Sürdürülebilirlik için ortaklık kurmak

Marco Albani ve Kimberly Henderson Şirketlerden sosyal ve çevresel sorunları çözmeleri artık her zamankinden daha fazla isteniyor. Sonuçta sayıları her geçen gün artan lider şirketler, sadece kendi çevresel ayak izlerini azaltmak ve kendi itibarlarını artırmak için değil, aynı zamanda faaliyetlerini ve finansal performanslarını iyileştirmek için de sürdürülebilirlik meydan okumasını ciddiye alıyor.(2)

Günümüzde çok sayıda ekosistem meydan okuması yetki sınırlarını aşıyor ve onlar için tek tek şirketlerin veya bir endüstrinin tamamının bile kapasitelerini aşan sistematik değişiklikler yapılması gerekiyor.

Bu gibi durumlarda şirketler için en iyi yaklaşım, hükümetler, yatırımcılar, yerel topluluklar, sivil toplum kuruluşları (STK’lar) ve diğer şirketlerle ortaklıklara gitmek olabilir. Bu gibi ortaklıkları sıklıkla çok taraflı, ayrı duran ve karmaşık ortak girişimler olarak düşünmek gerekir.

Bu tip işbirlikleri bilhassa ilk günlerinde genellikle iyi, kötü ve bazen de çirkin denilebilecek aşamalardan geçer. Balıkçılık endüstrisine yönelik standartlar belirleyen bir ortaklık olan Denizcilik Yönetimi Konseyi’nin (MSC) başı ilk birkaç yıl boyunca sık sık değişen elemanlar ve istikrarsız fonlama nedeniyle çok ağrımıştı.

Ancak son 10 yıldır fevkalade etkili bir güç haline geldi. Onun sertifikalandırma standartları bugün global deniz mahsülleri hasadının yüzde 10’unu kapsıyor ve global müşterilerin neredeyse dörtte biri alışverişlerinde MSC etiketini görmek istiyor. Bu oran ise 100’ü aşkın ülkede satılan 20 binden fazla ürün demek.

Bu gibi işbirliklerinin nasıl işlediklerini anlamak için düzinelerce şirket, hükümet ve STK liderleriyle mülakatlar gerçekleştirdik. Yaptığımız bu araştırmanın ardından da başarının ardında yatan 7 temel prensip tanımladık.~

İşbirliği gerektiren net sebepler tanımlayın
“Ortak kuruluşlardan her birinin önemli bir şeyler başarmaları için gerek duyulan girişim. ‘Biz bunu kamu yararına yapacağız’ veya ‘Biz bu işin dışında kalmak istemiyoruz’ gibisinden hedefler yeterli değildir”.
- Nigel Twose, Etki Yaratma Bölümü Direktörü, Uluslararası Finans Kurumu, Dünya Bankası Grubu
Organizasyonlar sadece hayır demek veya dışında kalmak istemedikleri için sürdürülebilir bir ortaklığa imza attıklarında, adanmışlıkları zayıf kalabilir. Yeni doğmakta olan bir ortaklığın kurucularının ise onun yerine güçlü nedenler tanımlamaları gerekir:

Örneğin balık rezervleri, temiz içme suyu veya ormanlar gibi kârlı kaynakların veya girdilerin uzun vadeli kalıcılığını sağlamak veya onları işletmek için ruhsat vermek gibi. Eğer katılımcılar, bu gibi motivasyonları tam olarak saptayamazsa bu misyonun eğreti tanımlandığının bir işareti olabilir.

Herhangi bir işbirliği, temel dürtüleri ister ticari, ister çevreci ister ise sosyal olsun bütün taraflar için bir anlam ifade etmek zorundadır. Gerçekten tek sürdürülebilir güdü net şekilde tanımlanmış kişisel çıkardır. Kanada’daki Kum Petrolü İnovasyon Birliği’ni oluşturan şirketler için de kesinlikle bu geçerliydi.

