CEO'nun takip listesi

Altlarındaki yöneticileri ve hatta her kademe çalışanı yakından izliyorlar. Örneğin TAV CEO’su Sani Şener, 125 yöneticisini radarına almış durumda. Şener’in alttan yetişenlerden oluşan gizli bir A20 listesi bile var. Bilim İlaç Genel Müdürü Erhan Baş ise 37 çalışma arkadaşını yakından takip ediyor, onların kariyer gelişimlerine destek oluyor. Tofaş CEO’su Kamil Başaran 200 orta kademe yöneticisinin performansını birebir izliyor. İki kişi ise özel listesinde. İşte takipteki CEO’lar...

Etkili CEO’lar, başarılı çalışanlarını, yalnızca sorunlarla değil, aynı zamanda fırsatlarla karşılaşacakları noktalara yerleştirir. İnsanların, güçlü yanlarıyla etkili olabilecekleri yerlere konumlanmalarını sağlarlar.” Modern yönetimin babası olarak bilinen Peter Drucker, CEO’ların temel işlerinden birinin insan yönetimi olduğunu bu sözleriyle vurguluyor. Zaten günümüzde öne çıkan “insan odaklı” yönetim anlayışını benimseyen CEO’lar adeta beyin avcısı gibi çalışıyor. Kendilerine bağlı yöneticileri yakından izliyor, hatta onların kariyer planlarını bizzat yönetiyorlar.

P&G’nin eski CEO’su A.L. Lafley onlardan biri. Lafley, yönetim anlayışını ve bir CEO olarak yaşadığı deneyimleri aktardığı 2009 yılına ait “What Only the CEO Can Do” (Sadece CEO’nun Yapabileceği Şeyler) başlıklı makalesinde, bir CEO’nun aynı zamanda iyi bir yetenek avcısı olması gerektiğini vurguluyor ve kendi deneyimlerini şöyle paylaşıyor:

“Şirketimizin tepedeki 500 yöneticisini tanıyorum ve gelecekte başkan ya da birim sorumlusu olabilecek 150 kişinin kariyer planlarıyla kişisel olarak ilgileniyorum. Görevlendirme planlarını en azından yılda bir kez gözden geçiriyorum, güçlü ve zayıf yanlarını değerlendiriyorum. Toplantılarda, yemeklerde ve başka şirket etkinliklerinde yönetim kurulu üyeleriyle görüşmelerini sağlıyorum. Bir CEO olarak P&G’nin uzun vadeli geleceğinde en kalıcı etkiyi bu çalışmalarım yaratacağından, yaptıklarım az bile sayılabilir.” Peki Türkiye’deki CEO’lar da Lafley ile aynı fikirde mi? Yöneticilerinin ne kadarını tanıyor, kaçıyla yakından ilgileniyorlar? Yöneticilerine nasıl fırsatlar sunuyorlar? İşte cevabı...~

AZERİ'NİN STRATEJİSİ
Kariyerinin 30 yılı cam devi Şişecam’da geçen ve 2011 yılında OMV Türkiye’nin CEO’su olan Gülsüm Azeri, şimdiye kadar yüzlerce yöneticiyle birebir çalışma imkanı bulmuş bir yönetici. Azeri’nin OMW bünyesinde yakından takip ettiği 50 isim var. “OMV’nin tüm dünyadaki sistematik uygulamasına paralel olarak, Türkiye’deki operasyonlarında çalışan 50 yüksek potansiyelli yöneticinin kariyeriyle birebir ilgileniyorum. Bu yöneticilerin yaklaşık 15’nin iş yapma tarzını yakından takip ediyorum” diyen Azeri, onların kariyerlerine katkılarını ise şöyle anlatıyor:

