"Fiyat öne çıkıyor değişimin tam zamanı"

İÇİNDE YAŞADIĞIMIZ ekonomik kriz döneminin en önemli özelliği çalkantı ve belirsizlik. Şirketlerin karşısında bu ortamda, 3 temel sorun duruyor: Talep daralması, likidite ve müşteri kaybetme riski. Yöneticiler, bir taraftan bu sorunları aşmak üzere kararlar alıp uygularken diğer yandan şirketlerini de geleceğe hazırlamak zorundalar. Türkiye’nin en önemli yönetim uzmanlarından Prof. Dr. Arman Kırım da bu durum tespitinden yola çıkarak şirketlere nasıl hayatta kalacakları ve büyüme stratejileri oluşturacakları konusunda bir kitap yazdı. “Krizden Nasıl Çıkarız?” adını taşıyan kitap, temmuz başında raflardaki yerini almış olacak. Kitap, okuyucusuna model, reçete ve uygulama teknikleri veren bir rehber olma iddiasını taşıyor. Kırım, kitabında bugün şirketlerin karşısında duran iki çok temel önceliği şöyle açıklıyor: “Önce hayatta kalabilmeyi başarabilmeliler, aynı zamanda büyümenin temelini atmalılar. Hayatta kalabilmek için üst yönetimin önceliği nakit yönetimi olmalı. Sizi batıracak olan da yaşatacak olan da nakdi durumunuzdur.”  
Capital, bugüne kadar “Mor İneğin Akıllısı” ve “Türkiye Nasıl Zenginleşir” gibi pek çok kitabıyla yönetim dünyasına önemli katkılar yapan, stratejiler geliştiren Prof. Dr. Arman Kırım’la yeni kitabı “Krizden nasıl çıkarız?” hakkında konuştu:
Capital:  Şirketlere, krizden nasıl çıkabilecekleri konusunda neler öneriyorsunuz? Krizden çıkış ne kadar sürebilir?
-  Kitap iki bölümden oluşuyor. Önce ABD’de krizin nasıl çıktığını, krizin kaynağının ne olduğunu anlatıyorum. Bu konuda kimsenin kafası net değil. Net olmayınca da “Dibi gördük mü” soruları çok geliyor. Neyin dibini görüyorsunuz?
En çok bu soruya gülüyorum. Bu memlekette krizin dibini göreceğiz ve hemen düzelme başlayacak diye bir hayalperestlik var. İnsanlar hala krizin nasıl bir kriz olduğunun farkında değil. “Ne oldu, bu kadar para buharlaştı mı” diye soruyorlar. Para zaten yoktu ki hepsi buhardı. Buhar buharlaşır mı?
Önce bu krizin eskisi gibi gelir geçer türünden bir kriz olmadığını anlamalıyız. Bu süreci 5-10 yıl yaşayacağız. Düzelme başlasa bile ani bir yükseliş olmayacak. Çünkü çok kişi işsiz kaldı, dünyada ciddi bir kapasite fazlası ve birikmiş stok var. Amerika’nın ve İngiltere’nin haddinden çok fazla borcu var. Evlerinin ve diğer varlıklarının değeri yerin dibine inmiş durumda.
Dolayısıyla işlerin normale dönmesi çok zaman alacak. Dünyada kapasiteler eriyecek, tekrar talep ortaya çıkacak, insanlar iş bulacak. Güzel günlere dönüş 7-8 yıl alabilir. Krizde aşağı doğru gidişte hafif hafif talep artışı şeklinde düzelme başlasa bile şartlar çok çetin olacak.
Capital:  Geçmiş yıllardaki krizleri incelediğimizde krizden sonra sektörlerin satışlarının krizden önceki seviyelerine çok kısa sürede geldiğini görüyoruz. Hatta birikmiş talep sonucunda daha yüksek satış rakamlarına ulaşıyorlar. Siz bu konuda ne düşünüyorsunuz?
