Marka Değeri

B2B Markalarındaki Gizli Zenginlik

James R. Gregory ve Donald E. Sexton

Tüketim malı pazarlamacıları, marka değerine büyük bir önem veriyor. B2B (“business to business”; şirketler arası) şirketlerinin onları izlemesi akıllıca olacaktır. 450’den fazla şirket hakkında 16 yıl boyunca yürüttüğümüz nicel araştırma çalışmamızın B2B markalarında milyarlarca dolarlık bir servetin yattığını göstermiş olmasına karşın, yöneticiler, marka yaratma faaliyetlerinden ısrarla kaçınıyor. Bu, pahalı bir yanlış.

Şirketler, marka değerini iki yolla realize ediyor: Müşterilerin daha fazla ürün satın almalarıyla ya da şirketin borsa değerinin yükselmesiyle... Bizim geliştirdiğimiz ve marka algısı ile gelir, kârlılık ve nakit akışı gibi performans ölçütleri arasındaki ilişkiyi ölçen aracı kullanarak, araştırmamıza konu olan şirketleri marka değerlerine göre sıraladık ve sıralamadaki yerleri ile mali verileri arasında istatistiksel bağlar kurduk. Sonuçta, şirket markalarının hisse senetlerinin değeri üzerindeki etkisini ölçmüş olduk. Buna “borsa değerinin yüzdesi cinsinden marka değeri” ya da kısaca “marka değeri” diyoruz. Araştırmamıza göre, 47 sektörde, B2B şirketlerine ait markalar, ortalama olarak, bu şirketlerin borsa değerlerinin yüzde 7’sinden sorumlu.

Bu oran ilk bakışta küçük görünebilir; ama iki noktayı unutmayın: Birincisi, bu bir ortalama; aşağı uçta, elektrik dağıtımcısı PPL’ninki gibi yeni ya da yönetilmemiş markalar (yüzde 0.5), yukarı uçta ise FedEx gibi en iyi yönetilen B2B markaları (yaklaşık yüzde 20) var. B2B şirketlerinin marka değerlerinin bugünkü karşılığı birkaç milyon dolar ile onlarca milyar dolar arasında değişiyor. Bu da, B2B şirketlerinin, stratejik marka yönetimi yoluyla toplam marka değerlerinde milyarlarca dolarlık bir artış sağlayabilecekleri anlamına geliyor.

B2B şirketleri, kuşkusuz, tüketim markalarına dönüşmeye çalışmamalı; ama kendi sektörlerindeki olası en yüksek değerleri hedeflemeli. Örneğin, tıbbi malzeme tedarikçilerinin ortalama marka değeri yüzde 5.99 düzeyinde. Ancak, bu sektördeki en iyi yönetilen markaların değeri yüzde 20’ye yaklaşıyor. Eğer bir tıbbi malzeme tedarikçisiyseniz ve marka değeriniz yüzde 6 düzeyindeyse, önünüze yüzde 20 düzeyine ulaşma hedefinizi koymanız makul olacaktır. Buna karşın, eğer kağıt ve ormancılık ürünleri sektöründeyseniz, yüzde 20’lik bir hedefe ulaşmanız mümkün olmayacaktır, çünkü bu sektörün en başarılıları bile yüzde 7’nin altında kalıyor.

B2B marka değeri, bir hedef göstergesi olarak kullanılıyorsa, üç ayda bir gözden geçirilmeli. Hem borsa değeri hem de dolar cinsinden ölçülebildiği için, marka değeri, başta CEO ve CFO olmak üzere tüm şirket çalışanlarının anlayabileceği bir hedef olacaktır. Ama en önemlisi, B2B yöneticilerinin marka değerine ilişkin her tür kuşkusunu ortadan kaldıracaktır.

B2B Markaları Ne Kadar Değerli?

Marka değerlerinin B2B şirketlerinin hisse senedi fiyatlarına oranı hangi düzeyde? 16 yıl boyunca incelediğimiz 450’den fazla B2B şirketinden elde ettiğimiz verilere göre, bazı markalar aynı sektördeki diğerlerinden çok daha değerli. Bu da, marka değerlerini yükseltmek için geniş bir hareket alanının bulunduğunu gösteriyor. Marka değerindeki çok küçük yüzdeli yükselişler bile yüz milyonlarca dolarlık bir artış anlamına gelebilir.

