Hedefimiz Dünya Şirketi

30 yaş üzerindeki kuşak Tanju Argun ismini iyi bilir. Bir dönem, önce Netaş sonra Vestel’de önemli işlere imza attı. Ardından Ereğli Demir Çelik’te genel müdürlük yaptı. Bütün bu dönemlerde kalite alanında attığı adımlarla öne çıktı. Profesyonel yöneticiliğe 5 yıl ara veren Argun, şimdi Goldaş ile bir anlamda “geri dönüyor”. Genel koordinatörlük görevini üstlenerek kurumsallaşma çalışmalarını hızlandıran Argun, yeni görevinde hayli iddialı. “Dünya devleriyle yarışmak istiyoruz” diyerek yakın hedeflerini şöyle sıralıyor: “2007 yılında Türkiye, Rusya ve Çin’de yeni açılması planlanan mağaza sayısı toplam 160. 2007’de grubun yüzde 10-15’lik bir büyüme hedefi var.”

Tanju Argun, Goldart Holding’in yeni genel koordinatörü. Aslında onu Netaş, Vestel ve Ereğli Demir Çelik gibi Türkiye’nin en önemli kurumlarında aldığı etkin görevlerle tanıyoruz. Onu diğer liderlerden ayıran en önemli özelliği ise çalıştığı tüm bu şirketlerde, toplam kalite yönetiminde aldığı etkin sorumluluk ve Ar-Ge yatırımlarını artırmak için yaptığı çalışmaları… Argun, şimdi de Goldaş Kuyumculuk’ta bu misyonu üstlenmiş durumda.

Goldaş’ı gerçek bir dünya şirketi haline getirmeyi hedefliyor. Kurumsallaşmayı hızlandırarak uluslararası bir marka yaratmak için çalışıyor. Argun, bütün patronların kurumsallaşmak istediklerini ancak büyüttükleri bebeklerini de kimseye emanet edemediklerini belirtiyor ve ekliyor: “Bebeklerini bakıcıya bırakamıyorlar. Ama bu konuda Goldaş’ta çok ciddi adımlar atmaya başladık. Profesyonelleşme adına ne gerekiyorsa yapıyoruz. Benim iş hayatımda kalite konusu belirgin olduğu için Goldaş’ı Avrupa Kalite Ödülü’nü alabilecek bir yapıya kavuşturacağız.”

Ürün kalitesinde değil ama yönetim ve kurumsallaşmada Goldaş’ta yapılacak çok iş olduğunu söylüyor. Şu anda 3 milyar doları bulan grup cirosunda üretimden satışların payını artırmayı hedeflediklerine dikkat çekiyor.

Goldart Holding Genel Koordinatörü Tanju Argun ile Goldaş Kuyumculuk ve şirketlerin kurumsallaşma sürecini konuştuk.

* Netaş, Vestel, Ereğli Demir Çelik gibi dev kuruluşlarda üst düzey yöneticilik yaptınız. Bugüne kadar kalite ve Ar-Ge konusundaki çalışmalarınızla ön plana çıktınız. Kuyum sektörüne biraz uzaksınız, nasıl böyle bir teklif aldınız ve hangi açılardan değerlendirerek bu görevi kabul ettiniz?
Telekomünikasyonla başladım, daha sonra demir çelikte çalıştım. Netaş ve Vestel’den sonra Ereğli Demir Çelik’te yöneticilik yaptım, bir yıl alüminyum sektöründe çalıştım. Şimdi de altın ve pırlantaya terfi ettik. Goldaş’ın bir dünya şirketi olma yolundaki atılımlarına destek olmak için bu teklifi kabul ettim. 35 yıl profesyonel yönetici olarak çalıştım. Sedat Bey de sanırım buna istinaden böyle bir göreve gelmemi istedi. Kuyum benim için ilginç bir sektör. Öğrenmeyi seviyorum, farklı sektörlerde deneyimim var ama neticede yöneticilik yöneticiliktir. İsterseniz demir çelik, isterseniz mücevher üretin fark etmiyor.

