum haline gelmişti.~
Maersk Line’daki üst düzey yöneticiler, bugün şirkete katılması gereken istisnai yeteneklerin ikna edilmelerinden tutun da inovasyonların önünün açılmasına ve müşteri öngörülerinin toplanmasına kadar her şeyde sosyal medyanın etkisinin izini sürüyor.

Ölçümlere yönelik en iyi yaklaşım zaten budur. Her ne kadar sosyal girişimler hakkında açık görüşlü olmak çok önemli olsa da ve daha işin başında güvenilir ölçümlere sahip olmak her zaman mümkün olmasa da bariz bir şekilde değer katan bir şeyler bulduğunuzda işe yarar olanları devreye sokmanız son derece önemlidir.

Çalışanlar, müşteriler, harici paydaşlar ve gelecekteki üstün yetenekliler, hepsi de artık sosyal teknolojilerle kucaklaşıyor. Her ne kadar onları organizasyonların kültürlerinin, yapılarının ve iş akışlarının içine entegre etmenin gerçek etkisi zamanla görülecek olsa da biz kendilerini daha açık, paylaşımcı ve esnek bir dünyaya uyarlayabilen şirketlerin muazzam bir değer yaratmanın arifesinde olduklarını çok iyi biliyoruz.

Onlar aynı zamanda bizim bildiğimiz halleriyle şirketleri değiştirecek yepyeni, çok daha çevik ve müteşebbis faaliyet modellerinin çığır açıcı öncüleri de olabilir. Bu anlamda artık her üst düzey yöneticinin akıl setinin olmazsa olmaz bileşeni, sosyal medyayı çok iyi kavramakta yatmaktadır.

1  Roxane Divol, David Edelman, ve Hugo Sarrazin, “Sosyal medyanın sırlarını çözmek," McKinsey Quarterly, 2012 Sayı 2, mckinsey.com.
2 McKinsey Global Institute raporuna bakınız, Sosyal Ekonomi: Sosyal teknolojiler aracılığıyla ortaya değer ve verimlilik çıkartmak, Temmuz 2012, mckinsey.com.
3 Bakınız: “Ağ tabanlı kurumların evrimi: McKinsey Global Anket sonuçları," Mart 2013, mckinsey.com.
4 Maersk Line’ın sosyal medya girişimi hakkında daha fazla bilgi için David Edelman’ın Jonathan Wichmann ile yaptığı röportaja bakınız: “B2B sosyal olmak: Maersk Line’ın sosyal medya başkanıyla bir sohbet" Mayıs 2013, mckinsey.com.

Yazarlar bu makalenin geliştirilmesinde Roxane Divol ile James Manyika'ya değerli katkıları için şükranlarını sunarlar. Michael Chui, McKinsey Global Institute’da yöneticidir ve McKinsey’in San Fransisco ofisinde çalışmaktadır. Martin Dewhurst, Londra ofisinde direktördür ve Lindsay Pollak da Silikon Vadisi ofisinde danışman olarak çalışmaktadır.
Copyright © 2013 McKinsey&Company.
Bütün hakları saklıdır.