Sektör  Marka Değeri
Havacılık/Savunma
Bilgisayar Yazılımları
Tıbbi Malzemeler
Büro Malzemeleri
Kağıt/Ormancılık Ürünleri
Eczacılık Ürünleri
Yayıncılık
Taşımacılık

Kaynak: CoreBrand, Directory of Brand Equity - 3rd Quarter 2006”. Araştırma konusu şirketlerin tam listesi için bkz. www.corebrand.com/brandpower-database.

İnovasyon

İnovasyon Sermayedarıyla Buluşun

Satish Nambisan ve Mohanbir Sawhney

Bugünlerde herkes inovasyonda dış kaynak kullanımından söz ediyor. Bu kopsept, aslında çok geniş bir yelpazeye sahip: Bir uçta ham fikir ya da teknolojilerin lisansının alınması, diğer uçta ise pazarlanmaya hazır ürünlere sahip şirketlerin satın alınması var. Ama pek az insan bu yelpazenin b��tününe hakim. Şirketler, dengeli bir açık inovasyon stratejileri portföyü oluşturmaya çalışırken, bir dizi “inovasyon aracısı”ndan yardım alıyor. Ürün gözcüleri, elektronik Ar-Ge pazarları ve patent komisyoncuları gelecek vaat eden geliştirilmemiş fikirlerin bulunmasına yardımcı olurken, risk sermayedarları, piyasaya sürülmeye hazır ürünlere sahip yeni girişimleri tanıtmak konusunda uzmanlaşmış durumda.

Ancak, yelpazenin ortasındaki alan, yani henüz pazarlanma aşamasına gelmemiş olan yeni bir teknoloji ya da konseptin satın alınması olanağı büyük oranda ihmal ediliyor. Bu eksiklik, inovasyon konusunda dış kaynak kullanan şirketleri kritik tercihler yapmaya zorluyor. Tamamlanmış inovasyonları satın alanlar, daha düşük riskler ve pazarlama aşamasına daha hızlı geçiş karşılığında daha fazla para ödüyor ve bir dizi teknolojiye erişim olanağından yoksun kalıyor. Gelecek vaat etmekle birlikte henüz pazarlanma aşamasının çok uzağında olan fikir ya da teknolojileri bulmak konusunda yardım alanlarsa, maliyetlerini düşürürken risklerini artırıyor. Neyse ki, “inovasyon sermayedarı” diye andığımız yeni bir unsur, inovasyonda dış kaynak kullanımı yelpazesindeki kritik boşluğu doldurmak üzere ortaya çıkıyor.

Çoğu belirli sektörlerde uzmanlaşmış olan inovasyon sermayedarları, buluşçu topluluğun ve diğer dışsal kaynakların geliştirdiği fikir ve teknolojileri bularak geliştirmeye çalışıyor. Yeni fikir ve teknolojileri geliştirip yeniden düzenleyerek pazarlanabilir noktaya taşıyan inovasyon sermayedarları, daha sonra bunları büyük şirketlere satıyor. Böylece, müşterilerinin satın alma maliyetlerini ve risklerini azaltıyorlar. Bunun karşılığında, inovasyonun getirilerini paylaşıyorlar.

Dial sabunlarının, Purex çamaşır deterjanlarının ve başka tüketim ürünlerinin yaratıcısı olan Dial’ın teknoloji satın alma yöneticisi Debra Park, inovasyon sermayedarlarının “fikir komisyonculuğu”ndan daha fazlasını yaptığını söylüyor: “Konsept geliştirmeye ve pazarlanabilirlik sağlamaya yönelik yatırımlarıyla, buluşları her zaman ileriye taşıyamasalar bile, risklerimizi azaltıyor ve ticarileştirilmeye daha yakın konseptler sunuyorlar.”