Bu aslında Kanada’nın katranlı kumlarından petrol çıkaran şirketlerin kurduğu bir organizasyon. Hedefleri ise kamuoyunda ciddi tartışmalara sahne olacak bir endüstrinin çevresel performansını artırmak için AR-GE çalışmalarını paylaşmak.~

Bazen dışsal olaylar farklı oyuncuları bir değişikliğin kaçınılmaz olduğunu kabullenmeye zorlayabilir. Kuzey Atlantik’te Grand Banks morina balıkçılığının 1990’ların başında ölmesiyle ticari balıkçılık sektörü sürdürülebilir balık hasadı teknikleriyle daha fazla ilgilenmeye başlamış ve MSC’nin kurulması için gerekli zemini yaratmıştı.

Büyük bir soruna kıyasla küçük bir sorun çerçevesinde işbirliğine gitmek çok daha zor olabilir, çünkü ona çözüm bulmanın ödülü ya insanları yeterince heyecanlandırmaz ya da harcanan çabaya değmez. Sadece kamuoyunda dikkatleri üzerine çekmeye yarar. Her ne kadar hiç kimsenin sadece PR amaçlı olarak bir ortaklığa katılmaması gerekirse de reklam ve ilerleme el ele birlikte de gidebilir. İlgi odağı olmak çok daha fazla destek sağlayabilir, itibar artırabilir ve momentum yaratabilir.

Afrika’da gıda güvenliğini iyileştirmeye yönelik bir ortaklık bu bağlamda iyi bir başlangıçmış gibi görünüyor. Dünya Ekonomik Forumu 2011 yılında Afrika tarımındaki özel yatırımları artırmaya odaklanan bir kamu-özel sektör ortaklığı platformu olan Grow Africa’yı kurmak için Afrika Birliği ile birlikte çalışmıştı.

2012 yılında ABD Başkanı Barack Obama, Gıda Güvenliği ve Beslenme için Yeni İttifak’ın kurulduğunu duyurarak bu ortaklık yaklaşımının ardında G8’in ağırlığının da olmasını sağlamıştı. 2012 sonu itibarıyla G8’in Yeni İttifakı ile Grow Africa birlikte çalışarak yaklaşık 50 yerel ve global şirketin 3 milyar dolardan fazla miktarda özel sektör yatırımları yapma taahhüdünde bulunmasını garantilemişti.~

Bir ‘iyilik meleği’ bulun
“Organizasyonun başarmaya çalıştığı şey uğruna kendisini tam anlamıyla adamış ve siperde ölmeyi göze almış bilgili bir çekirdek kadroya sahip olmak çok önemlidir.”
- Çevreci bir STK kampanyası başkanı
Bütün başarılı işbirliklerinin arkasında muhakkak bu çabayı başarılı kılmak için kendi payına düşen finansal, insani ve politik sermayeden daha fazlasını yatıran bir veya birkaç organizasyon vardır. İlk adımı atanlar, en büyük riskleri üstlenirken sonradan katılanlar neredeyse hiç yatırım yapmadan kârlı çıkacakları ve işin cezbediciliği sonradan ortaya çıkacağı için koordine bir eylem zor olabilir.

Ancak birilerinin işe başlaması gerekir, yoksa hiçbir şey olmaz. Burada “iyilik melekleri" devreye girer. Onlar riskin önemli bir kısmını üstlenir ve güven kurulması için gerekli cömertliği ve irade gücünü sunar.

Üstün performanslı ve itibarlı bütün kuruluşlar, sabırlı, güvenilir ve cesaretli olduğu müddetçe hepsi de birer iyilik meleği olabilir. 2007 yılında GE kendi CEO’su Jeff Immelt aracılığıyla Birleşik Devletler İklim Eylem Ortaklığı’nın (USCAP) tohumlarını atarak ve diğer şirketlerin de katılmalarını sağlayarak böylesi bir rol oynamıştı.