-  Bu krizin nasıl düzeleceğini, çıkışın kaç yılda olacağını hiç kimse bilmiyor. Boyutları çok büyük. Örneğin otomotivde, dünyada çok yüksek bir kapasite fazlası var. Normal şartlarda yılda 60 milyon araca ihtiyaç varken şu an 90 milyon araçlık stok var. Bu stok fazlası nasıl erir bilemiyoruz.
Sadece otomotivde değil, her sektörde çıkış için ­ye­ni fi­kir­ler ge­re­ki­yor. Ör­ne­€in Türk oto­mo­tiv yan sa­na­yi­nin hib­rid oto­mo­bil­le­re yö­ne­lik par­ça­lar ge­li?­tir­me­si ge­re­ki­yor.
Capital:  Krizin gidişatı konusunda iki yaklaşım öne çıkıyor. Sizin bu konudaki öngörüleriniz neler? Krizin gidişatı W şeklinde mi yoksa geniş bir U şeklinde mi olacak?~
-  Bunların hepsi yalan. Krizin geleceğiyle ilgili hangi iktisatçı bir şeyler biliyorum diyorsa yalan söylüyor. Daha önce böyle bir kriz yaşanmış mı ki? Yaşanmamış bir krizden nasıl çıkılacağını kim, neye göre atıp tutuyor, anlamıyorum. Ben bilmiyorum. Aklı başında Nobelli iktisatçılar “bilmiyorum” diyor. Bilen varsa yalancıdır.
Capital:  Şirketlerin hayatta kalabilmesi ve büyüyebilmesi için yönetmeleri gereken en önemli riskler neler?
-  Talep daralması, nakit riski ve müşteri kaybetme riski en temel riskler. Örneğin müşteri riski çok büyüdü. Tüketici davranışları çok ciddi bir şekilde değişiyor.
Kısa süre önce Koton’da 4 binden fazla müşteriyle bir anket yaptık. Tüketicilerin alışverişte önceliklerini sorguladık. Modaya mı, çeşide mi, hızlı dönüşüme mi, fiyata mı önem verdiklerine baktık. Sonuçta sadece fiyata baktıkları ortaya çıktı. Bu çok büyük bir risk. Müşterin artık sadece fiyata bakıyorsa bütün reklam anlayışını, üretim modeli gibi tüm stratejilerini değiştirmen gerekir. Şirketler tüketici davranışlarındaki değişimi anlayıp buna göre sürekli strateji geliştirmek zorunda.
Capital:  Tüketiciler artık ucuzun peşinde. Şirketler de ucuza tedarik etmenin yollarını arıyor diğer yandan sürekli kampanyalar, indirimler yapıyorlar. Alt markalar yaratıp ucuza satıyorlar. Tüketici fiyatları hızla düşüyor. Bu akıllı bir yol mu? Peter Fisk, fiyat düşürmenin çok tehlikeli olduğunu söylüyor. Kriz bitince eski fiyat seviyelerine çıkılamayacağını düşünüyor.
-  Doğru söylüyor, lider markanızın fiyatını indirmemelisiniz. Burada en akıllıca yol alt markalar yaratıp onu ucuza satmak. Şirketler, lider markalarını değil de yeni markalar yaratarak o markanın fiyat stratejisini bu trende göre oluşturmalı. Asıl markalarının fiyatını kalıcı olarak düşürürlerse bir daha yukarı çıkarmaları çok zor olur. Alt markayı her zaman ucuza satabilirsiniz.
Lider markada ara sıra kampanya yapılabilir ya da markanın içi doldurulabilir. Fiyat indirmek yerine aynı fiyata ürünü daha değerli kılabilirler.
Örneğin Koleksiyon Mobilya, Bodrum’da yazlık site yaptı. Krizde 10-12 ev elinde kaldı. Fiyatlarını bir miktar aşağı çekti ama asıl başarılı uygulaması şu oldu: Tüm boş evlerin içini Koleksiyon Mobilya ürünleriyle doldurdu ve evi aynı fiyata sattı. Bu durumda müşteri için yazlığa gitmek birdenbire çok kolay hale geldi. Fiyat kırmak yerine, o fiyata sunduğun ürünün değerini artırmak çok akıllıca bir yaklaşım. Bu da bir fiyat indirme modeli ama fiyat seviyesi aşağı çekilmemiş oluyor.