Örnek olarak, inovasyon sermayedarı Evergreen IP tarafından geliştirilmekte olan “Selectables” (seçilebilir olanlar) adlı buzdolabı düzenleyicisi gösterilebilir. Bireysel bir buluşçunun getirdiği bu fikir Evergreen IP tarafından değerlendirildi ve bu fikrin piyasa potansiyeli tüketici anketleriyle doğrulandı. Ardından bu konsept, porsiyon büyüklüklerinin kontrolü ya da çocuk atıştırmalıklarının daha uygun hale getirilmesi gibi özellikler yerine, yalnızca yemek hazırlamayla ilgili yararları öne çıkaracak şekilde yeniden düzenlendi. Prototipler hazırlayan Evergreen IP, bu ürünün ekonomik bir şekilde imal edilebileceğini gösterdi. Daha sağlam bir patent stratejisi geliştirdikten sonra da, potansiyel müşterilerle ilgili bir marka değerlendirme çalışması yürüttü ve bir dizi şirketle görüşmelere başladı. Evergreen IP’nin kattığı fazladan değere rağmen, nihai alıcı, söz konusu inovasyon için, tümüyle olgunlaşmış bir yeni girişimi satın alma seçeneğine oranla çok daha az para ödemiş oldu.

İnovasyon sermayedarlarıyla çalışmayı düşünün büyük şirketler, inovasyon aracılarıyla gerçekleştirdikleri kısa vadeli işlemleri unutarak, uzun vadeli stratejik ortaklıklar kurmalı. Bu ortaklıklar, kendi inovasyon süreçlerinin belirsizliklerini azaltmaya yönelik olmalı. Bunu yapan şirketler, inovasyon sermayedarları tarafından geliştirilen fikirleri elde etme önceliği kazanabilir. Procter & Gamble’ın açık inovasyon ve harici iş geliştirme bölümünün başkan yardımcısı Tom Cripe şöyle söylüyor: “İnovasyon sermayedarlarının, buluşçu topluluk içinde ilginç fikirlerle karşılaştıkları zaman, P&G’yi öncelikli bir hedef olarak görmelerini istiyoruz.”

İnovasyon sermayedarlarının, önümüzdeki on yılda, tıpkı 1990’lardaki teknolojik büyüme döneminde risk sermayedarlarının başardığı gibi, kritik bir rol üstleneceğini öngörüyoruz. Sermaye yatırımlarıyla değil ama piyasa uzmanlığı, ağ oluşturma becerisi ve geliştirilmemiş inovasyonları yönetme yeteneğinin benzersiz bir bileşimiyle katma değer yaratacaklar. Bu bileşim ve onun ürünü olan benzersiz teklifler, sürdürülebilir inovasyon ihtiyacının olduğu bir dönemde inovasyon sermayedarlarını önemli oyuncular haline getiriyor.

Pazarlama

Tanınmayan Markalara Dikkat Çekmek

Daniel G. Goldstein

Yakın geçmişte, tüketicilerin tanınmış marka tercihlerini, hayvan davranış bilimcilerinin neofobi (yeni olandan kaçınma) olarak andığı davranış biçimine benzetmeye başladım. Neofobik tepkiler, yöneticilerin düşündüğünden de güçlü olabilir. Araştırmalar, müşterilerin, açık yetersizliklerinin bulunduğu ve hatta bazen tehlikeli oldukları durumlarda bile, tanınmış markaları tercih edebildiğini gösteriyor.

Görece yeni bir araştırmaya göre, tüketiciler, tanınmış havayolu şirketlerinin tanınmamış olanlardan daha güvenli olduğuna inanıyor. Dahası, bu inanç, bilinen havayolu şirketlerinin kötü bir üne sahip olduğu, güvenlik açıkları verdikleri ve merkezlerinin gelişmemiş ülkelerde bulunduğu öğrenildiğinde de değişmiyor. Bir başka deyişle, tanınmışlık eksikliği, üç risk faktörünün toplamından daha etkili. İşte bu, neofobi.