Basit ama inandırıcı hedefler belirleyin
“STK’ların ve özel sektörün farklı güdüleri vardı ama hedefleri birdi: Sürdürülebilir balık rezervleri sağlamak.”
- Antony Burgmans, Unilever'in eski başkanı ve CEO'su ve MSC'nin kurucu ortağı
Bir işbirliğinin tökezlemesinin kesin nedenlerinden biri de ortakların farklı ajandalara sahip olmasıdır. Buna önlem almak için herkesin üzerinde uzlaştığı ve tercihen tıpkı bir tampon çıkarmasına benzeyen istek uyandırıcı bir hedef belirleyin. ~

Bir işbirliğinin heyecan verici ve önemli bir fikir ile desteklenmesi ve arkasında diğerlerini harekete geçirecek bir vizyon yaratması şarttır. Onun aynı zamanda kendi karşıtlarını da harekete geçirebileceğinden korkmayın; eğer geriden bir itme gelmiyorsa o zaman belirlenen hedef yeterince ihtiraslı değil demektir.

Bu işin nasıl yapılacağını MSC gayet iyi gösteriyor. Bu aslında 1997 yılında Unilever ile Dünya Doğayı Koruma Vakfı (WWF) arasında bir işbirliği olarak başlamıştı. O sıralar Unilever dünyanın en büyük balık perakendecisiydi. Bu ortaklık kurulurken her iki organizasyon da çeşitli meydan okumalarla yüzleşmişti.

Kâr amacı gütmeyen bazı kuruluşlar, kendi düşüncelerine göre WWF’yi çok uluslu bir şirketle birlikte çalışarak ilkelerinden taviz vermekle eleştirmişti. Unilever’in liderlik ekibi ise bunun iyi bir fikir olup olmadığı konusunda ikiye bölünmüştü. Denizcilikte sürdürülebilirlik standartlarının geliştirilmesine çok sayıda balıkçılık şirketi ile bazı hükümetler de karşı çıkmıştı.

Ancak gerek Unilever gerek WWF liderlerinin sürdürülebilir balıkçılık uygulamalarının teşvik edilmesine dair net bir hedefe adanmışlıkları sayesinde bu proje aksamadan yürüdü. Son derece başarılı Orman Yönetim Konseyi’nin (FSC) gelişimini kendilerine örnek alan bu ortaklar, ticari balıkçılar, hükümetler ve çevreci organizasyonlar gibi paydaşlara danışarak işe başladı.

Ancak ondan sonra sürdürülebilir balıkçılık uygulamalarını ve deniz mahsüllerinin izlenebilirliğini oluşturan standartları tasarladılar ve bunlar düzenli olarak yeniden gözden geçiriliyor. MSC 1999 yılında Unilever ve WWF’nin kontrolü dışında bağımsız bir kâr amacı gütmeyen kuruluş olarak faaliyet göstermeye başladı.

Profesyonel yardım alın
“Tarafsız bir arabulucuya sahip olmak çok önemlidir. Bu kolaylaştırıcının nötr ve çok güçlü olması ve insanlara acımasızcasına hızlı yol aldırtması gerekir. Burada tuttuğunu koparacak birine ihtiyaç vardır.”
- Darrel Webber, genel sekreter, Sürdürülebilir Hurma Yağı Yuvarlak Masası (RSPO)
İşbirliklerinin çoğunun kurulabilmesi için bir kolaylaştırıcıya gerek duyulur. Organizasyonlar bir araya geldiğinde her birinin kendilerine has güdüleri, önyargıları ve organizasyonel kültürleri vardır. Organizasyonların birbirlerinin rakibi olmaları veya bambaşka sektörlerden veya kültürlerden gelmeleri durumunda çatışma ihtimali maksimum seviyededir.~

Bilhassa ilk birkaç ay oldukça çetrefilli geçer. Üyeler, bu işe eleman tahsis etmekte genellikle ağırkanlı olur ve genel eğilim önce diğerleri kaynaklarını ortaya dökene kadar beklemektir. Bir işbirliği eleman tahsisatı pazarlıkları sürerken bile bir kolaylaştırıcı için fon bulunarak yol katedebilir.

