Gerçek Dünya için Viral Pazarlama

Basiret

İş dünyasının ufkunda eğilimler, insanlar ve eylemler üzerine bir araştırma

Duncan J. Watts ve John Peretti

Duncan J. Watts ([email protected]) Columbia University, New York’ta sosyolji profesörü. Burada Collective Dynamics Group’u yönetiyor. Six Degrees: The Science of Connected Age’in (Norton, 2003) yazarı. Jonah Peretti ([email protected]) Huffington Post, BuzzFeed ve Contagious Media.org’un kurucu ortağı.

Viral pazarlama yakın dönemde büyük bir heyecana yol açtı; bunun nedeni kısmen, bu yöntemin bedava bir öğle yemeğine benzemesidir: Fikrinizin, ürününüzün ya da mesajınızın tohumlarını yeşertmek için küçük bir insan grubu belirleyin; bunu viral olarak sürdürün ve sonra da hiç çaba harcamaksızın milyonlara nasıl yayıldığını izleyin. Ne yazık ki başarılı viral ürünlerin yüksek profile sahip olanlarının –FlashMob’lar, Star Wars Kid ya da JibJab’in seçim parodisi- her birine karşılık, birçok başarısız girişim söz konusudur. Viral özelliklere sahip mesajları güvenilir bir şekilde tasarlamak, bunların yayılmasından sorumlu olacak bireyleri öngörmek olduğu gibi, son derece zordur. (Bakınız Duncan Watts’ın, HBR’nin 2007 Şubat sayısı, “Tesadüfen Etkili İnsanlar” adlı makalesi).

Öte yandan, ciddi tuzaklara düşmeyi önleyerek, şirketlerin, viral pazarlamanın öngörülerinden faydalanması mümkündür. Bu noktada biz, viral pazarlama araçlarıyla eski moda kitlesel iletişim araçlarını, kulaktan kulağa pazarlama gibi “saf” viral yaklaşımların sunabileceğinden çok daha öngörülebilir sonuçlar sağlayan bir tarzda birleştiren ve “büyük kaynak” olarak adlandırdığımız bir yaklaşım öneriyoruz.

Standart viral pazarlama modeli, salgın hastalığın yayılması ile ilgili bir analojiye dayanmaktadır. Çekirdek bir bireyler grubunun salgını arkadaşlarına bulaştırdığı ve her hastanın enfekte ettiği yeni hastaların “reprodüksiyon oranı” ya da R olarak adlandırıldığı bir durumu varsayar. R 1’den büyük olduğunda mesajı alan herkes bunu bir başkasına iletecek, bunlar da aynı şeyi yapacak ve mesajın savunucuları bu yolla artacaktır –tam anlamıyla bir salgın. Bunun aksine, viral mesajlarda R’nin 1’den küçük olduğu durumlar başarısızlık olarak kabul edilir. Bunun nedeni, hastalıkların ortaya çıkması durumunda olduğu gibi, viral kampanyaların tipik olarak küçük çekirdek gruplarda başlaması ve hızla R’nin salgın eşiğini, yani 1 noktasını aşmasıdır.

Ancak salgın analojisinin önemli bir kusuru vardır: Hastalıkların aksine şirketler, potansiyel olarak devasa tohumlar yaratmak için reklam yöntemlerini kullanabilir. Eğer başlangıç tohumu yeterince büyükse ve R 1’den küçükse bile, yayılma süreci ilave insanlara ulaşarak kuşaklar boyu sürebilecektir. Üstelik, pazarlamacılar sosyal olarak paylaşılması kolay araçlar sağlayarak, mesajlarının reprodüksiyon oranını emin bir şekilde yükseltebilirler –R’deki küçük artışların bile hasta sayısını inanılmaz artırdığı düşünüldüğünde bu, önemli bir noktadır.

