İnsanlar

Faik Açıkalın, 10 Ayda 20 Defa Brüksel’e Uçtu
Fortis Türkiye Genel Müdürü Faik Açıkalın ile Fortis’in genel merkezinde, yani Brüksel’de düzenlenen bir toplantıda birlikteydik. Fortis’in global büyüme stratejileri, Avrupa finans sektöründeki konumu ve Türkiye’ye bakışı hakkında detaylı bilgiler verilen bu toplantılar sırasında onunla sohbet olanağı da yakaladım. Açıkalın, “Ben önümüzdeki hafta tekrar burayım” deyince merak ettim ve satın alma sonrasında Brüksel’e ayda kaç kez uçtuğunu sordum. Sayısını o bile unutmuş ama “Ben ayda 2 kez Brüksel’deki şirket merkezine gidiyorum. Her gidişimde 1 veya 2 gün kalıyorum” yanıtını verdi. Yani basit bir hesapla son 10 ayda en az 20 uçuş yapmış. Üstelik Sadece Açıkalın’ın değil, bankanın diğer yöneticilerinin de yoğun bir seyahat programı var.

“Bu toplantılarda en çok konuşulan konu ne” derseniz, elbette ilk sırada Türkiye’deki operasyonla ve büyüme planları ilgili konular var. Açıkalın, “Brüksel’deki toplantılarda Türkiye ekonomisi ve bankacılık sektörü ile ilgili gelişmeler çok enteresan bulunuyor ve büyük bir ilgiyle dinleniyor” diyor

Gündemin ikinci sırasında ise 1990’dan bu yana müthiş bir hızla inorganik büyümeyi başarmış olan Fortis Grubu’nun yayılma stratejileri ile ilgili bilgi ve deneyimlerin paylaşılması yer alıyor. Açıkalın, bu toplantıları makro bakış açısı kazandırması açısından son derece faydalı buluyor.

MUSTAFA SAY’DAN YENİ BİR GİRİŞİM DAHA
iLab Holding’in kurucusu Mustafa Say, 2000 yılından bu yana “www.sigortam.net”,“www.kariyer.net”, “www.chemorbis.com” ve “ww.steelorbis.com” gibi internet teknolojileriyle artı değer yaratan pek çok başarılı şirkete yatırım yaptı. Son olarak geçen ay “www.gittigidiyor.com” adlı şirkete ortak olarak adından söz ettirdi.

Say’ın sessiz sedasız başka alanlara da yatırım yapmaya başladığını duydum. Basında fazlaca yer almadı, ancak onun kurucusu olduğu Access Turkey Capital Group (ATCG), 2005 sonunda Türkiye Halk Bankası Personeli Yardımlaşma Vakfı’ndan “Olgun Çelik” adında bir şirketi satın aldı. Bu konuyla ilgili olarak Say’ı aradım ve şakayla karışık “sanal dünyadan gerçek dünyaya mı geçmeye karar verdiniz” diye sordum. Say, bu soruma “ATCG olarak teknoloji ve internet ağırlıklı risk sermayesi yatırımlarını yapmak üzere iLab Holding’i kurduk. Şimdi ise Türkiye’de büyüme potansiyeli taşıyan, orta ve büyük ölçekli işletmelere yatırım yapmak üzere Access Turkey Private Equity adında bir enstrüman oluşturduk” diyerek yanıtını verdi.

Yani Mustafa Say, bu defa risk sermayesi değil girişim sermayesi işine girmiş durumda. Olgun Çelik ise grubun yakın dönemde faaliyetlerini genişletmek istediği “private equity” (girişim sermayesi) alanındaki ilk yatırımı. Yıllık satışları 30 milyon dolar seviyesinde olan Olgun Çelik, otomotiv yan sanayi alanında faaliyet gösteriyor. Say, “Türkiye’de büyüme potansiyeli taşıyan orta ve büyük ölçekli işletme yatırımlarımızı sürdürmeyi planlıyoruz” diyerek yeni iş fırsatları arayışında olduklarını belirtiyor.

