Direnç noktası

Ayçe Tarcan Aksakal

[email protected]

İhracatta 10 ülkeden sonra direnç başlarken ciroda kırılma noktası 1 milyar dolar barajı. Benzer durum yatırım ve proje sayısında da yaşanıyor. 4 büyük projeden sonra direnç artarken perakendedeyse 50 mağazadan sonrasını yönetmek zorlaşıyor. İK’daysa direnç, çalışan sayısı ve terfilerde yaşanıyor. 250 çalışandan sonrasını yönetmek daha fazla yatırım gerektiriyor. Terfilerdeyse şirket dışı transferler ve pozisyon azlığı sorun yaratıyor.

Aslında Capital’in her yıl yayınladığı “500 Büyük Özel Şirket” araştırmasında da gözleniyor. 2010’lu yılların ilk yarısında 1 milyar TL önemli bir eşik ve şirketler için bir nevi direnç noktasıydı. Ancak sonraki yıllarda ekonomideki gelişmelere paralel olarak bu eşik değişti. Bugün şirketler 1 milyar dolar eşiğini direnç noktası olarak alıyor. Benzer şekilde iş dünyasında da artık mevcudu koruyup şirketi büyütmek eskiye göre daha karmaşık. Çünkü mevcut krizin dışında yeni yatırımlardan insan kaynaklarına, büyümeden mağazalaşmaya liderlerin karşı karşıya kaldığı pek çok direnç noktası var ve bunlar 10 yıl öncesine göre çok daha zorlayıcı hale geldi. Tıpkı Kiğılı’nın kurucusu Abdullah Kiğılı’nın “Son iki yıl 59 yıllık iş hayatımda en çok zorlandığım dönem oldu” dediği gibi… Peki hangi konularda hangi aşama direnç olarak öne çıkıyor? Eskiden 50 çalışan ve üstünü yönetmek şirketler için önemli bir direnç unsuruyken bugün bu sayı 250’ye yükselmiş durumda. Bir başka direnç noktasıysa faaliyet gösterilen iş kolu sayısında yaşanıyor. Eskiden 8-9 farklı sektörde iş yapmak sorun olmazken bugün bu konuda da bir direnç var. En fazla 3-4 farklı iş kolu ideal ve kontrol edilebilir kabul ediliyor. Aynı durum mağaza sayısında da geçerli. Eskiden 100’ün üzerinde mağazadan sonrasını operasyonel olarak yönetmek zorluyorken bugün 50 mağazadan sonrasını yönetmek daha zor. Artan maliyetler nedeniyle yurt dışı pazarlarda zorlanan ihracatçılar için 10 ülkeden sonra direnç başlıyor. Yurt dışında mağazası olan markalardaysa 25 mağazadan sonra zorluk yaşanıyor. 

PSİKOLOJİK SINIR

Borsada nasıl belli başlı direnç noktaları varsa ve endeks bunu aştığı takdirde önü açılıyorsa iş dünyasında da durum aynı. Bu noktaları önceden tespit edip önlem almak başarı ve büyümeyi sağlıyor. Örneğin bugün büyümekte olan pek çok şirket için 1 milyar dolarlık ciroya ulaşmak büyümede önemli bir direnç noktası olarak kabul ediliyor ve bu aşamaya gelmek için büyük mücadele veriliyor. Türkiye’nin en büyük özel şirketlerinin sıralandığı Capital500’de 1 milyar dolar ve üzerinde sadece 90 şirketin olması da bunun ne kadar zor ve önemli bir hedef olduğunu ortaya koyuyor. Dolayısıyla pek çok CEO’nun hedefi, ciroda 1 milyar dolar sınırını yakalamak ve geçmek üzerine kurulu. Vestel CEO’su Ergün Güler, mobilite alanında üç yıl içinde en az 1 milyar dolar büyüklükte bir şirket oluşturmayı hedeflediğini belirtiyor. Güler, “Mobilite tarafında bir paradigma değişikliği yaşanıyor. Biz de burada ciro ve değer anlamında ciddi bir büyüme hedefliyoruz” diyor. Türkiye’nin en büyük metal ambalaj şirketi olan Sarten’in de hedefi 1 milyar dolarlık şirket olmak. Şirketin CEO’su Zeki Sarıbekir, 2026 yılına kadar bu büyüklüğe ulaşmayı hedefliyor. Geçen yılı 300 milyon dolar ciroyla kapattıklarını söyleyen Beşler Grup Yönetim Kurulu Başkanı Mehmet Mesut Çakmak da 3 yıl içinde grubunun cirosunu 500 milyon dolara 10 yıl içindeyse 1 milyar dolara çıkarmayı hedefliyor. Çakmak, “İş hayatında bu kadar büyüyeceğimizi asla hayal etmedim. Bundan sonra en büyük hayalim, grubu 1 milyar dolar cirosu olan bir grup haline getirmek” diyor. Çakmak, büyümeyle çalışan sayısını da 1.000’in üzerine çıkarmayı hedefliyor. 

PERAKENDEDE NASIL? 