Örneğin, bir reklam ajansının Web’de standart bir ilan satın aldığını ya da TV izleyicilerini belirli bir Web sitesine yönlendirdiğini, ya da potansiyel müşterilerle ilişki kurabilmek için bir e-posta listesi kullandığını hayal edin. Kullanılan metoda bağlı olmaksızın kampanya büyük bir dönüşüm miktarı (M) ortaya çıkaracaktır –ilgili Web ilanına ya da bağlı linke tıklamaya yeterince istekli insanlar. Geleneksel olarak bu nokta, elde edilmek istenen nokta olacaktır, ama şimdi bu M izleyicilerinin ilgili ilanı başkalarıyla da paylaşabildiğini hayal edelim. Başka bir deyişle, daha önce mesajın toplam izleyici kesimini oluşturanlar artık, yeni eklenen insanların bunu arkadaşlarına, onların da kendi arkadaşlarına ilettiği vs. bir viral kampanyanın büyük kaynağı haline gelecektir.

Bu sürecin sınırsız biçimde ilerlemesini sağlayarak ve 1’den küçük bir reprodüksiyon oranı varsayarak, (detayları http://cdg.columbia.edu/cdg/papers’ta bulunabilecek) basit bir matematik hesabı, nihai sayının yaklaşık olarak N ÷ (1-R)’ye ulaşacağını ortaya koymaktadır. Böylece, örneğin eğer bir kampanya 0.5 reprodüksiyon oranı sağladıysa, bu, her kuşağın bir öncekinin yarısı kadar sürece katıldığı anlamına gelmektedir. Yani başlangıçtaki 10,000 insan virüsü 5,000 kişiye, bu 5,000 kişi de 2,500 kişiye vs. şeklinde işleyen süreç, sonuçta 20,000 kişiye ulaşacaktır –bu da geleneksel kampanyayla ulaşılabilecek sayının iki katıdır.

Geçtiğimiz iki yılda birçok şirket, kar amaçlı olmayan bir medya kuruluşu olan Eyebeam’den Michael Frumin’in, insanları mesajlarını arkadaşlarına iletmeye teşvik etmek için geliştirilen ForwardTrack adlı açık kaynak yazılımını kullanarak, başarılı büyük-kaynak kampanyaları gerçekleştirmiştir. ForwardTrack’i kullanan kampanyaların hiçbirisi eşiği, yani 1’den büyük bir reprodüksiyon değerini geçememiştir –ama büyük mail listeleriyle başlayarak, bütün kampanyalar etkileyici sayıda ilave insana ulaşmayı başarmıştır.

Örneğin, -2004’te silahların kontrolü için StoptheNRA ve Brady Campaign tarafından başlatılan bir girişim olan- Tom’un Dilekçesi adlı kampanyada 0.58 reprodüksiyon oranı elde edilmiştir. Bu da ForwardTrack’in, başlangıçtaki 22,582 üyelik tohum kitleyi iki katından fazlasına çıkardığını göstermektedir. Tom’un Dilekçesi’nin başarısından etkilenen Procter & Gamble, sıradan deterjanlara göre enerji tasarrufu sağlayan Tide Coldwater ürününü tanıtmak için düzenlediği bir viral kampanyada ForwardTrack’i kullanma kararı aldı. Bu kampanya 0.041 gibi çok daha düşük bir reprodüksiyon oranı elde etti, ancak daha büyük bir tohum grubuyla -900,000’in üzerinde insan- başladı ve forward etme özelliğinin olmadığı durumda ulaşamayacağı ilave bir 40,000 kişiye ulaşmayı başarabildi.

Her katılımcı adına Hurricane kasırgası için 1 $ bağışta bulunmayı (25,000 $’a kadar) taahhüt eden Oxygen Network tarafından başlatılan diğer bir kampanya, o ana kadar kaydedilmiş en yüksek reprodüksiyon oranına -0.769- ulaştı ve başlangıçtaki 7 bin 604 kişilik çekirdekten 23 bin 544 katılımcıya ulaşmayı başardı.

Bizim büyük-kaynak yaklaşımımız gerçek anlamda viral pazarlamanın gizemine sahip olmasa da, tamamlanması kolaydır ve düşük maliyetle reklam alanını güvenli bir şekilde genişletir. Eşit ölçüde önemli bir nokta da, büyük-kaynak pazarlama yöntemi büyük sayıda sıradan insanın gücünü bir araya getirdiği için, başarısı etkili bireylere ya da tek tek insanlara bağlı değildir; böylece de yöneticiler bulaşıcı fikirlerin kimin aracılığıyla ve nasıl yayılacağını öngörme konusunda verimli pratikler yaşama fırsatı bulabilir.