Örneğin RSPO’nun hurma yağı sertifikasyon standartlarını belirlerken aralarında çevreci kâr amacı gütmeyen kuruluşlardan hurma yetiştiricilerine kadar yedi farklı çıkar grubununun bulunduğu geniş bir yelpazedeki kuruluşları uzlaştırması gerekmişti. RSPO’nun ilk standardını oluşturması tam iki yıl sürmüştü.

RSPO’nun CEO’su bu zahmetli süreci hızlandırmak ve taraflar ortak bir zeminde uzlaşıncaya kadar tartışmalarını sağlamak için bağımsız bir üçüncü parti kolaylaştırıcıyı işe almıştı.

Zaman içinde, güven ve itimat kuruldukça ve grup tasarımdan kurumsallaşma aşamasına geçtikçe, başarılı bir işbirliğinin bu kolaylaştırıcıdan kurtulması gerekir. İdeal olanı ise birbirleriyle çatışan çıkarları olan şirketlerin temsilcileri olarak işe başlayan bireylerin ortak bir hedef doğrultusunda çalışan birbirine bağlı bir grup haline gelmesidir.

İşbirliğine iyi insanlarınızı tahsis edin
“Şayet bizim gibi bir şirket bir şeyin stratejik olduğuna inanıyorsa o zaman biz ona stratejik bir işmiş gibi kaynak tahsis ederiz.”
- Neil Hawkins, sürdürülübilirlikten sorumlu kurumsal başkan yardımcısı, Dow Chemical
Eğer üye organizasyonlar kaliteli elemanlarını tahsis etmekten kaçınıyorsa bu organizasyonların net bir katılım nedenleri olup olmadığını kontrol edin ve onlara neden bu işbirliği içinde yer aldıklarını sorun. Eğer iyi insanlar gönüllü olmuyorsa o zaman onların sadece bir iyilik meleğinin sunabileceği türden daha sağlam bir güvenliğe ihtiyaçları var demektir.

Ya da basit ve inandırıcı hedeflerin sunabileceği netliği görmek istiyorlardır. Onlar kendilerinden ne yapmaları istendiğini ve bunun yapılmaya değer bir şey olup olmadığını bilmek zorundadır. Önemli bir işbirliğinde çalışıyor olmak heyecan verici bir kariyer basamağı olmalıdır, çıkmaz bir sokak değil.

Başlangıçta yani sanki yeni bir teknoloji şirketi kuruyormuş gibi çabalanırken bir işbirliğinin vizyonu çok önemlidir. Hedeflere inandıkları takdirde yetenekli insanlar varlarını yoklarını o işe adar. USCAP’taki katılımcılardan biri şöyle demişti: “Eğer mezar taşıma bir şey yazdırmayı düşünecek olursam o kesinlikle bu çabam olurdu.”~

Dahili olarak üst liderlik ekibinin kendini adaması çok önemlidir. Liderlik olmaksızın orta kademe yönetim sıklıkla eyleme geçecek iradeyi gösteremez tıpkı gerekli karar verme becerisini gösteremediği gibi. Onun yerine alışık olduğu üzere şirketi kayırmaya meyillidir. Çapraz sektörlü işbirlikleri doğaları gereği “alışık olunmayan şirketler”dir.

Başarılı işbirlikleri en azından başlangıçlarında kurucu organizasyonların liderleri tarafından yönlendirilirler. Norveçli suni gübre şirketi Yara, Grow Africa’nın eşbaşkanı olmayı kabul ettiğinde, bu rol için kendi kıdemli başkan yardımcısını tahsis etmiş ve onu kendi CEO’sunun kamuoyu nezdinde sürdürdüğü tanıtımlarla desteklemişti.