* Peki, Goldaş için nasıl bir hareket planı oluşturdunuz? İlk etapta neler yaptınız?
Hedeflerimiz belli, ilk önce şirketin misyon ve vizyonu üzerinde çalıştık. Benim bütün çalıştığım şirketlerde ilk yaptığım iş, misyon ve vizyonu belirlemektir. Vizyon bir şirketin nereye gideceğini gösteren en belirgin kanıttır. Misyon ise şirketlerin varlık nedeni. İnsanları motive etmenin, sinerji yaratmanın ve hedefe kilitlemenin önemli bir unsuru.

Goldaş olarak misyonumuzu, tüm dünyaya yaşam sevinci ve kalitesi yaymamıza yardım eden ve insanların kendini iyi hissetmesini sağlayan katma değerli ürünler yaratmak olarak belirledik. Biz insanların kendilerini iyi hissetmeleri için varız. Vizyonumuz ise değer verdiğimiz sadık Goldaş müşterileri yaratarak dünyanın en saygın, en güvenilir takı ve mücevher markası olmanın yanı sıra uluslararası değerli metal ticaretinde de güçlü bir oyuncu olmak. Buna ulaşabilmek için gerekli alt hedefleri de yaratıyoruz.

* Hedefleriniz neler? Ne gibi değişiklikler yapacaksınız?
Organizasyonda değişikler yaptık. Goldaş’ın anatomisine en uygun organizasyonu oluşturduk. Süreçlerde değişikliklere gittik. Ana süreçlerin yanı sıra alt ve kritik süreçleri belirledik. Katma değer yaratmayan birtakım pozisyonları değiştirdik. Şirketlerde katma değer yaratmadığı halde, yıllar boyunca öyle alışılageldiği için var olan pozisyonlar olabiliyor. Unutulup, kalmış bu pozisyonları değiştirip bürokrasiyi azalttık.

İnsan kaynakları konusunda bazı katkılarım oldu. Performans değerlendirmesi ve ücret kademelerinin belirlenmesiyle ilgili çalıştık. Goldaş’ın üretim kalitesi çok yüksek ama dünya ölçeğinde değerlendirildiğinde orada da bazı değişiklikler yapmaya karar verdik. İyileştirmeler yapıyoruz.

* Goldaş’ı nasıl buldunuz? Eksi ve artı yönlerini değerlendirir misiniz?
İki hafta önce kuyumculuk fuarına gittim. Avrupa’da herkes Goldaş’ı tanıyor. Marka değeri ve algılama açısından gerçekten güçlü bir pozisyondayız. Tabii ki iyileştirmelere açık yönlerimiz var ama iddialı bir yerde olduğunu da kabul etmek gerekiyor.

Kurumsallaşma, uluslararası pazarlama ve satış konularında bazı eksiklikler var. Bunların hepsini şu anda düzeltme aşamasındayız. Patron şirketlerinin sevdiğim bir tarafı var, çok hızlı karar alıp uygulayabiliyorsunuz. Uygulamalar ise daha etkin ve hızlı oluyor.

* Kuyum sektörü Türkiye’de çok eski bir sektör olduğu için şirketlerin yapılarında da geleneksellik hakim. Siz bu gelenekselliği aşmakta zorlanıyor musunuz?
Şirketlerin kültüründe değişim yaratmak zor bir iş. Aslında çok da radikal değişiklikler yapmak istemiyoruz. Çünkü, Goldaş yolunda giden bir şirket. Ama yönetim stili konusunda değişiklikler yaratmak zorundayız. Değişim rüzgarları estiği zaman birtakım reaksiyonlar olması doğal.

