"A’ları Şirkete Çek B Ve C’yi Geliştir"

GE’nin CEO’larından Jack Welch, bilinçli kan değişimini en şiddetli şekilde savunanların başında geliyor. Welch’e göre bu bilinçli kan değişimi sayesinde çalışanlar arasında en çok performans göste...

17 TEMMUZ, 20150
Paylaş Tweet Paylaş
A’ları Şirkete Çek B Ve C’yi Geliştir

GE’nin CEO’larından Jack Welch, bilinçli kan değişimini en şiddetli şekilde savunanların başında geliyor. Welch’e göre bu bilinçli kan değişimi sayesinde çalışanlar arasında en çok performans gösteren A’lar şirkette kalıyor bu sayede şirket başarıya ulaşıyor. Bugün dünya çapında pek çok büyük şirket kan değişimine sıcak bakıyor. B ve C’leri A’ya çekmek için ciddi bir çaba sarf ediyor. C’leri geliştirebilmek için yatırım yapıyor. Dünyada performanslarına göre çalışanlarını A, B, C diye sınıflandıran şirketlerin sayısı artarken, Türkiye’de de insan kaynaklarını güçlendirmek isteyen şirketler bilinçli kan değişimini benimsiyorlar.

Küresel rekabetin giderek arttığı, piyasa koşullarının hassaslaştığı bir ortamda şirketler işveren olarak büyük bir baskı altındalar. Bir yandan maliyetleri kısarak gelirleri artırmaya çalışırken bir yandan da kendilerini yarınlara taşıyacak doğru yetenekleri işe almaya çalışıyorlar. Doğru yeteneklere ulaşamadıkları durumlarda ise aldıklarını işten çıkarmak zorunda kalıyorlar.  

Ernst&Young Türkiye danışmanlarından Elif Baydar, şirketlerdeki kan değişimleri incelendiğinde genel bir trendden söz ediyor. Baydar şöyle diyor:

“Performans değerlendirme sistemleri doğrultusunda yapılan ölçümlere bakıldığında, şirket çalışanlarının yüzde 15’lik diliminin en iyi performansı gösterdiği düşünülen A sınıfında yer aldığını; ortalama performansa sahip olduğu düşünülen B sınıfının şirket çalışanlarının yüzde 60’lık bir kesimini oluşturduğunu; geri kalan yüzde 25’lik dilimin ise C sınıfı olarak adlandırılan ve en düşük seviyede performans sergileyen kesim olduğu gözlemleniyor”.

Performans değerlendirme sisteminin etkin olarak kullanıldığı kurumsal yapılarda C sınıfında yer alan şirket çalışanları, düzenlenen eğitimlerle geliştirilerek B sınıfına kaydırılmaya çalışılıyor. Bazı şirketlerde iki dönem üst üste istenilen performans seviyesine gelinmediğinde, bu kişileri işten çıkarma yoluna gidiliyor. Baydar, “Bu açıdan bakıldığında yüzde 25’lik kesimin yüzde 15’i eğitimler sonucunda tekrar bünyeye kazandırılabiliyor. Ancak, geri kalan yüzde 10’luk dilim dışarıdan kişilerle değiştiriliyor” diyor.

Günümüzde A,B,C uygulaması performans değerlendirme sisteminin aktif olarak kullanıldığı yapılarda yaygın bir uygulama. Şirketler kariyer ve yedekleme planlarını da bu doğrultuda gerçekleştiriyorlar.

A sınıfı elde tutulmalı
Yönetim guruları ise A sınıfının mutlaka elde tutulması gerektiğinin üzerinde önemle duruyorlar. Şirketler ellerinde tuttukları A sınıfı yetenekler sayesinde başarıya ulaşabiliyor veya tam tersi bir durum söz konusu olabiliyor. Bu yetenekler başka şirketlere geçtiğinde elemanını kaybeden şirket oldukça yüklü bir maliyetle karşı karşıya kalabiliyor. Sadece elemanlarını değil onların sahip olduğu bilgi ve ilişkiler ağını da diğer şirketlere kaptırıyorlar. 