Başarının tanımlanmasında esnek olun
“Ortaklar bir işbirliğinin dünyayı değiştireceğini düşünür. Ardından bu olmayınca da çuvalladıklarını zannederler. Oysa işbirlikleri genellikle bir şeyleri değiştirir yani sistemin çalışma ve sonuç üretme bölümlerinden bazılarını... Bu, değişimin doğasını anlamakla ilgili bir şeydir.”
- Simon Zadek, misafir araştırmacı, Tsinghua School of Economics and Management, Pekin
Başarı hiç beklenmedik yerlerden gelebilir. Onunla kucaklaşmaya ve onu temellendirmeye hazırlıklı olun. USCAP, Ulusal Emisyon Ticaret Yasası’nı çıkarmak için yola çıkmıştı. Her ne kadar bu gerçekleşmediyse de 11 ABD eyaleti bu gibi sistemleri kurumsallaştırdı ve çoğu ülke de bunları uyguluyor veya üzerinde düşünüyor. Peki bu başarı doğrudan USCAP’e atfedilebilir mi? Hayır. Ancak bu ortaklık şirket dostu bir yaklaşım geliştirerek onun önünü açmış olabilir mi? Büyük bir ihtimalle.

Benzer şekilde MSC de imza atan yüzde 10’lukbalıkçı grubunun da ötesinde balıkçılık endüstrisini değiştirdi. Çok sayıda STK ve diğer aktörler bugün balıkçılarla birlikte çalışıyor ve MSC sertifikasyonunun altın standardını asla tutturamasalar da onların pratiklerini geliştiriyorlar. Bu yüzden işbirliğinizin tam da sizin istediğiniz şekilde dünyayı değiştiremese de oyunun kurallarını pozitif yönde değiştirebileceğini sakın unutmayın.

Gitmesine izin vermeye hazır olun
“1997 yılından buyana FSC içinde yer almıyorum. Bu organizasyon doğmuş, büyümüş ergen olmuştu ve çekip gitmesi, bir iş bulması ve kendi işini yapması gerekiyordu.”
- FSC'nin kuruluşuna katılmış bir STK eylemcisi
Bir nokta gelir ki bir ortaklık ya çözülür ya da bağımsız bir varlık haline gelir. Bu sürecin planlanması şarttır. Bazı işbirlikleri belirli bir hedefi tutturmak için tasarlanır. Bu hedef bir kez tutturulduktan ya da başarı penceresi bir kez kapandıktan sonra kepenkleri kapatmanın vakti gelmiş demektir. Hiçbir işbirliği, kullanışlı yaşam ömründen daha uzun bir süre hayatta tutulmamalıdır.~

Diğerleri ise tıpkı FSC gibi kalıcı, kendi kendini sürdürebilen ve bağımsız kuruluşlara doğru evrimleşir. Bu gibi durumlarda kurucular genellikle uzun vadeli fonlama modeli oturtulduktan ve işin başına kapasiteli bir lider geçtikten sonra bu resimden çıkar. Hoş karşılanan bir misafir ama besbelli ki günlük bazda artık ihtiyaç duyulmayan biri olarak başardığınızı bilmenin gururuyla kendinizi iyi bir ebeveyn gibi hissedersiniz.

(1)    John Browne ve Robin Nuttall, “Kurumsal sosyal sorumluluğun ötesi: Entegre dışsal uğraşılar,” Mart 2013, mckinsey.com.

(2)    Sheila Bonini ve Stephan Görner, “Sürdürülebilirlik işi: McKinsey Global Anket sonuçları,” Ekim 2011, mckinsey.com.

Bu makalenin bir başka sürümü aynı zamanda Turbulence'da da yayınlanmaktadır. Toparlanma için İşbirliğine Yönelik Kurumsal bir Perspektif (Amsterdam University Press, 2014).

Marco Albani, McKinsey’in Roma ofisinde kıdemli bir uzmandır ve Ron Ritter da Londra ofisinde çalışan bir müşavirdir.