“OMV dünyasının tümünde, çalışanların kariyerlerinde nasıl ilerlemesi gerektiğine dair çalışmalar yapıyoruz. Bu çalışmaları şirket ihtiyaçlarıyla birleştirerek, çalışanımızın bir sonraki kariyer adımına en uygun zamanda geçmesini sağlamayı hedefliyoruz. OMV’nin üst düzey yöneticilerinin katılımıyla yapılan toplantılarda, çalışanlarımızın gelişimiyle yurtiçi ve yurtdışı fırsatlar tartışılarak, en uygun eşleştirmeler yapılıyor. Bir yöneticiye verilecek ‘iş odaklı’ desteğin en önemli destek olacağına inanıyorum. Bir iş kararının hangi nedenlerle ve nasıl alınacağı konusunda yön gösterilmesi ve o konuyla ilgili birikim ve becerinin aktarılması bence paha biçilmez önemdedir. Takibe aldığım yöneticilerin belli özellikleri var. Öncelikleri doğru saptayan, büyük resmi görebildiği kadar işin yapılması için gereken detayı yönetebilen, başarı odaklı ve yaratıcı yöneticiler benim yakın takibime girer.”

BİLİM İLAÇ'IN YÖNETİM SIRRI
Bilim İlaç Genel Müdürü Erhan Baş da yetenek yönetimine önem verenlerden. Hatta yüksek potansiyel
gördüğü yöneticilerini bizzat takip ediyor. Kendisine direkt raporlama yapan 9 direktör ve 3 müdürü bulunan Erhan Baş, “Toplam 37 çalışma arkadaşımı yakından takip ediyor ve gelişimlerine doğrudan veya dolaylı destek oluyorum” diyor.

Erhan Baş’ın bu isimler içinde çok yakından tanıdıkları ise doğal olarak birebir çalıştıkları. “Bana direkt bağlı çalışma arkadaşlarım daha şanslı. Çünkü, anında geri bildirim alabiliyorlar. Geri bildirimi zamanında vermek benim için çok önemli” diyor ve ekliyor:~
“Çok iyi bir gözlemciyim. Yaşayarak öğrenmeyi çok önemsiyorum. Bilim İlaç’ı da ‘öğrenen organizasyon’ mantığıyla yönetiyoruz. Cesur, tutkulu, yaratıcı, sabırlı, yenilikçi, yenilgiyi kabul etmeyen, güçlü ve geliştirilmesi gereken yönlerini iyi analiz edebilen liderlerim her konuda benden destek alabilir. Bu benim tavsiye veya mentorluğum olabileceği gibi eğitim, konferans, koçluk gibi her türlü profesyonel destek de olabilir.

Yakından izlediğim yöneticilerime mümkün olduğunca vakit ayırmaya çalışıyorum. Tabii bu süre onların ihtiyaçlarına göre değişiyor. Örneğin yeni bir görev verdiğim, yoğun mentorluğuma ihtiyacı olan bir yöneticime her hafta vakit ayırırken, belli bir aşamaya gelmiş olanlarla ayda bir görüşürüm. Direkt bana bağlı yöneticilerimle ise haftada en az 1 gün, 3 saat bir araya gelirim. Şirketimizi, direktörler kurulu ile yönetiyorum. Önemli kararları bir takım olarak almak benim için önemli.

İKİ KİŞİLİK ÖZEL LİSTE
Tofaş CEO’su Kamil Başaran ise uzun yıllardır aynı kurumda olmanın avantajıyla, 16 kişilik üst ve 200 kişilik orta kademe yönetim kadrosunun tamamını tanıyor. Hepsinin performans değerlendirmelerini düzenli olarak izliyor. İki kişi ise kendi deyimiyle “özel liste”de... Başaran’ın yorumları şöyle:“Tofaş’ta halen 6 bin 500’e yakın çalışanımız bulunuyor. 1984’ten beri neredeyse kesintisiz Tofaş’ın her kademesinde çalıştım. Dolayısıyla bugünkü yönetim kadrosunun hepsini tanıyorum. Birçoğuyla ailece de görüşüyorum. Ama yeni jenerasyon yöneticileri daha yakından tanımam gerektiğine inanıyorum. Sıklıkla toplantılarımıza davet ederek kendilerini daha yakın tanıma imkanına sahip oluyorum. En çok mesleki tatmini, Tofaş’ın geleceğinde iz bırakacak potansiyelde yönetici adaylarını bulduğum anlar yaşadığımı söyleyebilirim,