Örgütsel Davranış

Çalışanlar Konuşmaktan Neden Korkar
James R. Detert ve Amy C. Edmondson

James R. Detert ([email protected]) Pennsylvania eyaletinde University Park bünyesinde bulunan Smeal College of Business’te yönetim alanında yardımcı profesördür. Amy C. Edmondson ([email protected]) Harvard Business School, Boston’da Yönetim ve Liderlik alanında Novartis Profesör’dür.

Bir çalışanın, arkadaşına “Eğer müşterilerin neler söylediğini yöneticiye anlatırsam... acaba kariyerime zarar gelir mi?” diye dertlendiğini duyarsanız ne düşünürsünüz?  Önde gelen bir yüksek teknoloji şirketinde iletişim üzerine yürüttüğümüz bir araştırmada duyduklarımız, tamı tamına buydu. Çalışmamız bu tarz bir oto-sansürün, en alttan en tepe yönetime kadar yaygın olduğunu ortaya koymaktadır.

Şirkette her seviyeden yaklaşık 200 kişiyle görüşerek, çalışanların fikirlerini üstlerine söylemelerine –ya da söylememelerine- yol açan faktörleri sitematik olarak tanımlamaya çalıştık. Şirket, arabuluculuk ve şikayet prosedürleri gibi, insanları ciddi sorunları hakkında konuşmaya teşvik edecek birçok resmi mekanizmaya sahipti, ancak buna rağmen yakın tarihte sorun yaşamış çalışanlarla yapılan görüşmeler, insanların konuşmayı sakıncalı bulduğunu ya da işlerin geleneksel yapılış tarzına meydan okumayı tehlikeli bulduğunu ortaya çıkardı. Üstelik sessiz kalmayı tercih ettikleri durum genellikle sorunlar değil, ürünleri, süreçleri ve performansı geliştirmeye dönük yaratıcı fikirlerdi.

Neden? Tek ifadeyle, kendini korumak. Çalışanların muhbirlik gibi bazı konuları dile getirmekten korkma nedenleri anlaşılırken, doğal korunmacı içgüdünün aslında şirketin işine yarayacak fikirlerin söylenmesini bile engelleyecek kadar güçlü olduğunu gördük. Görüşmelerimizde çalışanların, kendileriyle ilgili durumlar hakkında konuşarak alacakları riskler konusunda duyarlı olduğu ortaya çıkarken, fikirlerini paylaşmanın şirkete olası faydaları konusunda kafalarında belirsizlik olduğu anlaşıldı. Böylece, insanlar sessiz kalmakla içgüdüsel olarak güvenlik sağlamaktadır. Yaygın olarak vardıkları sonuç ise, “Şüphedeysen, ağzını kapalı tut” olmaktadır.

Bazı durumlarda çalışanlar, geçmişteki önerileri yöneticiler tarafından hoş karşılanmadığı için konuşmaktan korktuklarını söylemektedir, ama bu sık karşılaştığımız bir durum olmadı. Korkuyu yaratan ana faktör, kolektif mit kültürüdür –örneğin, ortalık yerde konuşan birilerinin, bir Ar-Ge müdürünün dediği gibi “şirketten aniden kaybolup gitmeleri” hikayeleri.

Örtülü ve açıkça sınanmamış varsayımlar da sessizliğe yol açmaktadır. Birçok insan, kurumsal hiyerarşide kendisinden yukarıda yer alanlardan edindiği bilgileri saklamayı tercih etmekte; çünkü –hiçbir temele dayanmaksızın- üstünün ilgili konu, proses ve projenin sahibi olduğunu ve değişim gerektiren önerilerden güceneceğini düşünmektedir. Çalışanlar aynı zamanda (yine doğrudan tecrübelerine dayanmaksızın), orta kademe yöneticilerin de bulunduğu ortamlarda değişim için yapıcı fikirler söylediklerinde patronun bunu ihanet olarak algılayacağını, ya da diğer astlarının yanında bir ast tarafından eleştirilmekten utanacağını düşünmektedir.