Perakendede büyümenin en önemli kuralı yeni mağaza açmaktan geçse de son dönemde perakendeciler artan maliyetler nedeniyle ciddi bir dirençle karşı karşıya. 10 yıl önce 100 mağazadan sonrasını operasyonel olarak yönetmekte önemli bir direnç yaşansa da artık bu sayı artan maliyetlerden dolayı 50 mağazaya kadar düşüyor. Yüksek enflasyon ve emlak piyasasındaki artan kira maliyetlerinden dolayı bugün sektörün en büyük oyuncuları için bile yeni mağaza açmak kolay değil. LC Waikiki Yönetim Kurulu Başkanı Vahap Küçük, bu dönemde mağaza sayısında agresif büyüme hedefleri yerine, mevcut kaynakları daha etkin bir şekilde kullanarak fırsatları değerlendirmeye odaklandıklarını söylüyor. Yurt içinde 120’ye yakın mağazaları olduğunu ve daha fazla mağazayı yönetmenin artan maliyetlerle birlikte zorlaştığını söyleyen Adil Işık Group Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Zehra Işık, yurt dışına göre yurt içinde daha az mağaza açacaklarını ve bu dönemde daha fazla e-ticarete ağırlık verdiklerini belirtiyor. Son 2 yılda yaşanan hızlı enflasyon artışı ve emlak sektöründe yaşanan gelişmelerden mağazacılık sektörünün olumsuz etkilendiğini söyleyen Türkiye Mobilya Sanayicileri Derneği Başkanı Davut Karaçak, “Öncelikle hızla artan kiraları ve sektörün mağaza için ihtiyaç duyduğu minimum metrekareleri göz önüne aldığımızda yeni bir mağaza açmak bir yana mevcut mağazaları korumak zorlaştı” diyor. Karaçak, bu dönemde yeni mağaza açmak yerine mevcut mağazaların verimliliğini artırmaya yoğunlaştıklarını anlatıyor. Yüksek kredi faizleri ve banka komisyonlarının yanı sıra enflasyonun kârlılıkları düşürmesiyle perakende sektöründe mağaza açma konusunda çok keskin bir direnç noktası yaşandığını söyleyen Johnson Health Tech Türkiye Ülke Müdürü Yakup Çam ise son yıllarda mağazalaşma yerine online satışlara ağırlık verdiklerini belirtiyor. 

PAZAR VE YURT DIŞI ENGELİ 

Perakendeden sanayiye kadar büyümeyi etkileyen önemli direnç noktaları kırılmadıkça eskisi gibi büyümek ve kârlılığı sürdürmek mümkün olmuyor. CEO’lar için bu yıl en önemli direnç konularından biri de ihracatta yaşanıyor. Artan maliyetlerden dolayı yurt dışında rekabet etmekte zorlanan ve ürün fiyatları Avrupalı şirketlere yaklaşan ihracatçıların ciddi bir dirençle karşılaştığını söyleyen Felix International General Trading Dubai BAE Kurucu Ortağı Elif Pekçetin, “İhracatta 10 ülkeyi geçtikten sonra direnç başlıyor. Direnci kırmak için güçlü bir dış ticaret departmanı kurmak gerekiyor” diyor. İhracatta direnci kırmak için yerel yöneticilerden de destek alınması gerektiğini söyleyen Ünal, hedef ülkeye göre yatırım yapılmasını, ülke kültürü ve tüketim alışkanlıklarıyla ilgili danışmanlardan destek alınmasını öneriyor. Yurt dışı mağazacılıktaysa işler 25 mağazaya kadar iyi giderken bundan sonra direnç başlıyor. Devletin 4 yıl boyunca yurt dışında mağaza açan markalara yüzde 50 yatırım desteği verdiğini söyleyen Ünal, 25 mağazadan sonra desteklerin kesilmesiyle direnç yaşanmaya başlandığını belirtiyor. Sadece yurt dışında değil iç pazarda da direnç noktaları var. Özellikle büyümenin devam etmediği pazarlarda bu durum yaşanıyor. Üretim kapasitesinin artmasına rağmen tüketim artmadığı için pazardaki şirketler büyümede dirençle karşılaşıyor. Türkiye’de un tüketiminin 12-13 milyon ton civarında olduğunu ve nüfusun artmasına rağmen tüketimin değişmediğini söyleyen Beşler Grup Yönetim Kurulu Başkanı Mehmet Mesut Çakmak, “İç pazarda ekmek yeme alışkanlığı azalıyor. 4-5 milyon mülteciye ve nüfus artışına rağmen ekmek tüketimi artmıyor” diyor. Buna karşın sektörün kapasitesinin tüketiminin neredeyse 3 katına yakın olduğuna dikkat çeken Çakmak, fazla kapasiteden dolayı sektördeki oyuncularda eleme beklediğini söylüyor. Çakmak, iç pazardaki direnci kırmak için ihracata ağırlık verdiklerini belirtiyor. 