TANER HOROZ’E GÖRE LOJİSTİKTEKİ YABANCILAR
Çok değil, birkaç yıl öncesine kadar lojistik sektöründen ardı ardına yabancı ortaklık ve işbirlikleri haberleri geliyordu. Sonda birden bu haberlerin arkası kesildi. Kimileri sektörün beklenen performansı gösteremediği ve bölgesel güç olma yolunda ilerleme kaydedemediği için yabancı ilgisinin azaldığını öne sürdü. Bazıları ise Koç-TNT ve Yurtiçi Kargo ve Tibbet and Britten ortaklıkları sona erdiği için, yabancıların Türkiye’ye daha temkinli yaklaştıklarını söyledi.

Bu konuyla ilgili görüşünü almak üzere Horoz Lojistik’in yönetim kurulu başkanı olan Taner Horoz’u aradım. Çünkü, Horoz, Amerika’da eğitim görmüş, aile şirketlerinde üçüncü kuşağın başarılıyla temsil eden, değerlendirmelerine güvendiğim bir işadamıdır. Dünyaya açılma politikası çerçevesinde yabancı ortaklıklara gitme kararı aldı ve 2000 yılında Fransız SDV ile bir joint venture kurdu. İzlediği stratejilerle 2005’te Horoz Lojistik’in cirosunu 233 milyon dolara taşıdı.

Horoz, “Sektöre yabancıların ilgisinin yavaşladığı doğru değil. Pek çok önemli yabancı şirket Türkiye’de yatırım yapıyor ve iş hacimlerini geliştiriyor. Ancak, bu geliştirme faaliyetlerini ekseriyetle yabancı sermayeli Türk şirketleri kurarak yapıyorlar” diyor.

Son dönemde Türk lojistik şirketleriyle olan evlilik ve satın alma dalgasının durulduğunu doğruluyor. Bunun nedenin Türk lojistik şirketlerinin yaklaşımından değil, büyük yabancı şirketlerin tutumundan kaynaklandığını söylüyor.“Global lojistik şirketleri farklı farklı ülkelerde ortaklıklar yaptığında, bu değişik ilgi grupları arasında global strateji üretmekte sıkıntı yaşıyor. Bu nedenle artık ortaklık yapmaktan kaçınıyorlar” değerlendirmesini yapıyor.

BELDEYAMA, 2006’DA PAZAR LİDERLİĞİNİ HEDEFLİYOR
Ekonomideki büyümeye paralel olarak artan gelir ve Uzakdoğu’dan ithal edilen ucuz ürünler, Türkiye’deki motosiklet satışlarını adeta patlattı. 2003’te 70 bin adet olan satışlar, 2004’te 120 bin, 2005’te ise 200 bine ulaştı. Bu tabloya rağmen, ben bu pazardaki bazı oyuncuların bir şeyleri yanlış yaptığını düşünüyorum. Çünkü, Türkiye’deki kullanıcı, bu konuda son derece duygusal bir yaklaşıma sahip. Statü sembolü olarak gördüğü için, dişinden tırnağından artırıp parasını otomobile yatırması da bunu açıkça gösteriyor. Bu nedenle uzun vadede motorsiklet pazarında ancak kendini bu “düşük fiyat” rekabetinin dışında tutabilen markaların öne çıkabileceğini düşünüyorum. Bence, pazardaki tüm oyuncular Harley Davidson’ın stratejisinden ders çıkarmalı. Bu nedenle bir Koç Holding şirketi olan Beldeyama’nın genel müdürü Hayri Erce ile tanışınca, ona hemen bu rekabet ortamında farklılaşmak için nasıl bir strateji izleyeceğini sordum. Erce, son dönemdeki gelişmeleri, 10 yıl önce yaşanan ‘Rus motosikletleri’ vakasına benzetiyor. “Yakın gelecekte bu düşük fiyatlı ürünlerin kalite, yedek parça, servis, kullanım maliyeti ve yakıt giderleri dikkate alındığında markalı ürünlerden pahalı olduğu anlaşılacak. Önümüzdeki yıllarda rekabet markalı ürünler arasında geçecek” değerlendirmesini yapıyor.

Erce, “2005’te pazarda ikinci sıradayız. 2006’da ise 60 bin adet satış ve yüzde 25 pazar payıyla 1 numara olmayı hedefliyoruz” diye konuşuyor. Bunu da “fark” yaratarak başaracaklarına dikkat çekiyor ve devam ediyor:

“Bünyemizde Koç ve Yamaha gibi çok önemli markaları barındırıyoruz. Ürün gamımızı rekabetçi bir yapıda oluşturmaya, geniş tutmaya ve tüketici isteklerine göre sürekli yenilemeye çalışıyoruz. Yetkili satıcı ağımıza çok önem veriyoruz. Hizmet noktalarımızın tamamını satış-servis ve yedek parça faaliyetlerini bir arada yürütebilecek şekilde organize etmeye çalışıyoruz.”