Bir başka neofobi örneği verelim. Laboratuarda gerçekleştirilen bir tatma testinde, önceden bilgilendirilmemiş olan katılımcıların yalnızca yüzde 20’si üzerinde tanınmamış bir marka bulunmakla birlikte tadı daha iyi olan fıstık yağını tercih ederken, tanınmış bir marka taşımakla birlikte tadı daha kötü olan ürünün tercih edilme oranı yüzde 73’tü. Tüketicilerin farkındalığı derin köklere sahip: Çok tanınmış markaların görselleri, beynin belirli bölgelerini harekete geçiriyor.

Daha genel olarak bakarsak, piyasaların pek çoğunda, müşterilerin davranışları şu basit kurala uyar: “Bildiğim bir şey ile bilmediğim bir şey arasında tercih yapmam gerekirse, bir sorunu olsa bile, bildiğim şeyi seçerim.” Geçtiğimiz on yıl boyunca, Max Planck Enstitüsü’ndeki (Berlin) eski meslektaşlarımla, tanıma yöntemi adını verdiğimiz bu kural üzerinde çalıştık.

Neofobinin anlaşılabilir bir özellik olduğu açık. İnsanları, olguları değerlendirme zahmetinden kurtarıyor. Dahası, çoğu zaman işe yaradığı için, riskleri azaltabiliyor. Tanınmış markalar çoğu zaman kaliteleri nedeniyle popüler oluyor. Ama neofobi, görece az tanınan markaların yöneticileri açısından hayatı zorlaştırıyor ve markaların çoğu az tanınıyor. Tanınmış markalar müşterilerin gereksinimlerini tam olarak karşılamadıklarında bile tercih edilirken, tanınmamış markalar denenmiyor bile.

Ancak, neofobiyi zayıflatmak mümkün ve burada, milyonlarca dolarlık reklam harcaması yapmadan kullanılabilecek olan bazı stratejileri tarif edeceğiz:

Alıcılara zaman verin.
İnsanların zaman baskısı altında kaldıkları zaman tanınmış alternatifleri seçmeye daha yatkın olacakları gösterilmiş durumda. Müşterilerin size ait tanınmamış markayı seçmesini istiyorsanız, hızla karşılık vermelerini beklemeyin. Tanınmamış ürünleri, potansiyel müşterilerin durarak özellik karşılaştırması yapmalarına olanak sağlayan noktalara yerleştirin. B2B işindeyseniz, potansiyel müşterilerin takviminde olabildiğince erken bir tarihiniz olsun; çünkü sizi bilen bir satın alma komitesi tarafından elenmeniz daha zordur.

Karşılaştırma tabloları hazırlayın.
Tanınmamış bir markanın özellik listesini daha tanınmış markalarınkilerle yan yana göstermek, akıllıca bir yaklaşımdır. Müşteriler, özellikleri kolaylıkla karşılaştırabildikleri zaman, seçim yaparken tanınmışlığa daha az bağlı kalır. Buna karşın, karşılaştırma yapamadıkları zaman, tanınmış markalara dönme olasılıkları artar.

Kategori değiştirin.
Bir müşteriye çok sayıda tanınmış markanın bulunduğu bir ürün kategorisine giren tanınmamış bir marka sunarsanız, bildik tanıma yöntemi aleyhinize işleyecektir. Yetenekli ama tanınmamış bir reklam şirketi, kendisini bir “reklam ajansı” olarak değil, “virütik pazarlama uzmanı” olarak sunduğunda neden daha başarılı olur? İki nedenle. Birincisi, “uzmanlık” ajanslarının tanınmamış kalması doğaldır ve müşteriler bunu olumsuz bir özellik olarak görmez. İkincisi, uzmanlık şirketleri arasında rakiplerin de tanınmaması olasılığı yüksektir. Müşteriler, ayrım yapmak için tanınmışlık ölçütüne başvuramadıklarında, diğer olumlu ve olumsuz özellikleri değerlendirmek zorunda kalır.