SEKTÖR VE YATIRIM BARİYERİ 

Son dönemde iş dünyasındaki önemli dirençlerden biriyse yeni yatırım ve işler konusunda yaşanıyor. Eskiye göre yeni işlere girmeye ve yatırımlara temkinli yaklaşan iş insanları, odaklanma stratejisiyle hareket ederek faaliyet gösterdikleri sektör sayısını sınırlandırma yoluna gidiyor. Yeni yatırımlarda da sınırlandırmaya giden CEO’lar sıfırdan yapılan yatırımlardan çok dijitalleşme ve yeni teknolojilere yatırımı önceliklendiriyor. 10 yıl önce 12-13 sektörde faaliyet gösterdiklerini söyleyen Yıldırım Holding Yönetim Kurulu Başkanı Yüksel Yıldırım, sektör sayısını önce 7’ye ardından 5’e indirerek büyümede yaşadıkları direnci kırdıklarına dikkat çekiyor. Grup olarak enerji ve hizmet sektörlerinden uzaklaşmayı düşünmediklerini söyleyen Öztürk Grup Yönetim Kurulu Başkanı Ufuk Öztürk, “Çok dağıldığınızda başa çıkmanız çok zor oluyor” diyor. Gayrimenkul, turizm, enerji ve lojistik olmak üzere kendilerine yatırım ve büyüme hedeflerinde 4 ana sektör belirlediklerini söyleyen Öztürk, bulundukları sektörleri Türkiye dışına taşıyıp kurumsal bir yapıyla büyütme hedeflerinin olduğunu ifade ediyor. Babasının girişimci bir yapısı olduğunu ve bu nedenle geçmişte pek çok sektöre girdiğini söyleyen Aslan Yapı Grubu Yönetim Kurulu Üyesi Mahmut Arslan da odaklanmaya gitmek zorunda kaldıklarını ve bu nedenle geçmişte yaptıkları ancak son yıllarda çıktıkları pek çok iş olduğunu belirtiyor. Bugün inşaattan sağlığa, tarımdan enerji ve otomotive kadar faaliyet gösterdikleri iş alanını 6 sektörle sınırlandırdıklarını anlatan Arslan, “İş olarak çok dağılınca yönetmek zorlaşıyor. 6 sektörü 10’a çıkardığınızda başarı şansınız azalıyor” diyor. Arslan, farklı sektörlerde faaliyet gösterirken iyi ekip kurmaya ve çalışanlara yatırım yapmaya özen gösterdiklerini ifade ediyor. 

İK’DA DURUM NE?

CEO’lar için iş hayatındaki bariyer ve direnç noktalarının önemli bir kısmı da çalışanlarla ilgili oluyor. Özellikle şirketteki çalışan sayısı direnç noktalarından biri ve bu konuda da 10 yıl öncesine göre değişim yaşanıyor. 10 yıl önce çalışan sayısı 50’yi aşınca organizasyonda sıkıntılar doğabiliyor ve İK yönetimi zorlaşıyorken bugün 250 çalışandan sonrasını yönetmek daha zor olarak kabul ediliyor. Şirketlerde 250 çalışandan sonrasını yönetmenin zorlaştığını söyleyen BS Executive Search Kurucusu Duygu Kütahya, “Bu direnci kırmak için çalışan bağlılığı, kurum kültürü ve kurumsallaşma yatırımları yapılıyor” diyor. 250 çalışanı geçtikten sonra İK yatırımlarının kapsamının genişlediğini söyleyen Kütahya, çalışana yatırım yapan kurumsallaşmış şirketlerde 100 çalışana 1-2 İK çalışanının düştüğünü ifade ediyor. Çalışanlar açısından da üst kademede terfi süreçlerinde direnç yaşanıyor. Son dönem şirket dışından atamaların terfilerde direnç oluşturduğunu söyleyen AL Danışmanlık Genel Müdürü Ayşen Laçinel, dikey organizasyon yapısı ve üst yönetimdeki az sayıdaki pozisyonun buna neden olduğunu belirtiyor. Duygu Kütahya da terfilerdeki dirençten dolayı bir direktörün C seviyeye gelebilmesinin 8-10 yıl sürebildiğini söylüyor. Sadece terfilerde değil kadın çalışan ve yönetici sayısında da direnç var ve bunu aşmak pek çok büyük grup için önemli hedefler arasında. Çalışanlarının yüzde 47’sini kadınların oluşturduğu Boyner’de hedef kadın çalışan sayısında kritik sınır olan yüzde 50 hedefini geçmek. Şirketin yönetim kurulunda kadın yönetici hedefiyse yüzde 60 seviyesinde. Sadece Boyner’de değil Vodafone’dan Unilever’e kadar pek çok büyük şirket kadın çalışanlarla ilgili dirençleri kırmak için mücadele ediyor. Bu konuda hedef genellikle yüzde 50 barajını aşmak oluyor. Ancak yüzde 50 kadın çalışan oranının yakalanması zor bir süreç olduğu için İK uzmanları yüzde 25-30 kadın çalışan oranını da olumlu bir gelişme olarak nitelendiriyor.