Tofaş olarak çok etkin bir İK yönetim sistematiğimiz var, Herhangi bir çalışma esnasında dikkatimi çeken potansiyel yönetici adaylarını mutlaka ilgili birim yöneticileri aracılığıyla araştırır ve birebir kendileriyle görüşürüm, Ayrıca, kişisel olarak takip ettiğim, iki kişiden oluşan bana özel bir listem var, Yakından takip ettiğim yeteneklerle bir araya gelmek için oluşan tüm fırsatları değerlendirdiğimi söyleyebilirim, Konusunu  kimi zaman görüşme talebimi ben iletirim, Ancak çalışanlarımın da bana iyi ttfkjp eden, geçmiş ulaşması çok kolaydır. Her zaman kapım açık çalışırım, çok nadir kapalıdır, Günlük tempom ne kadar yoğun olursa olsun, çalışanlarımın sesini duymaya, fikirlerini öğrenmeye çok kıymet veririm.~
"İŞİM YETENEK AVCILIĞI"
“Benim en önemli işim yetenek avcılığı” diyen TAV CEO’su Sani Şener, şirketindeki 125 ismi bizzat takip ediyor. Hatta onlara, okumaları gereken kitaplardan özel hayatlarına kadar müdahale ettiğini söylüyor. Ona göre duygusal zekası yüksek olanlar çok net biçimde yükseliyor. Analitik olanlar ise çok iyi araştırıyor. Sani Şener, TAV’da hiç bitmeyen yetenek avını şöyle anlatıyor:

“125 kişiyle çalışıyorum. Hepsini tanırım. Bizde bir A20 grubu vardır. Bu gruptakileri İK direktörü ve ben bilirim. Bu A20, şu anda üst düzey yönetici olmayan alttan gelen yeteneklerin grubudur. Kendilerini bilseler şımarırlar. Bir de A40 grubu var. Yani ikinci 20. Onlar da kendilerini bilmezler, biz takip ederiz. Özellikle ben ve İK direktörümüz hiç çaktırmadan onları izleriz. Şahsen 125 kişiyi bizzat takip ederim. Okumaları gereken kitaplar, yapmaları gereken çalışmalar, özel hayatları... Hiç üşenmem çünkü benim en önemli işim bu yetenek avcılığı...”

Şener, bu yetenekli insan grubuna ne tip çalışanları dahil ettiğini ise şöyle anlatıyor: “Analitik olanlar da var, duygusal olanlar da. Duygusal zekası yüksek olanlar çok net bir şekilde üst düzey görevlere geliyor. Analitik zekası yüksek olanlar ise müthiş araştırmacı oluyor. Benim kendi tanımım var: ‘A takımı’, ‘altın yakalılar’ ve ‘kızılderililer’. Kızılderililer şantiyelerde, uzak bölgelerde gece gündüz çalışanlar, A takımı iş geliştirmeyi yapan, ilişkileri çok kuvvetli olanlar. Altın yakalılar ise teorisyenler, araştırma-geliştirme yapanlar. Üçü birden olan yukarı çıkıyor. Yeteneklerimiz çok iyi. Efsane adamlarımız var. Ama onları meşhur etmemek için uğraşıyoruz.”