A sınıfını elde tutmanın dışında önemli bir diğer konu da B ve C’leri A’ya çekmek. Bunun içinse şirketler hedef bazlı yönetim tarzını benimsiyor. B ve C’lere somut hedefler vererek performans değerlendirme dönemlerinde bu hedefler doğrultusunda değerlendirme yapıyorlar. Hedeflerini gerçekleştirememiş dolayısıyla beklenenin altında performans göstermiş çalışanları ile bu durumun nedenlerini karşılıklı olarak görüşüyor ve durumu değiştirebilmek için eğitim programları düzenliyorlar. Koçluk sistemi de son dönemde gelişmekte olan bir uygulama. Her aşamada çalışanla iletişim içerisinde olan koçlar çalışanı istenilen A seviyesine getirebilmek için çeşitli programlar uyguluyorlar.

Dünyada da trend aynı 
Dünyada da A, B, C uygulaması oldukça yaygın biçimde kullanılıyor. Örneğin, GE’nin CEO’larından Jack Welch, bilinçli kan değişimini en şiddetli şekilde savunanların başında geliyor. Welch’e göre bu bilinçli kan değişimi sayesinde A’lar şirkette kalıyor ve bu sayede şirket başarıya ulaşıyor. 

Dünya çapında diğer büyük firmalar da kan değişimine sıcak bakıyorlar. B ve C’leri A’ya çekmek için ciddi bir çaba sarf ediyorlar. Direkt C’leri işten çıkarma yoluna gitmeden onları geliştirebilmek için, yatırım yapıyorlar.

Dünyada A,B,C uygulamasını hayata geçiren şirketler arasında GE’den başka otomotiv devi Ford, bilgisayar pazarının lideri Hewlett Packard gibi şirketler de var. Örneğin, bu uygulamaya 200 yılında başlayan Ford, başlar başlamaz çalışanlarının yüzde 10’una A, yüzde 80’ine B ve yüzde 10’una C  derecesi verdi. HP’nin ise 1’den 5’e kadar uzanan bir kategori yöntemi var. 2001 yılında şirketin çalışanlarının yüzde 15’i  en yüksek kategoride, yüzde 5’i ise en düşük kategoride yer alıyordu.   

Türkiye’de büyük holdingler öncü
Dünyada şirketler insan kaynaklarını değerlendirmede; yıllık hedef ve sonuçlara dönük performans değerlendirmesi, 360 derece uygulaması, çeşitli envanterlerle değerleme ve “forced ranking”, yani elemanları kıyaslama amaçlı sıralama yöntemi gibi sayısız yöntemden yararlanıyorlar. Türkiye’de de bire bir A,B,C uygulaması olmasa bile bu yöntemlerin biri ya da birkaçını kullanarak insan kaynaklarını güçlendiren çok sayıda şirket var. 

Örneğin, Arçelik, çok yönlü yetkinlik değerlendirme ve performans değerlendirme sistemleri uyguluyor. Kişilerin performans puanları da, iş hedeflerinin ve yetkinliklerinin ortak değerlendirilmesinin bir sonucu olarak ortaya konuyor. Performans sonuçları beklenen seviyenin altında olan kişiler için eğitim ve gelişim programları düzenleniyor.

Boyden İnsan Kaynakları Danışmanlığı yönetici ortağı Özlem Ergün, Türkiye’deki uygulamalara büyük holdinglerin öncülük yaptığını söylüyor. KOBİ’lerin bu sistemleri kullanacak gücü olmadığını belirten Ergün, “aile şirketlerinin büyük çoğunluğunda da bunlar hala lüks” diyor. 