Şirketlerde değişim yaratmanın basamakları var. Birinci basamakta insanlar ret cephesinde yer alıyor. İkinci basamakta onu aşıyorsunuz, direnme ve kızgınlık ibareleri ile karşılaşıyorsunuz. Üçüncü basamakta “Yapacak bir şey yok, ne yaparsa yapsın” diyorlar. Dördüncü basamakta da katılımı sağlıyorsunuz ayak uydurup, değişimi itiyorlar. İşte o zaman şirket uçmaya başlıyor.

Bu değişim basamaklarını yavaş yavaş çıkmaya çalışıyoruz. Dünya, rakipleriniz her şey değişiyor, siz de değişmek zorundasınız. Değişmezseniz statik olarak kalıp hiçbir yere varamazsınız.

* Kuyum sektöründe rekabet nasıl şekilleniyor? Ürün geliştirme ve tasarım rekabette belirleyici mi? Siz bu konuda ne gibi yenilikler yapacaksınız?
Tasarım ve ürün geliştirmede hız, çok önemli. Dünyadaki trendleri çok yakından takip edip bu trendlere uygun tasarım yapıyoruz. Modası geçmiş ürünler tasarlarsanız başarısız olursunuz, ürünü sizin hissi olarak beğenmeniz yeterli değil. Müşteriler de dünyayı çok yakından izliyor. Dolayısıyla trendleri bir yıl önceden görüp ona göre çalışıyoruz.

* Kuyumculuk sektöründe trend nereye doğru kayıyor? Konsept ürünlere daha fazla ilgi duyuluyor sanırım…Ürün dizaynlarını nasıl gerçekleştiriyorsunuz? Şu anda kaç çeşit ürününüz var?
Kuyumculuk sektöründe özgün, hikâyesi olan tasarımlar öne çıkıyor. Takı ve aksesuarda son yıllarda tarihi öğelerin ve geçmişin izlerinin takıya yansımış modern halleri ilgi görüyor. Doğallık, doğadan yansımalar ve renkler ön planda. Bizim 60 bini aşkın modelin yer aldığı bir ürün portföyümüz var. Tasarımlarımızı 11 kişilik bir ekiple gerçekleştiriyoruz.

* Şu anda kaç mağazanız var?
ABD, İngiltere, Almanya, Rusya, BAE, Tayland, Çin, Güney Afrika, Mali, Gana, Romanya, Çek Cumhuriyeti, Ukrayna, Japonya’da temsilcilik ofislerimiz var. 5 kıtada onlarca ülkeye ihracat yapıyoruz. Türkiye, Rusya ve Çin’de ise perakende operasyonumuz var. Goldaş ve yine grup markası olan Assortie’nin Türkiye’de 48, Rusya’da 23 ve Çin’de 7 mağazası var.

* Peki, kişisel olarak hedefleriniz neler? Goldaş’ta ne kadar süre çalışmayı planlıyorsunuz?
Kişisel olarak çok uzun süre profesyonel iş hayatına devam etmek gibi bir iddiam yok. Ben bir genel müdür ya da üst düzey yöneticinin aynı pozisyonda 5-6 yıldan fazla kalmaması gerektiğini düşünüyorum.

Netaş’ın genel müdürü olduğum dönemde de bunu savundum, hala aynı görüşteyim. Bir genel müdürün bir pozisyonda 5-6 yıldan fazla kalması sakıncalı, çünkü uzun süre aynı görevde olduğunuzda yaptığınız iş alışkanlık haline geliyor. Heyecan kalmadığı için yenilik yapmanız zorlaşıyor. Goldaş’ta da 5 yıl gibi bir hedefim var. Bu süre zarfında Goldaş’ın da hedeflerine ulaşacağına inanıyorum.