Böylece, bulgularımız gösteriyor ki, konuşmayı teşvik etmek basitçe (işe yarasa bile), dönek liderler ya da kovulma tehdidi gibi bariz engelleri kaldırma meselesi değildir. Direkt telefonlar ya da öneri kutuları gibi resmi uygulamalar meselesi de değildir. Çalışanların katkıda bulunma konusunda güvende hissetmelerini sağlamak, konuşmalarının maliyet (kişisel ve anlık) ve fayda (kurumsal ve gelecek) ilişkisini anlama tarzlarını dönüştürecek, derin bir kültürel değişim gerektirir.

Liderler maliyetleri azaltmak için diğerlerinin fikrini açık bir biçimde davet ve takdir etmelidir (bu, bütün önerileri uygulayacakları anlamına gelmez). Liderler aynı zamanda, sessizliği güçlendiren mitlere ve varsayımlara karşı aktif biçimde meydan okumalıdır. Örneğin, yaygın inancın aksine, önerilerin patrona bire bir yapılmaması gerektiğini açıkça söylemelidirler –fikirlerin en çok, açıkça tartışıldığında ve diğerlerinin bunları geliştirmesi sağlandığında işe yarayacağını vurgulamalıdırlar.

Çalışanlar aynı zamanda, söylediklerinin takdir edilmesinin ötesinde, almayı umdukları ödüle karşılık olası sınanmamış ve soyut maliyetleri dengeleyebildiklerinde daha fazla katkıda bulanacaklardır –bu da somut bir şeydir. Yöneticiler için bir seçenek de ödül sistemini yeniden oluşturmaktır –böylece çalışanlar gönüllü olarak verdikleri fikirlerin yol açtığı maliyet tasarrufu ve gelir artışının sonuçlarını doğrudan paylaşabilirler.

Müşteri İlişkileri

Büyük Bir Gülücükle Hizmet

Çalışanın gülücüğü ne kadar büyük olursa müşteri o kadar mutlu olur. Bu, Penn State ve Bowling Green State üniversiteleri tarafından gerçekleştirilen yeni bir araştırmanın sonucudur.

Patricia Barger ve Alicia Grandey, eğitimli gözlemcilerin yardımıyla, kafelerde müşteri ve çalışanın karşı karşıya geldiği 173 durumu izlediler ve karşılaşmaların farklı noktalarında çalışanın “gülüş gücünü” “yok”tan “maksimum”a (gösterilen diş sayısını temsil eder biçimde) sıraladılar. Araştırmacılar karşılaşma bittikten sonra müşterileri durdurup hizmetle ilgili düşüncelerini sordular. Ve sonuçta da müşterinin, çalışanın gülüşü ne kadar büyükse işinde o kadar uzman olarak gördüklerini ve –ortalama iki dakika kadar süren- karşılaşmanın da o kadar tatmin edici olduğunu söylediler.

Ama araştırmacılar, çalışanları gülmeye zorlamanın ters tepebileceği uyarısında bulunmaktadır. Kendilerini öyle hissetmedikleri halde çalışanları müşteriye dostça davranmaya zorlamak, işi bırakma ve depresyonla sonuçlanabilmektedir. Ayrıca zoraki gülücükler sahte görünmektedir ve yine araştırmalara göre, müşteriler hileyle karşılaştıklarını bilmekte ve bunu takdir etmemektedir.
Eğer yöneticiler çalışanlarının gülerek hizmet etmesini istiyorlarsa, bunu emretmekten daha iyi yollarla yapmalıdırlar. Samimi gülüşü teşvik eden bir ortam yaratabilirler.  Barger ve Grandy’nin önerisine göre, “işçi alım sisteminde olumlu duyusal ifadeyle ilgili bir kıstas” kullanabilirler –kısaca tercüme edilirse bu, “mutlu insanları işe alın” anlamına gelmektedir.