MÜJDAT ALTAY, NORTEL NETAŞ’IN GİZLİ GÜÇLERİNİ AÇIKLADI
Türk Telekom’un özelleştirilmesi ve GSM pazarındaki gelişmeler, telekomünikasyon sektörünü öne çıkardı. Pazarda hızlı büyüme bekleniyor. Bu büyümeden payını alacak şirketlerden biri de Nortel Netaş olacak… Sektördeki son durumu ve geleceğe yönelik hesapları öğrenmek için, şirketin genel müdürü Müjdat Altay’ı aradım. Altay, sözlerine, “Telekomünikasyon sektöründe 2005’te 17 milyar dolar olan cironun 2006’da 20 milyar dolara ulaşacağı bekliyoruz” değerlendirmesiyle başladı.

Rekabet konusunda ise kendinden emin konuştu. “Nortel Netaş olarak 39 yıldır Türk Telekom’a hizmet verdiklerini ve TT’nin ses ve veri altyapısının yüzde 50’sini biz kurduk” diyerek rekabette öne çıkmalarına yardımcı olabilecek gizli bir güce dikkat çekti. Türk Telekom’un yapısını ve ihtiyaçlarını iyi tanıdıklarını vurguladı. Altay’ın açıklamalarından anlaşıldığı gibi şirket, Alcatel, Siemens ve Ericsson gibi rakipleri rekabet ederken “deneyim” ve “müşteri ilişkisi” unsurları ile kendini farklılaştıracak.

Üstelik Nortel Netaş, mobil alanda da benzer bir üstünlüğe sahip. Müjdat Altay, bu alandaki sağlam pozisyonlarını ise şöyle anlattı: “Ortağımız Nortel, Vodafone da dahil olmak üzere dünyanın önde gelen mobil operatörlerinin 3G ağlar kurmasına yardım ediyor. Kablosuz veri ağları vizyonu çerçevesinde CDMA2000, WiMax, GSM, GPRS, GSM-R ve UMTS gibi ileri teknolojilerin tamamında servis verebilen tek tedarikçi olan Nortel, mobil operatörlere erişim seçeneğine bağlı olmaksızın destek veriyor.”

Altay ve ekibi ise aynı şeyi Türkiye’deki mobil operatörler için yapmayı planlıyor.

NEJAT ÇETİN, KELEBEK’TEN SONRA NE YAPACAK?
Nejat Çetin, Enka’nın gözde yöneticilerinden biriydi. Pimapen’deki başarıları nedeniyle Kelebek Mobilya’nın genel müdürlüğüne getirildi. O yönetimi üstlendiğinde, 2001 krizi şirkette önemli sorunlara yol açmıştı. Şirket kriz yönetiminde başarılı olamamış, fiyatları piyasanın üzerinde kalmıştı. Satışları düşüyor, pazar payı geriliyordu.

İlk olarak şirkette bir araştırma yaptırdı ve ihtiyaçlarını saptadı. Bu doğrultuda mağazaların tasarımından modellere bir yenilenme operasyonu gerçekleştirdi. Üretim ve operasyon maliyetlerini düşürmek, verimliliği artırmak için çalışmalara başladı. Ürün çeşitliliği ve satışlarda iyi bir performans yakalandı. Ancak şirket bir türlü zarardan kurtulamadı. 2005 bilançosunda da zarar açıkladı.

Enka, şirketi Kayserili Özbıyık ve Göknar ailelerine 1 milyon YTL’ye sattı. Bunun üzerine Nejat Çetin’i aradım. Satış ile ilgili açıklama yapmak istemedi. Ancak, ondan şirketten ayrılacağını öğrendim. Şimdilik şirkette genel müdür dışında bir kadro değişikliği yapılması düşünülmüyormuş, profesyonel bir genel müdür atanması da söz konusu değil. Çetin, işleri Mehmet Özbıyık yöneteceğini söyledi. Çetin’e “Kelebek’ten ayrıldıktan sonra ne yapacaksınız” diye sordum. Cevabı beni şaşırtmadı: “Büyük ihtimalle Enka’ya döneceğim” dedi.