* Önümüzdeki 2-3 yıl içinde nasıl bir büyüklüğe ulaşmayı planlıyorsunuz?
Goldaş’ı gerçek bir dünya şirketi haline getirmeyi hedefliyoruz. Üretimden olan satışlarımızı artırmak istiyoruz. Goldaş şu anda 3 milyar 150 milyon YTL ciroya sahip ve Türkiye’nin ilk 100 şirketi arasında yer alıyor. Ciromuzun büyük bir kısmını altın ticaretinden elde ediyoruz. Önümüzdeki dönemde ciromuzun üretimden kaynaklanan kısmını artırmayı hedefliyoruz. İyi tasarımları, iyi ürünleri pazara hızlı sunarak üretimden satışlarımızı artıracağız. Altın ticareti ve üretimden satışın ciroda yarı yarıya olmasını istiyoruz. 2006’da önceki yıla göre, yüzde 100’ün üzerinde artışla 117 milyon 419 bin dolarlık ihracat yaptık. Goldart Holding’in 2006 yılındaki cirosu 3,2 milyar dolara, Yalınkaya Holding’in ise 3,9 milyar dolara ulaştı. 2007 yılında Türkiye, Rusya ve Çin’de yeni açılması planlanan mağaza sayısı toplam 160. İhracatta yeni pazarların da eklenmesi ile artış hedefliyoruz. 2007 yılında grubun yüzde 10-15’lik bir büyüme hedefi var.

* Yeniden yapılanmak ve hedeflerinizi gerçekleştirebilmek için nasıl bir bütçe kullanacaksınız?
Goldaş’ın makine ve teçhizat yatırımları benim şirkete katılmadan önceki tahminlerimin çok üstünde. Patronlarımız bu konuda parayı esirgemiyorlar. En modern teçhizatın, makinenin Goldaş’ta olması için gereken fedakarlığı göstermişler, bundan sonrasında da böyle devam edecek. Yılda en az 5-6 milyon dolarlık sadece üretim ve tasarım için tezgah, makine alımı yapıyoruz. Bu rakam önümüzdeki yıllarda biraz daha artabilir.

Mesela zincir üretimi yoktu, ona girdik. Saat üretimi ciddi planlarımız var. Makinesini dışarıdan alıp, kasasını yapıp mücevher haline getireceğiz. Bunun dışında bir-iki yatırım konusu daha var. Yeni yatırımlara epey bir kaynak aktaracağız. Üretim ve yönetim binamızı değiştiriyoruz. Üretim için daha doğru yeni bir bina yaptırıyoruz. Goldaş’ın yılda 5 bin yeni ürün hedefini daha anlamlı hale getireceğiz. Beğenilen, vitrinde yeri olan ürün sayımızı artıracağız.

Bugüne kadar çalıştığım bütün şirketlerde Avrupa Kalite Ödülü hedefim vardı. Netaş’ta bu ödülü aldık, Goldaş’ın da bu ödülü alması için çalışıyoruz.

Çok Hızlı Büyüyen Şirketlerin Ortak Sorunu

* Goldaş, böyle bir yeniden yapılanmaya ve değişime neden ihtiyaç duydu?
Goldaş, çok hızlı büyüdü, hatta Türkiye’nin en hızlı büyüyen şirketlerinden biri. Bu kadar hızlı büyüyen şirketlerde mutlaka bazı aksaklıklar oluyor. Çok hızlı büyürken o hıza ayak uydurabilmek için çabuk hareket ediyorsunuz. Ancak geriye dönüp baktığınızda, bazı şeylerin size yetişemediğini görüyorsunuz. Bunları tekrar toparlayacak bir yöneticiye ihtiyaç duyuldu sanırım. Kurumsallaşma adına birtakım adımları hızlandırmak gerekiyor. Çünkü bu patron şirketlerinin genel sorunu. Bütün patronlar kurumsallaşmak istiyorlar ama büyüttükleri bebeklerini de kimseye emanet edemiyorlar. Bebek bakıcısına bırakamıyorlar. Ama bu konuda Goldaş’ta çok ciddi adımlar atmaya başladık. Profesyonelleşme adına ne gerekiyorsa yapıyoruz.