Bir markanın profilini yükseltmek isteyen yöneticiler işe genellikle reklam ve halkla ilişkiler çalışmalarıyla başlar. Ama bunlar pahalı araçlardır ve etkili olabilmeleri için potansiyel müşterilerin karşısına çok sık çıkmaları gerekir. Buna karşın, satıcılar, zamanı, özellik karşılaştırmalarını ve kategori seçimlerini başarılı bir şekilde kullanabilir. Üstelik, özellikle reklamın etkisinin çok geç görüldüğü alanlarda, bu söylediklerimizi satış sırasında da yapabilirler.

Yalın Strateji

Arka Ofisinizi Bir Hızlandırıcıya Dönüştürün

Paul Rogers ve Hernan Saenz

Arka ofis maliyetleri yükseldiğinde ve sunulan hizmetlerde aksama olduğunda, çoğu zaman, destek hizmetlerini kesme tepkisi verilir. Ama tüketim mallarından finans hizmetlerine ve enerjiye uzanan farklı sektörlerden 37 şirket üzerinde yaptığımız çalışma, insan kaynakları, finans ve satın alma gibi işlevleri stratejik olarak düzenlemenin ve yeniden yapılandırmanın, toptancı kesintilere oranla daha akıllıca bir tercih olduğunu gösteriyor. Bunların doğru bir şekilde yapılması, etkinlik artışlarının yanı sıra maliyet düşüşü sağlayabiliyor.

Çoğu şirket, destek hizmetlerini sınırlandırmaya karar verirken, değer üretmek için üç temel yola başvuruyor: Kullanımı azaltma, bir süreci yeniden tasarlama ya da köklü bir yeniden yapılandırma.

İlk seçenekte, şirketlerin ihtiyacı, destek hizmetlerini basitleştirerek, müşteriler ya da şirket için en önemli faaliyetlere odaklanırken gereksiz faaliyetleri tasfiye etmektir. Örneğin, incelediğimiz bir reklam şirketinin mali rapor sayısını azaltma kararının hayata geçirilmesi kolaydı. Daha yaratıcı bir çözüm örneği, şirket birimlerinden, paylaşılan bir piyasa araştırmasının sonuçlarından yararlanmak için para ödemelerini istemektir. Bu da, sıklıkla, kullanımın azalmasıyla sonuçlanır. Dahası, en etkin ve kaliteli hizmetleri öne çıkaran bir piyasa mekanizması yaratılmış olur. Bu tür değişimlerin uygulanması görece kolaydır ve bizim çalışmamıza göre, stratejik arka ofis maliyet düşürme çalışmalarına katkısı ortalama olarak yüzde 25 düzeyindedir.

Destek hizmetlerinin yeniden tasarlanması, süreçlerin parçalanmasını gerektirir. Burada önemli olan, en gerekli süreçlere odaklanarak (finans söz konusu olduğunda mali raporlar ya da insan kaynakları söz konusu olduğunda işe almalar), gerçek katkısı bulunmayan süreçlerin elenmesidir. Otomasyon da çoğu zaman çözümün bir parçasıdır. Basit bir örnekte, telekomünikasyon cihazları satan bir şirket, satış elemanlarına müşteri ilişkileri yönetimi (CRM) yazılımı sağlayarak, müşteriler hakkındaki ayrıntıları ve fiyat tekliflerini gerçek zamanlı bir şekilde izlemelerini mümkün kıldı. Bu da onların hızlarını ve etkinliklerini artırırken masrafları azalttı. Yine bu sayede, müşteri bilgilerini yöneten ve güncelleyen satış idaresi ile finans işlevleri birbirlerinden ayrılabildi. Bir başka önlem, otel konaklaması ve yolculuklar, temizlik ve bakım hizmetleri, telekomünikasyon ve altyapı hizmetleri gibi dolaylı harcama kalemlerinin konsolide edilmesi ya da bunlar için ihale açılması yoluyla daha iyi girdilerin daha düşük fiyatlarla satın alınmasıdır. Süreçler üzerinde çalışmak, basitçe talebi azaltmaya göre daha zor olsa da, daha fazla tasarruf sağlar. Bizim araştırmamıza göre, bu yolla sağlanan tasarruflar, toplam tasarrufların yaklaşık olarak yüzde 35’inden sorumlu.