Muhasebe

Gelirleri Anladığınızı mı Düşünüyorsunuz
Robert Shaw ve Vincent-Wayne Mitchell

Robert Shaw ([email protected]) Cass Business School, Londra’da misafir profesördür ve Vincent-Wayne Mitchell ([email protected]) aynı kuruluşta tüketici pazarlama alanında profesördür.

Gelir, iş dünyasında en az anlaşılan, kötü yönetilen ve ilişkili kıstaslardan yoksun bir unsurdur. Bu durumun sonucu olarak da, birçok yönetici somut verilere dayanmak yerine boş bir güvene dayanarak gelirle ilgili kararlar almaktadır –bu da tüm süreçteki değere zarar vermektedir. Bunun böyle olduğunu incelediğimiz düzinelerce şirkette gözlemledik.

Muhasebe raporlarına dayalı gelir kesintilerini ve bunun yol açabileceği sonuçları ele alalım. Tipik bir haftalık ya da aylık raporda her gelir akışı kalemi için maliyet, varlıklar ve borçlarla ilgili bir sürü rakam yer alır. Daha da ötesi, gelir kesintisine mazeret olarak, “sektörümüzde negatif müşteri tutumu”, “yetersiz perakende desteği” veya “rakibin artan faaliyeti” gibi belirsiz ifadelere yer verilmektedir.

Bu tür yorumlar o kadar geneldir ki, bunlara itibar eden yöneticiler gelir hareketindeki değişmenin gerçek kaynaklarını atlayabilir ve sonuçta ortaya birbiriyle çelişen amaçlar çıkabilir. “Müşterinin negatif tutumu”nu yok etmeye dönük bir reklam kampanyası, bunu yapmak yerine sadece müşteri beklentilerini artırabilir ve tatminsizliği körükleyebilir. “Perakende desteği” sorununu çözmeyi amaçlayan bir fiyat promosyonu, markanın ana konumunun altını oyar ve karları düşürür. “Rakibin faaliyeti”ne karşılık olarak yeni bir ürün hattı ya da ambalaj tasarımı oluşturmak sadece maliyetleri artırır ve mevcut ürün ranjından elde edilen satış gelirlerini yok eder.

Şirketinizin en azından temel bir gelir idaresi tarzına sahip olduğunu düşünebilirsiniz. Ama kendinize şu soruları sorun: Şirketinizde gelirleri yüzde 1 artırmanın maliyeti nedir? Gelir büyümesinde en büyük etkiye sahip olan faktör -reklam, satış promosyonları, doğrudan pazarlama, ürün inovasyonu- hangisidir? Eğer kimse bunlara ayrıntılı cevap veremiyorsa, şirketiniz gelir muhasebesi yeteneğine sahip değildir.

Gelirleri anlamak ve yönetebilmek için şirketlerin üç tip gelir rakamını somut olarak iyi kavramaları gereklidir. Statü rakamları, yöneticilere her üründen elde edilen gelirlerin büyüklüğünü ve kaynaklarını, müşterileri ve satış ekibini anlatır. Tepki (Response) verileri, fiyat, ürün özellikleri ya da reklam gibi faktörlerdeki değişime tepki olarak, gelirlerin nasıl düştüğünü ya da yükseldiğini açıklar. Limit verileri, müşteri iştahı doyurulduğunda, moda değiştiğinde veya harcama gücü tükendiğinde ürünler için talebin limitlerini belirler.

Şirketler genellikle maliyetleri yönetmek için istihdam ettikleri muhasebeciler ordusu ve sofistike teknolojilerin gelirlere de ışık tutacağını varsaymaktadır. Ancak maliyetler ve gelirler kökten farklı davranışlara sahiptir. Maliyetler aktiftir; gelecek etkilere doğrudan yol açarlar. Hacmin malların maliyetiyle ilişkisi genellikle lineerdir ve birçok yönetim muhasebecisi maliyet-hacim ilişkisini hesaplarken lineer denklemler kullanır.