Capital:  Talep daralması gibi ciddi bir durum söz konusuyken satışları nasıl artırabilirler?
-  Kitabımın ikinci bölümünde de bu konuya değiniyorum. Diyelim ki dünya ticareti yüzde 30 daraldı. Bu durumda dünyada krizden önce 10 bin tane tişört satılıyorsa şimdi 7 bin tane satılacak demektir.
10 bin tişörtü de dünyaya satan 30 ülke olduğunu düşünelim. Satışlar 7 bine indiği zaman bu 30 ülkenin eşit miktarda satış yapmasını bekleyemeyiz. 10 bin satılan dünyada yüzde 5 pazar payı alan bir ülkenin bugün 7 bin adetten yüzde 10 pazar payı almayı hedeflemesi gerekiyor. Talep dünyada düştü diye Türkiye’nin de satışlarının düşmesi gerekmez. Şirketler kan kaybeden rakiplerinin paylarını da alarak satışlarını artırabilir.
Capital:  Kitabınızda işe inovasyon gözlükleriyle bakmak gerektiğinden bahsediyorsunuz. Bunu yapan şirket örneği verebilir misiniz?
-  Örneğin Koton, sektöründe satışlar düşerken satışlarını artırıyor. Mayıs ayında sektörde metrekare başına piyasa küçülmesi, geçen yılın aynı ayına göre yüzde 5 oldu. Koton’un mayıs ayı ciro artışı yüzde 10. Nisan ayı sektörün küçülmesi yüzde 9, Koton’un büyümesi yüzde 4,5. Demek ki Koton sektörüne göre 13,5 puan önde. Üstelik alt marka da çıkarmadı.~

Peki Koton ne yaptı? Karşılanmamış müşteri ihtiyacına göre bir sürü proje geliştirdi. Örneğin, ‘Banafit’ adındaki projelerini oluşturmadan önce mağazalarında müşteriyi çok iyi dinlediler. Kadınlarda gömlek konusunda bir sıkıntı tespit ettiler. Çözüm olarak aynı bedende bölgesel fiziksel farklılıklara göre yeni 3 kalıp yarattılar.
Örneğin 38 bedenin mini, midi ve maksisini ürettiler. 3 farklı vücut tipindeki 3 müşteri de aradığı ürünü bulabilir hale geldi. Oysa kadınlar gömlek giymeye başladığı tarihten itibaren bu sıkıntı vardı. Kimsenin aklına bu soruna çözüm yaratmak gelmedi. Tüketici de sorunu kendinde gördüğünden, talep edemedi. Koton bu projeyle müşterisine de kendini çok değerli hissettirdi. Ayrıca dogmayı da sorgulamış ve üzerine gitmiş oldular.
Capital:  Dogmaları sorgulamaktan neyi kastediyorsunuz? Şirketler bu yolla nasıl başarılı olabilir?
-  Burada en güzel örnek Bayram Gazetesi’dir. Eskiden bayramlarda sadece Türkiye Gazeteciler Cemiyeti gazete çıkarırdı. İnsanların gazete okumak için en bol zamanlarının olduğu bir dönemde gazete çıkarmamak kadar saçma bir uygulama olamaz.
Ama bu dogmayı sorgulamak o zamanki Sabah Gazetesi’nin patronu Dinç Bilgin dışında kimsenin aklına gelmedi. Bilgin, “Bayramda büyük zarara uğruyoruz en fazla gazete satacağımız zaman gazete satmıyoruz. Böyle bir şey olamaz” dedi. “Ben basıyorum, böyle bir dogmayı kabul edemem” dedi. Ertesi yıl herkes bayramda gazete çıkarmaya başladı.