Yeniden yapılandırma ise, en zoru olmakla birlikte, aynı zamanda en etkilisi. Araştırmamıza göre, toplam tasarruflara katkısı yüzde 40 düzeyinde. Buradaki amaç, destek hizmetlerinin, en etkili şekilde ve en düşük maliyetlerle sunulmalarını sağlayacak şekilde konumlandırılması ve düzenlenmesidir. Örneğin, belirli bir anda farklı ülkelerde sunulan hizmetler bölgesel hizmet merkezlerinde toplanabilir ya da bu hizmetleri sunan birimler şirket merkezinde toplanabilir.

Bazı durumlarda, yeniden yapılandırma, dış kaynak kullanma kararına yol açacaktır. Koreli yaşam sigortası şirketi Kyobo, daha önce destek hizmetleri de sunan satış elemanlarının asıl işlerine yoğunlaşabilmeleri için çağrı merkezini dışarıya taşıdı. Sonuç, gelirlerde bir sıçrama, müşteri hizmeti sıralamalarında yükselme ve arka ofis maliyetlerinde yaklaşık yüzde 40’lık bir tasarruf oldu.

Genel/İdari Masrafları Düşürmenin Yolları

37 şirket üzerinde yaptığımız çalışmaya göre, bazı basit adımların da yüksek oranlı tasarruflar sağlayabilmesine karşın, köklü değişimler daha yararlı oluyor. Farklı yollara başvuran tüm şirketlerin ortalama tasarrufları:

Zorluk derecesi düşük / Uygulama kolaylığı / Zorluk derecesi yüksek

Yeniden yapılandırma /Yeniden tasarlama / Azaltma

Tasarruf kaynakları / Dış kaynak kullanımı / Organizasyonların yeniden yapılandırılması/konsolide edilmesi / Süreçlerin düzenlenmesi/otomatize edilmesi / Daha iyi girdilerin daha düşük fiyatlarla satın alınması / Faaliyetlerin elenmesi / Hizmetler için ücret alınması

Müşteri Hizmetleri

Müşteri Memnuniyetiyle Üstünlük Sağlamak

Christopher W. Hart

Müşteri memnuniyetini artırmak istiyorsanız, en fazla gelecek vaat eden alanlardan biri müşteri hizmetleri olacaktır. Ama ne yazık ki, bu alanda, uzun vadeli hedefler, kısa vadeli mali baskıların etkisi altında kalır. Wall Street’in acil taleplerini otomasyon ve dış kaynak kullanımı yoluyla masrafları kısarak karşılamaya çalışıyor. Oysa, müşterilerin kötü hizmetlerle karşılaştıklarını ve müşteri memnuniyetindeki artışın tüketim harcamaları, nakit atışı ve ticari performans üzerinde olumlu etkide bulunduğunu gösteren çok sayıda araştırma yapıldı.

Michigan Üniversitesi’nden işletme profesörü Claes Fornell ile meslektaşlarının 2006 yılında yaptıkları çığır açıcı bir araştırma, müşteri memnuniyeti ile mali başarı arasındaki ilişki gösterilmişti. Bu araştırmada, bir “hedge” portföyü oluşturulmuştu ve hisse senetleri Amerikan Müşteri Memnuniyeti Endeksi’ndeki (ACSI) değişimlere göre alınıp satılıyordu. Michigan Üniversitesi’nin Ulusal Kalite Araştırma Merkezi tarafından geliştirilmiş olan ACSI, 40’tan fazla sektörde faaliyet gösteren yaklaşık 200 şirketten satın alınan mal ve hizmetlerin yarattığı müşteri memnuniyetinin düzeyini yansıtan bir ekonomik başarı göstergesi. Endeks verileri, her yıl 65 binden fazla ABD’li tüketiciyle yapılan görüşmelere dayanıyor.

“Hizmetler Neden Önemli?” grafiğinin de gösterdiği üzere, daha yüksek müşteri memnuniyeti puanlarına sahip olan şirketler, özellikle son birkaç yılda, S&P 500 endeksiyle aralarını ciddi ölçülerde açmış durumda. Hisse senetlerinin fiyatları daha hızlı bir şekilde artmakla kalmadı, aynı zamanda hisse senedi değerleri ve nakit akışları daha az dalgalanma gösterdi.