Bunun aksine, gelirler, geçmişteki faaliyetin pasif (ve genellikle dolaysız) sonucudur, bu nedenle de gelirleri anlamak, geriye dönüp şimdiki satışları etkilemiş olayların incelenmesini gerektirir ve bunları lineer olmayan ilişkiler yönetir. Örneğin, pazarlama harcamalarında yapılan yüzde 10’luk bir artış gelirlerde sadece yüzde 1 artışa yol açabilir ve yapılacak ilave yüzde 10’luk harcamaların yine yüzde 1 artış sağlayacağının garantisi yoktur. Azalan geri dönüşler ortaya çıktığında yatırımın şekline karşı gelir grafiği –doygunluk eğrisi-, karları maksimize etmek için harcanması gereken ideal miktarın belirlenmesinde kritik role sahiptir.

Gelirlerini tam olarak anlamak için şirketler nitelikli finansal modellemeler kullanmalı ve ekonometri uzmanlarıyla çalışmalıdır. Bunların “içeride” olmaması bir şanstır. Analizi gelir muhasebesi alanında uzman olmayan birisine yaptırmayın ve bu iş  (esasen altı rakam) için tecrübe ve birikime ödeyeceğiniz paranın bunlarla orantılı olacağını unutmayın. Bunun kadar önemli bir diğer nokta da, üst ve orta düzey yöneticilerin yanı sıra kurul üyelerini de gelir ölçümlerinin temelleri konusunda eğitin. Yeni modelleme uzmanlarınız size detaylı gelir raporları sunabilir, ancak stratejiyi belirleyecek insanların, bunların nasıl kullanılacağını bilmesi gerekir.

Fazla Mesai Gerçekten Ne Kadar Risklidir?

Harris Allen ve William Bunn, MD

Harris Allen ([email protected]) Brookline, Massachusetts’te bulunan bir danışmanlık şirketi olan Harris Allen Group’un başkanı ve aynı zamanda Yale University School of Medicine’da sağlık ve üretkenlik alanında konuşmacıdır. William Bunn, MD ([email protected]), Warrenville, Illionis’de bulunan International Truck and Engine’de sağlık, güvenlik ve üretkenlikten sorumlu başkan yardımcısı ve Northwestern University Feinberg School of Medicine’da profesördür.

Fazla mesaiye getirilen sınırlamalar birçok Avrupalı ve Amerikalı üreticinin düşük ücretli deniz aşırı şirketlere karşı etkin bir biçimde rekabet etme çabalarını köstekliyor. Ancak bizim International Turck and Engine’de (ITEC) yaptığımız gözleme dayalı çalışmamız, çalışma haftasının uzunluğu konusunda genel sınırlamalar koymanın kolaycı bir yaklaşım olduğunu ortaya koymaktadır.

Bu tür sınırlamalar uzun çalışma saatlerinin çalışanların sağlığına zararlı olduğu ve daha fazla hastalığa ve yaralanmaya yol açtığı iddialarına dayanmaktadır. Avrupa, Japonya ve Birleşik Devletler’de yapılan araştırmalarla desteklenen bu tartışma, Avrupa Birliği’nin 1993’te kabul ettiği ve çalışma saatlerini kısıtlayan (örneğin Fransa yasal çalışma haftasını 35 saatle sınırladı) Working Time Directive (Çalışma Süresi Yönergesi) gibi politikaları ateşlemiştir. Bu tartışma aynı zamanda, fazla mesainin her zaman tartışma konusu olduğu ABD’de işgücü görüşmelerine bir temel oluşturmaktadır.

Ne var ki bizim araştırmamız ancak belirli çalışma koşullarında belirli işleri yapan belirli tip çalışanların daha fazla hastalık, yaralanma ve daha az üretkenlik riski taşıdıklarını ortaya koymaktadır –o da ancak fazla mesainin belirli bir noktasından sonra. Araştırma aynı zamanda Çalışma Süresi Yönergesi gibi politikaların büyük bir noktayı atladığını göstermektedir: Çalışmanın ilk saatinden önce zaten var olan faktörler –sağlık gibi- hastalığın, yaralanmanın ve düşük performansın, uzun çalışma haftasına göre daha iyi habercileridir. Şirketler çalışma saatlerini sınırlamak yerine daha iyi bir sağlık yönetimi yoluyla hastalığı önleyerek, erken teşhis ederek, çalışan sağlığını ve üretkenliğini artırmada daha etkin olabilirler.