INDEX'TE MENTOR SİSTEMİ
Bilişim sektörünün yakından tanıdığı isimlerden Index Grup CEO’su Erol Bilecik’in 11 kişilik yönetim kadrosu var. Bilecik, “Bu yönetici kadrosunun tamamı uzun süredir benimle çalıştığı için her birini çok iyi tanıyorum ve hepsinin kariyeriyle yakından ilgileniyorum” diyor ve onlarla olan ilişkilerini şöyle anlatıyor:

“Yöneticilerimizin hepsi ailemizin bir parçası gibidir. Kardeşim ya da ağabeyim kadar yakın gördüğüm kişilerdir. Genellikle onlarla yaptığımız görüşmelerde, onların geliştirmesi gereken yanlarıyla birlikte iyi yönlerini de konuşuyor, aşağı yukarı her çeyrekte yaptığımız profesyonel görüşmelerde de birbirimize mentorluk ediyoruz. Yönetici arkadaşlarımızla gün boyunca daha çok çalışmalarımız hakkında konuşur ve fikir alışverişinde bulunuruz. Dolayısıyla yaptığımız sohbetlerin büyük bölümü iş hakkındadır ama günde en azından 1 saat onlarla mutlaka bir araya geliriz.~
Bazı yönetici arkadaşlarımız sorgulamaya daha meyilliyken, bazıları da doğrudan icraat, uygulama odaklı. Bu ayrımda ben, inisiyatif alan ve sorgulayan yöneticilerin daha başarılı olacağını düşünüyorum. İş dışında da bir araya gelmeye çalışıyoruz. Herkesin ailesiyle birlikte geldiği geleneksel yemeklerimizin yanı sıra yöneticilerimizle 15 günde bir buluştuğumuz organizasyonlar düzenleriz.”

ING'DE 10 KİŞİLİK KOÇ EKİBİ
ING Bank Türkiye CEO’su Pınar Abay ise kendisine bağlı çalışan 16 yöneticisi olduğunu belirtiyor. “Tüm bu yönetici arkadaşlarımızı yakından tanıyor ve kariyerleriyle bire bir ilgilenmeye çalışıyorum” diyen Abay, onların kariyerlerine nasıl destek olduğunu şöyle anlatıyor: “Bana doğrudan bağlı olan çalışma arkadaşlarımın yanı sıra bankamızın tüm yöneticilerinin gelişimleri benim için çok önemli. Organizasyonda grup müdürü ve üstü unvandaki yöneticilerimizden seçtiğimiz 10 kişiyi ‘kurumsal koçluk’ okuluna gönderiyoruz. Astları, üstleri ve çalışma arkadaşları için birer rol model görevi görüyorlar.

İş yaşamında da iletişimin açıklığına inanıyorum. Karşılıklı etkileşim, beklentilerin açık fikirlilikle dile getirilmesi benim için oldukça önemli. Bu nedenle ulaşılabilir olmaya, insanlarla birebir ilişki kurmaya gayret ediyorum. Yöneticilerimizle gündemli - gündemsiz sık sık bir araya geliyoruz. Formal toplantılar dışında, iş ortamında ya da iş dışında mümkün olduğunca bir araya gelerek güçlü bir sinerji oluşturmaya çalışıyorum.

Genel müdür olarak atandığımda ilk gün arkadaşlarıma ilettiğim 3 temel hedeften biri, Türkiye’nin en çok çalışılmak istenen kurumu olmak idi. Bu hedef bizim için çok kritik. İnsanlar çalıştıkları kurumla duygusal bağ kurmak, özdeşleşmek ve güçlü bir aidiyet hissetmek istiyorlar. Çalıştıkları kurumla gurur duymak istiyorlar. Onların bu isteklerini çok önemsiyoruz.”