Etkin piyasa teorisi, ısrarlı bir şekilde piyasadaki performans düzeylerinin gerisinde kalamayacağınızı söylerken, bu sonuçlar nasıl alınabiliyor? Bunun nedeni, bugün hisse senetlerinin değerlerini belirlemek için kullanılan yöntemlerin, ACSI portföyüne temel oluşturan türden bilgileri dışarıda bırakması. Eğer bu bilgiler dahil edilseydi, ACSI portföyü ile S&P 500 endeksi birbirlerine çok daha yakın olurdu.

Kalıcı kalite farklarının bulunması durumunda müşterilerin davranışları iyileşir ya da kötüleşir. Şirketlerin müşteri memnuniyeti puanları bir gecede değişmez; karmaşık değer zincirleri boyunca yürütülen çalışmaların etkisi ancak üç aylık kârlara ve hisse senedi fiyatlarına yansıyabilir. (ACSI portföyü ile S&P 500 endeksi arasındaki farkın ilk yıllarda sınırlı kalmasının nedeni de bu.) ACSI şirketleri daha yüksek müşteri memnuniyeti düzeyleri yakaladığında ve geride kalanların hisse senetleri elden çıkarıldığında, fonun performansında ciddi bir artış yaşandı. Örneğin, Home Depot’un (yapı marketi zinciri) ACSI puanındaki bir gerileme, fonun şirket hisselerini satmasına yol açtı. Bu da, şirketin kötü mali performansıyla ve konut sektöründeki güncel daralma öncesinde borsa uzmanlarının puanlarını düşürmeleriyle uyumluydu.

ACSI çalışmasının işaret ettiği sonuçlar şirketten şirkete ve sektörden sektöre farklılaşacaktır. Satın alma çevrimleri uzun olan yaşam sigortası ya da dayanıklı tüketim malları gibi örneklerde müşteri memnuniyetindeki bir değişikliğin satışları artırması ve daha yüksek fiyatların talep edilmesini mümkün kılması için daha fazla süre gerekecektir. (Bulaşık makinenizi hangi sıklıkla değiştirme ihtiyacı duyuyorsunuz ki?) Ancak, çoğu hizmet yoğun sektörde, müşteri memnuniyetinin artması, müşteri davranışlarının hızla değişmesine ve insanların bunu başkalarına da anlatmalarına yol açacaktır.

Dahası, PlanetFeedback.com verilerini kullanarak kişisel bilgisayar sektörüyle ilgili olarak yakın geçmişte yaptığım bir çalışmada, hizmetlerle ilgili sorunların, ürünlerin başkalarına tavsiye edilmesi konusunda, ürünlerin kendisinden çok daha etkili olduğu sonucuna ulaştım. Hizmet almak için yapılan telefon görüşmeleri şirketler ile müşteriler arasında doğrudan etkileşim yarattığından ve teması başlatan müşteriler sorunlarının çözülmesi isteğini aktardıklarından, aldıkları karşılıklar, sorun yaratan ürünlerden daha büyük bir önem kazanıyor.

Dolayısıyla, şirket liderlerinin ve özellikle CFO’ların, kısa dönemde kazanç sağlamakla birlikte müşteri ilişkilerini bozabilecek karar alma ölçütlerini ciddi bir şekilde sorgulama sorumluluğu bulunuyor. Kazanılacak ya da kaybedilecek çok şey var. Müşteri memnuniyetini artırmak için aktif bir çaba göstermeyen liderler, şirketlerinin gelecek dönemlerdeki kazançlarının azalmasından ve hisse senetlerinin değer yitirmesinden sorumlu olacaktır.

Hizmetler Neden Önemli?

200 şirket üzerinde yapılan bir çalışma, müşteri memnuniyet düzeyinin yüksekliği ile hisse senedi fiyatlarının yüksekliği arasında açık bir korelasyonun bulunduğunu gösteriyor.

Hisse Senedi Fiyatlarının Zaman İçindeki Değişimi

ACSI Portföyü

S&P 500 Toplamı