Ford her yıl not veriyor
Şirketlerde insan kaynağını güçlendirmeye yönelik farklı uygulamalara bir örnek de Ford Otosan’ın uygulaması. Ford Otosan, mevcut çalışanlarının 1 yıl içerisindeki iş performansını, iki farklı değerlendirmenin toplamında ortaya çıkarıyor. Önce bir “scorecard” değerlendirmesi yapılıyor. Ardından çalışanların yöneticileri bir başka değerlendirme gerçekleştiriyor. Bu iki değerlendirmeden çıkan sonuçlar çerçevesindeki “başarı” toplamı alınıyor ve bu bir performans harfi ile ifade ediliyor. Yıl içerisinde kendisinden bekleneni, beklendiği şekilde gerçekleştiren çalışanlar için, bu harf “C” olurken olağanüstü performans “A” harfi ile, yetersiz performans ise “E” harfi ile gösteriliyor. 

“D” veya “E” olarak performans değerlendirmesi yapılmış olan çalışanlar, performanslarının iyileştirilmesi için yapılan çalışmaların başında, bölüm yöneticilerinin bu çalışanlarla yaptığı görüşmeler geliyor. Performansın artırılabilmesine imkan sağlanabilmesi için, “iş zenginleştirme” yapılabildiği gibi, gerekli görülürse “iş değişikliği” de yapılabiliyor. Her şeye rağmen performansta bir gelişme sağlanamıyorsa, şirket ve çalışanın ortak menfaatleri doğrultusunda mevcut iş ilişkisi gözden geçiriliyor.

İşgücü dönüşüm hızı 
Philip Morris’de de genel müdürden satış teşkilatının en son noktasındaki çalışana kadar tüm çalışanlar yöneticileri tarafından yıllık olarak belirlenen iş hedefleri doğrultusunda ve temel performans kriterleri üzerinden not alıyor. Bunun dışında bir kategorizasyon yapılmıyor. Yıllık yapılan performans değerlendirmeleri sonucunda beklentileri karşılamayan çalışanlar için 6 aylık bir gelişim fırsatı sağlanıyor. Bu amaçla çalışan ve yöneticisi arasında yapılan toplantılarla belirlenen içeriğe göre görev başında ve görev dışında eğitimler, rotasyon ve projelerden oluşabilen kişiye özel bir gelişim programları hazırlanıyor.

Philip Morris Sabancı’da işgücü dönüşüm hızı, istifalar da dahil olmak üzere yıllık ortalama yüzde 1.2 oranında gerçekleşiyor. 

Honda Türkiye’de ise A, B ve C şeklinde değil, başka bir formatta performans değerlendirmesi yapılıyor. Düşük performanslı çalışanların gelişmesi gerekli yönleri belirleniyor ve bu yönlerini geliştirebilmek amacıyla çalışanlara eğitim veriliyor. Bazen düşük performanslı çalışan istifa ederek işten ayrılıyor, bazen de şirket tarafından işten çıkarılıyor. Honda Türkiye Genel Müdür Yardımcısı Ümit Karaarslan geçen yıl Honda’da beyaz yakalı çalışanların yüzde 4' ünün işten ayrıldığını söylüyor. 

Unilever A’ları destekliyor
Unilever Türkiye’de A,B,C sistemi kullanılmıyor, ancak şirket çalışanları için her yı performans geliştirme planlaması yapıyor. Unilever İnsan Kaynakları Müdürü Cezmi Özkunt, uygulamayı şöyle anlatıyor:

“Unilever'de A, B, C sistemi kullanılmıyor. Ancak çalışanlarımız için yıllık düzenli periyotlarda gerçekleştirdiğimiz “Performans Geliştirme Planlaması” adlı bir sistemimiz ve bu sistemi destekleyen geniş bir yelpazede farklı gelişim araçlarımız var. 

Unilever'de özellikle iyi performans gösteren çalışanlarımızın yetkinliklerinin düzeyini artırmak için yine eğitimler ve coaching/mentoring uygulamalarından faydalanıyoruz. Tüm çalışanlar için yapılanların, sonuçların zamanında takdir edilmesi motivasyonu artırıyor ve bu yolda olan çabaların etkin bir hale gelmesini sağlıyor. Bunların yanı sıra tabii ki her şirkette olduğu gibi Unilever'de de, söz konusu sistemde C diye belirtilen özelliklerin sergilendiği ve sağlanan gelişim fırsatlarının değerlendirilemediği durumlarda kan değişikliğine gidiliyor. Bu değişimin oranı da Unilever'de yıllık ortalama yüzde 6 düzeyinde oluyor. 