CEO'LARI ETKİLEYEN 4 KRİTİK ÖZELLİK
1- BAŞARI ODAKLI
Bilim ilaç Genel Müdürü Erhan Baş'ın radarına giren isimlerin ortak özellikleri şöyle: "Başarı odaklı, sosyal sorumluluk bilinci yüksek, dünyayı kavrayabilen, yaratıcı liderler. Başarılı bir gelecek için hedefini belirlemek ve bu hedefe ulaşmak için iyi olmayı istemek, bunun için çalışmak, duyarlı, uzlaşmacı ve daima optimize eden bir yaklaşıma sahip olmak, azmetmek ve yılmamak önemsediğim konular.”~
2- AÇIK SÖZLÜ
Tofaş CEO'su Kamil Başaran ilk sıraya açık sözlülüğü koyuyor ve ekliyor: "Cesur kararlar alabilen, risk almaktan korkmayan kişiler de dikkatimi çeker. Fikirlerini kendi süzgecinden geçirip doğru şekilde ifade edebilen çalışanları takip ederim. işine verdiği kıymeti dile getirenler benim için bir adım önde yer alır. insan ilişkileri kuvvetli, çözüm odaklı ve yaratıcı bireyler de yakın takibimdedir.”
3- DÜŞÜNEN VE YAPAN
Iglo Türkiye Başkanı Caner Tunaman'a göre "hem düşünen hem yapan” isimler bir adım önde. Tunaman'ın yorumu şöyle: "Şahsi tecrübelerime göre dünyadaki yöneticiler reaktif-proaktif olarak ve thinker-doer (hem düşünen hem yapan) olarak ayrılıyor. Ne yazık ki tüm yöneticilerin sadece yüzde 5'i hem düşünen hem yapan oluyor. işte en kıymetli olanlar bunlar.”
4- PROAKTİF ING
Türkiye Genel Müdürü Pınar Abay ise proaktif, girişimci, açık fikirli, tutkulu, insan ilişkileri güçlü, yenilikçi yeteneklerin dikkatini çektiğini söylüyor ve şöyle devam ediyor: "Neticede, işimiz insanlarla... Hem bireylerin hem kurumların hayatlarına dokunuyoruz. Sektörümüzün, insanları ve onların ihtiyaçlarını daha iyi anlayabilen, bankacılığı sosyal yönüyle de düşünebilen, sürekli gelişim ve değişime odaklı yöneticilere ihtiyacı olduğu kanaatindeyim.”
CANER TUNAMAN / IGLO TÜRKİYE YKB.
NASIL İZLİYORUM?
RADARIMDA KİM VAR?
CEO'su olduğum şirketlerde prensip olarak yaklaşık 150 yöneticimizin hepsini tanır, 8 kişiyle ise çok yakından ilgilenirdim. Genel müdürken bana 8-9 yönetici direkt bağlı olurdu. Sadece bana bağlı olanları değil 200 yönetici olsa bile hepsinin, özellikle gençlerin dosyalarını okurdum. Artık başkanlık yapıyorum, Bana bağlı 9 ülke genel müdürü var, Şimdi de onlar hakkında detaylı dosyalar tutuluyor.
YAKIN TAKİP
Genel müdürken, tüm yöneticilerimin kariyer gelişme ve devamlılık dosyaları olurdu. Bu dosyalara yöneticinin o yılki performansını, hatalarını, başarılarını ve eksiklerini yazardım. Hangilerine devam ettiklerini, hangilerini değiştirdiklerini not alırdım, Böylece yöneticinin yıllık primi, maaş artışı belirlenirdi. Zamlar asla enflasyonun altında olmazdı. Enflasyona eşit zam 'Dikkat et, vasat skorlar alıyorsun, düzel' demekti, Enflasyon altı ise 'Kendine iş ara' demek olurdu.~
KATKI SAĞLARIM
Yöneticilerime ve onlara bağlı anahtar yöneticilere bizzat yılbaşı konuşmalarında özel zaman ayırırdım. Onlara nasıl gelişecekleri, hangi kurslara gitmeleri gerektiği ve hangi tecrübe artırıcı rotasyonlardan geçmelerinin iyi olacağını söyler ve dediklerimizi de uygulatırdım. Anahtar yöneticilerimizin hiçbirinin 5 yıldan fazla aynı görevde kalmasına izin vermezdim, Şahsi konuların konuşulma zamanı ise yılbaşıydı.