Birçok ağır sanayi şirketi gibi ITEC de işçilerin fazla mesai yapması durumunda daha maliyet-etkin olmaktadır. Fazla mesai şirketin emek maliyetini sınırlamasını sağlamakta ve kamyon ve traktöre olan döngüsel talebin karşılanmasını mümkün kılmaktadır. Araştırmamız döneminde, 2001’de, şirket politikası işçileri güçlü bir biçimde fazla mesaiye teşvik ediyordu; ortalama çalışma haftası 43 saatti. Ancak işçilerin ödemeleri ve iş göremezlik tazminatları yüksekti, böylece de şirkette işe gelme oranı sektör ortalamasının üzerindeydi.

Bunun üzerine ITEC, fazla mesainin etkisini değerlendirecek bir ekip oluşturdu. Sendika temsilcisi ve National Institue for Occupational Safety and Health (İş Güvenliği ve Sağlığı için Ulusal Enstitü) uzmanının da dahil olduğu ekibe bağımsız bir danışman liderlik ediyordu. Ekip fazla mesainin faydaları ile olumsuz etkileri arasında bir denge kurmaya çalıştı –daha fazla hastalanma ve yaralanma riski, işe gelemeyenlerin maliyeti, çalışma performansında düşüş (işe devamlılık) ve artan sağlık maliyetleri. Ekip çalışanlarla ilgili önceden edinilmiş verileri analiz ederek, bunları haftalık çalışma saatlerine göre sıraladı ve her birinin sağlık, güvenlik ve üretkenlik durumlarını, araştırmada belirtildiği gibi inceledi.

60 ve daha fazla saat çalışan işçilerin (özellikle de kadınların) kas/iskelet yaralanmalarına ya da hastalığa yakalanmış eski çalışanlara göre saat başına daha fazla ödeme talep ettiklerini ortaya çıkardı. Ancak, bu durumlar istisnaydı.

60 ve üzeri saat çalışan grupta yer alan diğer demografik özelliklere sahip işçiler bu riskleri taşımıyordu. Üstelik, daha az fazla mesai yapan (41 ila 59 saat) çalışanlarda 40 saat çalışanlara göre daha az fiziksel ve zihinsel rahatsızlığa, daha düşük performansa, işe bağlı daha az yaralanmaya ya da hastalığa da rastlanmadı. Bir kişinin temel sağlık yapısı, demografik özellikleri ve ödeme şekli (maaşlı ya da saatlik), ters bir sonucun ortaya çıkmasında uzun çalışma haftasından daha fazla öneme sahiptir. (Çalışma hakkında detaylar için Harris allen, Thomas Slavin ve William Bunn’ın, 2007 Ocak ayında Journal of Occupational and Environmental Medicine adlı yayında çıkan, “Do Long Workhours Impact Health, Safety and Productivity at a Heavy Manufacturer” adlı makalesine bakınız).

Önceki çalışmalar bu tür farkları kapsamamaktadır. Bunun nedeni muhtemelen bunların, çalışma süresi 40 saati geçen bütün işçilerin eşit ölçüde aynı yaralanma ve hastalanma riskine tabi olduğuna dair hipoteze dayanmalarıdır. Bizim, farklı işlerde çalışan farklı tipteki insanların farklı risk seviyelerine sahip olduğu yolundaki hipotezimizi doğrulamak için ise, daha dikkatli araştırmalar yapılmalıdır. Ayrıca demografi ve sağlık yapısı gibi faktörlerin etkileri üzerine de daha fazla araştırma yapılmalıdır.

Bizim çalışmamız, Çalışma Süresi Yönergesi gibi kısıtlamaların fazlasıyla kör olabileceğini ve rekabet etmeye çalışan şirketlere gereksiz yere engel olabileceğini savunmaktadır. Çalışanların ezici bir bölümü sağlıklarına, üretkenliklerine ve güvenliklerine zarar gelmeksizin, uzun saatler çalışabilir durumdadır. Bu da potansiyel olarak daha fazla ürün ve işçi başına daha yüksek karlılık demektir.