Turkcell 5’li skala uyguluyor
Turkcell performans yönetim sistemiyle çalışanlarını hedef ve yetkinlikleri üzerinden değerlendiriyor ve bu değerlendirmeyi “360 derece” uygulaması ile zenginleştiriyor. Değerlendirmelerin sonucunda çalışanlar “5’li skala” üzerinden, “başarısız”, “gelişmesi gerekli”, “başarılı”, “çok başarılı” ve “üstün başarılı” olarak sınıflandırılıyor. Turkcell İş Destekten Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Selen Kocabaş, uygulamaya ilişkin şunları söylüyor:

“Performans boşluğu olan çalışanların gelişimlerini desteklemek amacıyla ilgili konularda, yönetici ve çalışanın önerileriyle, eğitim ve  eğitim dışı çözümler uygulanıyor. Amacımız, kaybetmek istemediğimiz çalışanlarımızı doğru stratejilerle elimizde tutmak. Bu noktada  amacımıza ulaştığımızı yüzde 2’lik bir çalışan devir oranı (turnover) ortaya çıkıyor.  Ancak uygulanan gelişim planlarına rağmen  performansını geliştirmeyen çalışanlarımızın yerine yüksek potansiyelli yeni arkadaşlarımızı organizasyona dahil ediyoruz. Her yıl büyümeyle birlikte yüzde 10 kadar yeni arkadaşımız daha aramıza katılıyor ve böylece bünyemize her yıl mevcudun yüzde 12’si kadar yeni eleman katılmış oluyor”. 

“Şirketler Yılda Yüzde 10-15 Oranında Kan Yeniliyor”

Hassas Ve Tabu Alanlar

Batıda moda deyimi ile bu konuyu pervasızca ortalık yerde konuşmak, ileri geri gündeme almak  ‘politically correct’ yani ‘usul ve adaba uygun olma’ya ters düşüyor. Şirketten yıllık bazda kaç kişinin sistem dışına çıkarılması gerektiği, bu sürecin taze kan, oksijen gibi  şirketin sağlığı açısından gerekliliği gibi konular duyarlılık içinde sessiz sedasız görüşülen, hassas ve tabu alanlar. Ancak şirketleri canlı birer organizma olarak değerlendirirsek,ve de işe girmek kadar işten ayrılmanın da doğal sayılması gerektiğine inanıyorsak bu gizli alanlara da değinmeliyiz.

Ortalama Değişim Hızı

Şirketlerin yıllık ortalama asgari yüzde 5 oranında eleman çıkarmaları gerektiği yönünde genel bir kanaat var. Bu oran, 500 kişilik bir işletmede yıllık bazda 25 ayrılan anlamına geliyor. Bu şirketin tüm kadrosuna kıyasla tehlike yaratmayacak kadar büyük bir oran değil ama yine de sınırlı bir hareketlilik yaratacak güçte. Türkiye’de şirketlerin ise yüzde 10-15 lere kadar bir eleman çıkış  hareketliliğine tahammül etmek de zorlanmadığını düşünüyorum. Bu oranların yüzde 3-6’sının işten çıkarma, geri kalanın ise istifa, emeklilik, askerlik gibi nedenlerle gerçekleştiğini zannediyorum.

Kuzey Amerika Örneği

Kuzey Amerika kökenli insan kaynakları uygulamaları örgütün bu ve benzeri yöntemlerle insan gücünü değerlendirmeye tabi tutarak  benzerlerine kıyasla nerede durduklarına dönük yorumları destekliyor. Bu tür uygulamalarda tüm kadronun “beklenenin üzerinde başarılı olanlar” genellikle yüzde 15-20, “ortalama performans gösterenler” yüzde 55-60, “gelişme ihtiyacı olanlar” yüzde 15-20, “yetersiz performans” ise yüzde 15-20  arasında olması gerektiği baştan kural olarak belirleniyor ve yöneticilerden bu oranları uygulamaları isteniyor.

Türkiye’de Nasıl?