Benim iş hayatımda özellikle kalite konusu belirgin olduğu için ve hatta Türkiye’de ilk defa Avrupa Kalite Ödülü’ne müracaat edip, bu ödülü alan bir şirketi yönettiğim için toplam kalite yönetimi üzerinde duruyoruz. Ürün kalitesinde değil ama yönetim, kurumsallaşma açısından Goldaş’ta yapılacak çok iş olduğunu düşünüyorum.

“Ciroda Üretimden Satışın Payını Artıracağız”

* Kuyum sektörü son yıllarda çok hareketli. Şirketlerin kurumsallaşma, markalaşma çabaları var. Siz sektörü nasıl buldunuz? Ne gibi eksiklikler var?
Türkiye’de 40 binin üzerinde firmanın yer aldığı sektör, 300 bin civarında kişiye istihdam sağlıyor. Dünya Altın Konseyi'nin verilerine göre, 2006 yılında bavul ticareti ve perakende olarak turistlere 70 ton, yerlilere 113 ton takı satıldı.

Türkiye, İtalya’nın ardından dünyanın ikinci büyük takı ihracatçısı konumunda. 2006 ihracatı, 1 milyar 172 milyon dolar. Sektörün dolaylı ve dolaysız ihracatının 4 milyar dolar civarında olduğu tahmin ediliyor. Türkiye, dünya altın sikke pazarının yüzde 45’ini oluşturuyor. Dünya altın talebinde Hindistan, ABD ve Çin’in ardından dördüncü sırada, kişi başına düşen altın tüketiminde ise Hindistan’ın ardından ikinci sırada yer alıyor.

Türk mücevherat sektörünün büyümesini sürdüreceğini tahmin ediyoruz. Ancak yıllar önce tekstilde yaşanan sıkıntıları yaşıyoruz. Her şeyden önce bu işe soyunan çok sayıda şirket var. Gelişen sektörlere ilgi oluyor, bu tekstilde de böyle oldu. Bazılarının yolda kalacağını düşünüyorum. Küçük şirketlerin rekabet koşullarını iyi analiz etmeleri gerekiyor.

“Dünya Devleri İle Yarışmak İstiyoruz”

* Organizasyonda yaptığınız değişiklikleri biraz detaylandırır mısınız? Nasıl bir yapılanma gerçekleştirdiniz?
Fonksiyonellik olarak değerlendirdik. Mesela, Ar-Ge departmanını biraz daha güçlendirip, tasarım bölümüyle birleştirdik. Goldaş, sektörde araştırma geliştirmeye yatırım yapan şirketlerin başında geliyor. Ar-Ge yapabilmek için dünyanın en modern cihazları bizde, hatta bazı makineler çok hassas görevlerde kullanıldığı için özel izinlerle ithal edilmiş durumda.

Bundan sonraki yatırım programımızda da bu konu ağırlıklı. Ar-Ge konusunda dünyadaki son teknoloji teçhizatları getirmeye devam edeceğiz. Benim kökenim de Ar-Ge olduğu için bu konuya çok büyük önem veriyoruz. Şirketlerin büyümesi, gelişmesi, rekabet edebilmesi tamamen araştırma geliştirmeye bağlı. Eğer iyi ürünleri çabuk çıkaramıyorsanız büyüyemezsiniz. Onun için tasarım ve Ar-Ge’de dünya ölçeğindeki şirketleri baz alarak kendimizi geliştiriyoruz. Bu işte dünyanın en iyi markalarıyla yarışmak istiyoruz.

Türkiye ölçeğinde değerlendirip SWOT analizi yapmanın bir anlamı yok. Bulgari ile kıyasladığınızda ortaya güçlü ve zayıf yanlarınız çıkar. Nasıl bir gelişim izlersek, onlarla rekabet edebiliriz üzerinde duruyoruz. Tabii ki bunlar bir-iki günde olacak işler değil, süreç gerektiriyor. Ama o süreci de hızlı geçmek istiyoruz.

Fadime Çoban Bazzal
[email protected]

Fotoğraflar: Hüseyin Öngen