YAVUZ ERKUT / TÜPRAŞ GENEL MÜDÜRÜ
“BU KAPIDAN GİREN HERKESİ İZLERİM"
UZMANLIK ÖNEMLİ
Biz uzun süredir birlikte çalıştığımız için herkesi, tüm yeteneklerimizi uzmanlık alanına yönlendiriyoruz. Yapılanmamızı da bu çerçevede sürdürüyoruz. Tüm yönetici arkadaşlarımı, bu kapıdan giren herkesi izlerim. Kariyerlerini, kişilik gelişimlerini takip ederim.
NASIL YÖNLENDİRİRİM?
Bugün eğer birinci halka ya da ikinci halka diye ayırırsak, genel müdür, müdür, baş mühendis, şef, rafineri müdürü şeklinde gidersek, üst yöneticiler olarak baş mühendis seviyesine kadar yakından izleriz. Onları yönlendirmeye çalışırız, Hem kariyerlerini hem kişilik gelişmelerini,,, Bizim için en önemli temel insan kaynağıdır.
KİMLER İLGİMİ ÇEKER?
İşe alımlarda mezuniyet derecesi veya çok yüksek puanlar olması şart değil. Daha orta derece de olabilir, Örneğin 4 üzerinden 2,5 üzerinde ise hepsinin yeri vardır. Eğer yanında geliştirmiş olduğu bir yeteneği varsa, spor veya müzik gibi, yeri vardır, Biz 9 üst düzey yöneticiyiz. Bir baş mühendis ataması olacaksa bu 9 kişi takip eder, Onun hangi safhalardan geçmesi gerektiğine hep birlikte karar veririz.”

TÜRK CEO'LAR İYİ AVCI MI?
“YOLUN BAŞINDAYIZ”
Korn Ferry Avrupa Strateji Komitesi Üyesi Şerif Kaynar'a göre bir CEO'nun en kritik işi kendisinden sonraki yöneticiyi yetiştirmek olmalı. Kaynar'ın değerlendirmesi şöyle: "Benim analizimde Türkiye'de 2 tip CEO var. Birincisi Erdal Karamercan gibi yetenek yönetimini son derece önemseyen, bu işe bizzat vakit ayıranlar.
Koç Holding'deki yapı da son derece planlı ilerliyor.~
Bu ikisi çok başarılı örnekler. Ama bazılarında hissedar veya aile daha baskın. Açıkçası bağımsız CEO'luk Türkiye'de henüz emekleme safhasında. Burada her şey biraz son dakikaya kalıyor. Oysa hakiki bir yetenek yönetimi, CEO'nun 'kendi yerine geçecek' ismi yetiştirmesidir. Dünyanın en büyük şirketlerinde de mutlaka 5,10 veya 20 kişilik özel listeler vardır. Birkaç isim belirlenir, çok yakından izlenir ve desteklenir. Olması gereken de zaten bu.”
“DESTEĞE İHTİYAÇ VAR”
Egon Zehnder Türkiye Yönetici Ortağı Murat Yeşildere'ye göre ise Türk CEO'lar yetenek avcılığı konusunda destek almalı. Görüşlerini şöyle paylaşıyor: "Türk üst yöneticiler networking konusunda son derece başarılı. iletişim ağları çok kuvvetli. Belki daha odaklanmış ve planlı olabilirler. Networklerindeki isim sayısından ziyade isimlerin kalitesi ve etkinliği daha önemli. Zira her doğru iletişim noktası en az bir noktaya daha ulaşımınızı sağlayabilir. Yetenek yönetimi konusunda ise insan kaynakları birimlerinin desteğini almakla birlikte pazarı takip etmek konusunda desteğe ihtiyaç duyuyorlar. Pazarda kendilerinin gözü-kulağı olarak yetenekleri takip edecek, hatta kurum dışında bir yetenek havuzu, yedek kulübesi yaratabilecek sistemlere ihtiyaçları var.”