Kıyaslayarak sıralama yönteminde ise mevcut çalışanlar; en parlak yıldızdan en sönük, hatta hiç ışık vermeyene kadar birbirleri ile karşılaştırılarak performansları ve yönetsel ve gerektiğinde işe yansıyan kişilikleri ile değerlendiriliyor. Türkiye’de bu kadar disiplinli ve periyodik bir değerleme yapılmadığına inanıyorum. Buna karşılık küçülme, yeniden organizasyonel tasarım ve şirket evlilik ve kapanmalarında bu tür yöntemlerle insan kaynakları yönetilmeye çabalanıyor. Ayrıca kariyer yönetiminde, yükselmelerde kıyaslama ile adaylar arasından kimin tercih edileceğine karar verilebiliyor.

“A,B,C Ayrımı Yüzeysel Bir Bakış Olabilir”

Örnek Yönetim Ekolü

İnsanları iş yaşamında A, B, C diye ayırmak yüzeysel bir bakış gibi geliyor. Şimdi gurulara sorarsak yüksek kavramsallıştırma becerileriyle A’ları Atılımcılar, B’leri Becerikliler, C’leri de Cılızlar diye tanımlayacaklardır. Japon yönetim ekolü performans düşüklüğünü aile içi bir problem olarak algılar. Önce kurumun içine, yönetim anlayışına bakar. Performans düşüklüğünün kurumsal nedenlerini bulmaya çalışıyor. Yani genelden özele giden bir değerlendirme metodu vardır. 

Hangi Soruları Sormak Gerekiyor

Fazlaca idealist görünen bu kolektivist anlayış aslında bize bazı ipuçları veriyor. Performansı düşük olan kişinin verimsizlik kaynaklarına bakmak için yeterince zaman harcıyor muyuz? Bu çalışan, şirket içerisinde farklı bir fonksiyonda daha başarılı olabilir mi? Pozisyonundan ne kadar tatmin oluyor? Kariyer hedeflerine hizmet eden bir yerde mi? Ona kendisini gerçekleştirmek için fırsat veriyor, verdiğimizde de onu ödüllendiriyor muyuz?

Rahatlık Tuzağına Düşmüş Çalışanlara Dikkat

Performans problemleri karşısında elbette önlem alınmalıdır. Özellikle rahatlık tuzağına düşmüş kıdemli çalışanlara dikkat edilmelidir. Bu pozisyonlarda kan değişimini yaratmak da önem kazanır. Ama bu belirli periyotlarla C’leri gönderelim ve kan değişimini gerçekleştirelim gibi bir uygulamaya indirgenmemeli. Bu durumda kurumsal güvenirliğinizi yıkar ve organizasyona zarar verecek bir korku kültürünü yaratmış olursunuz.

Türkiye’de Şirketler Nasıl Uyguluyor? 

TURKCELL Turkcell performans yönetim sistemiyle çalışanlarını hedef ve yetkinlikleri üzerinden değerlendiriyor ve bu değerlendirmeyi “360 derece” uygulaması ile zenginleştiriyor. Değerlendirmelerin sonucunda çalışanlar “5’li skala” üzerinden, “başarısız”, “gelişmesi gerekli”, “başarılı”, “çok başarılı” ve “üstün başarılı” olarak sınıflandırılıyor. Her yıl mevcut çalışanların yüzde 12’si kadar yeni eleman alıyor.

HONDA Honda Türkiye’de düşük performanslı çalışanların gelişmesi gerekli yönleri belirleniyor ve bu yönlerini geliştirebilmek amacıyla eğitim veriliyor. Bazen düşük performanslı çalışanlar istifa ederek işten ayrılıyor, bazen de şirket tarafından işten çıkarılıyor. Geçtiğimiz yıl Honda’da beyaz yakalı çalışanların yüzde 4'ü işten ayrılıyor. 

PHILIP MORRIS Philip Morris’de tüm çalışanlar yöneticileri tarafından yıllık olarak belirlenen iş hedefleri doğrultusunda ve temel performans kriterleri üzerinden not alıyor. Yıllık yapılan performans değerlendirmeleri sonucunda beklentileri karşılamayan çalışanlar için 6 aylık bir gelişim fırsatı sağlanıyor. Philip Morris Sabancı’da işgücü dönüşüm hızı ise yıllık ortalama yüzde 1.2 oranında gerçekleşiyor. 

FORD Ford Otosan, mevcut çalışanlarının 1 yıl içerisindeki iş performansını, iki farklı değerlendirmenin toplamında ortaya çıkarıyor. Önce bir “scorecard” değerlendirmesi yapılıyor. Ardından çalışanların yöneticileri bir başka değerlendirme gerçekleştiriyor. Yıl içerisinde kendisinden bekleneni, beklendiği şekilde gerçekleştiren çalışanlar için “C”, olağanüstü performans gösterenler “A” harfi, yetersiz performans gösterenler ise “E” harfi ile tanımlanıyor. 

ARÇELİK Arçelik çok yönlü yetkinlik ve performans değerlendirme sistemleri uyguluyor. Kişilerin performans puanları da, iş hedeflerinin ve yetkinliklerinin ortak değerlendirilmesinin bir sonucu olarak ortaya konuyor. Performans sonuçları beklenen seviyenin altında olan kişiler için ise performanslarını geliştirmek zere eğitim ve gelişim programları düzenleniyor.

UNILEVER Unilever Türkiye’de A,B,C sistemi kullanılmıyor, ancak çalışanlar için her yıl bir “Performans Geliştirme Planlaması” sistemi hayata geçiriliyor. Özellikle iyi performans gösteren çalışanların yetkinliklerinin düzeyini artırmak için eğitimlerle birlikte coaching/mentoring uygulamalarından da faydalanılıyor. Şirketin yıllık ortalama değişim oranı ise yaklaşık yüzde 6 düzeyinde.

"A Sınıfı Mutlaka Elinizde Tutun."
Şirketinizde çalışan en iyi 20 kişinin bir yıl içerisinde istifa ettiğini ya da toplu olarak başka bir şirkete transfer olduğunu düşünün. Bu inanın ki, Silikon Vadisi’nde sıkça olan bir şey. Bu değişimin arkasında yatan nedenlerin başında tabii ki para geliyor. Ancak, çok daha önemli olan neden çalışanların bir sonraki büyük projede yer almak istemeleri. Yeni buluşların, sektörü dönüşüme uğratacak modellerin peşinde olan şirketler aynı zamanda en iyi yetenekleri de bünyelerinde topluyorlar. Çünkü, A sınıfı yetenekler, A sınıfı projelerde yer almak istiyorlar. Devrimci iş modellerine imza atmak için bu projelere şans vermek ve  yaratıcı yetenekleri şirkette toplamak kaçınılmaz. 

YARATICILARI ÖDÜLLENDİRİN  Yöneticiler şuna inanmalılar ki, büyük kazanmak, ancak yeni bir şey yaratmakla mümkün. Dolayısıyla, denenmiş yöntemleri geride bırakıp, risk alma cesaretini gösteren ve yeni şeyler deneyen çalışanların kazançlarının da diğer çalışanlardan farklı olması doğal. 

Çalışanları hisse senedi yoluyla ödüllendirmek Silikon Vadisi’nde sıkça uygulanan bir yöntem. Peki şirketinizde bir yetenek havuzunu yaratmanın maliyeti ne kadar olmalı? Silikon Vadisi’nde 1998 yılında 41 şirket halka arz edilmiş. Bu şirketlerin piyasa değeri 27 milyar dolara ulaşmış. Silikon Vadisi’nde kalifiye eleman sayısının 500 bin olduğunu düşünürsek, bir çalışanın yarattığı değerin 54 bin dolar olduğu ortaya çıkar. 54 bin doları şirketinizdeki çalışanların sayısı ile çarpın. Geçen yıl şirketinizin çalışan başına yarattığı değer bu kadar mı? 

Hande D.Süzer

hdemirel@capital.com.tr

 


İLGİNİZİ ÇEKEBİLİR

Yorum Yaz